Оценка качества управления ОАО «КОЛОС»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное ГОСУДАРСТВЕННОЕ Бюджетное ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. В.Г.ШУХОВА»

(БГТУ им. В.Г. Шухова)

Кафедра стратегического управления

Курсовая работа По дисциплине: «Теория менеджмента»

На тему: «Оценка качества управления ОАО «КОЛОС»

Выполнила: студентка группы М-21

Н.В. Сивцева Проверил:

И.В.Афанасьев Белгород-2014

Содержание Введение

1.Теоертические аспекты оценки качества управления на предприятии

1.1 Понятие качества, качества управления, цели и задачи формирования системы качества управления в организации

1.2 Методы, способы, подходы формирования системы качества управления на предприятии

1.3 Проблемы формирования системы качества управления на предприятии

2. Оценка качества управления на примере ОАО «КОЛОС»

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Сложившаяся система оценки качества управления в организации

2.3 Миссия и цели ОАО «КОЛОС»

3. Диагностика проблем

4. Решение проблем Заключение Список использованной литературы Введение Качество управления предприятием — сложное, универсальное понятие. В современном менеджменте отсутствует общепринятое его определение, и содержание его четко не установлено. На практике о качестве управления судят косвенно — по достигнутым результатам деятельности. Поэтому часто в публикациях качество управления отождествляется с эффективностью, результативностью управления.

Характерной особенностью управления любыми объектами является достижение определенных целей. Эта общая особенность может быть положена в основу определения процесса управления. Процессом управления называют целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления в целях реализации функций управления.

Процесс управления состоит из циклически повторяющейся во времени последовательности видов управленческой деятельности, которые получили название функций управления. Выделение функций в процессе управления может быть выполнено с различной степенью детализации. В качестве наиболее общих агрегированных функций управления обычно рассматриваются планирование, организация, мотивация и контроль. Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления так или иначе связана с принятием и реализацией решений. Этим прежде всего определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении.

Управленческие решения — один из наиболее важных процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно. Каждый менеджер знает, что, прежде чем начинать какое — либо дело, необходимо определить цель своих действий: стратегическую (на долговременную перспективу) и тактическую (для конкретного действия).

Цели должны быть конкретными и измеримыми, т. е. для каждой цели должен существовать критерий, который позволил бы оценить степень ее достижения. Если такого критерия нет, то невозможна реализация одной из основных функций управления — контроля. И в этом смысле цель, степень достижения которой можно количественно измерить, всегда лучше цели, сформулированной лишь словесно.

Не менее важное профессиональное качество менеджера — умение предвидеть. Тот, кто не умеет предвидеть, не может управлять.

Внешняя и внутренняя среда, в которой функционирует организация, подвержена непрерывным изменениям, степень значимости которых различна. Чтобы не оказаться в ситуации водителя, не заметившего резкого поворота дороги, контроль за состоянием внешней и внутренней среды организации должен осуществляться непрерывно. Именно результаты оценки качества и контроля управленческих решений являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Только правильно оценив возможные потери и выигрыши, разработав программу действий по предотвращению возможных отрицательных последствий, можно принять качественное управленческое решение.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что в рыночной экономике проблема качества является важнейшим фактором повышения уровня жизни, экономической, социальной и экологической безопасности. Качество — комплексное понятие, характеризующее эффективность всех сторон деятельности: разработка стратегии, организация производства, маркетинг

Целью выполнения данной работы является оценка качества управления в организации.

Для достижения цели исследования в работе поставлены и решены следующие задачи:

Рассмотрены теоретические аспекты оценки качества управления на предприятии;

Проведена оценка качества управления ОАО «КОЛОС».

Объектом исследования является ОАО «КОЛОС».

Предметом исследования является оценка качества управления в организации.

1. Теоертические аспекты оценки качества управления на предприятии

1.1 Понятие качества, качества управления, цели и задачи формирования системы качества управления в организации

Качество управления может исследоваться в разных аспектах и с разных позиций. Наиболее содержателен экономический аспект, когда качество управления рассматривается как интегрированная характеристика умения предприятия успешно вести бизнес. Проявляется качество управления в выборе и обосновании целей деятельности, в способах воздействия на основные и обслуживающие процессы создания продукта, в характере действий по определению и формированию конкурентных преимуществ.

С одной стороны, качество управления определяет режимы функционирования предприятия в границах его возможностей и эффективность протекающих процессов. Его можно рассматривать как функцию многочисленных и разнообразных внутренних факторов: профессионализма менеджеров, эффективности коммуникаций, системы принятия управленческих решений, оснащенности современными средствами.

С другой стороны, оно проявляется в уровне рыночных возможностей предприятия, что выражается в степени достижения целевой функции и зависит от удовлетворения общественной потребности, потребительской полезности выпускаемых товаров.

Качество управления нельзя относить только к качеству менеджмента подобно тому, как нельзя сводить качество товара к качеству процессов его создания. Качество управления — это не только свойства протекающих в системе управления информационных, трудовых и других процессов, но и результативность деятельности предприятия на рынке, проявление того, в какой степени установленные цели деятельности соответствуют состоянию внешней среды, выпускаемая продукция — запросам потребителей, используемые стратегии — действиям конкурентов и т. д. Поэтому в комплекс показателей оценки качества управления обязательно входит учет результатов деятельности предприятия на рынке.

Определяя содержание категории «качество управления», следует использовать принцип многоуровневого описания объекта исследования, представив его в виде следующей иерархической структуры:

1)качество управления предприятием

2) Качество системы управления (Качество управления объектом).

3) Качество управления функциональными областями: исследованиями и разработками, производством, сбытом, обслуживанием, финансами

4) Качество управления ресурсами: материальными, трудовыми, информационными

5)Качество труда групп исполнителей.

6) Качество труда отдельных исполнителей.

Таким образом, качество управления — это совокупность свойств, определяющих возможность создания надлежащих условий для эффективного функционирования, развития и обеспечения конкурентоспособности предприятия путем выбора, интегрирования и комбинирования средств воздействия на определенные факторы внутренней и внешней среды. В конечном счете, это способность генерировать и реализовывать конкурентные преимущества, причем повышение качества управления связано не только с изменениями в системе менеджмента и элементах этой системы, оно и является движущей силой изменений.

1.2 Методы, способы, подходы формирования системы качества управления на предприятии Цель оценки качества управления заключается в выявлении того, насколько характеристики выбранной модели системы менеджмента отвечают требованиям эффективности и конкурентоспособности. Для этого оценивается содержание деятельности и устанавливается степень рациональности выбранных подходов к решению проблем управления с позиций выработки эффективных реакций на изменения среды, способствующих укреплению позиций предприятия на рынке, повышению уровня функциональной и структурной организованности системы, совершенствованию механизмов самоорганизации. Подобная оценка ориентированана лучшее использование ресурсов, конкурентоспособности предприятия.

В основу оценки качества управления легли следующие принципы:

1)обязательность оценки качества управления с целью контроля за эффективностью развития компании;

1)проведение оценки качества управления на основе совокупности обобщенных показателей, имеющих иерархическую структуру;

2)методический подход к оценке качества управления, учитывающий изменения условий деятельности предприятия;

3)практичность подхода к оценке качества управления.

Измерение и оценивание результатов на основе показателей, отражающих количественную сторону деятельности предприятия, не составляет особого труда, поскольку существует методика экономического анализа. Однако для оценки качества управления недостаточно знать только значения и уровень достигнутых экономических показателей, необходимо также оценить их структуру, т. е. расположение (соотношение) в определенной последовательности в зависимости от избранных приоритетов в изменении их значений.

Измерение и оценка качества управления могут осуществляться с помощью метода распознавания образов, т. е. путем сравнения оцениваемой структуры показателей (за определенный период) со структурой, определяемой в качестве эталона (норматива). Нормативная структура представляет собой упорядоченный ряд показателей, проектируемый с учетом условий наилучшего, т. е. качественного использования ресурсов и возможностей предприятия, исходя из характера поставленных целей, ситуации и этапа развития предприятия.

Оцениваемая (фактическая) структура показателей может представлять любые их комбинации и отражать сложившиеся приоритеты в реальных условиях действия системы менеджмента. Отклонения в структуре показывают уровень качества управления, достигнутый за определенный период. По величине отклонения можно судить о содержании и характере деятельности в области решения проблем, допущенных ошибках в разработке и реализации стратегий развития.

Число показателей в структурах устанавливается исходя из целей оценки, наличных ресурсов и требований к точности. Причем для оценки качества управления предприятием в целом должна рассматриваться только та группа показателей, которая является общесистемной. Для других уровней управления следует использовать свою детализированную структуру показателей. Эффективность метода во многом зависит и от научных позиций исследователя, адекватности понимания анализируемых ситуаций, имеющихся аналогий, успешных примеров и навыков решения схожих проблем.

Этот процесс можно выстроить по следующему алгоритму:

1. Идентифицировать условия деятельности предприятия в бизнес-системе;

2. Выразить целевую функцию предприятия количественно и осуществить ее декомпозицию;

3. Определить состав показателей, отражающих результаты рыночного роста и состояние потенциала предприятия, представив их в виде первичной информации;

4.Осуществить отбор показателей;

5.Установить нормативные соотношения в изменении отобранных показателей, т. е. построить нормативные структуры показателей в соответствии с условиями рыночной среды и внутренними условиями развития;

6. Осуществить выбор нормативной структуры с учетом ситуационных характеристик и особенностей этапа развития предприятия;

7. Определить фактическую структуру показателей, отражающую сложившиеся приоритеты в использовании и развитии потенциала;

8. Оценить соотношение нормативной и фактической структур показателей;

9.Сделать выводы о достаточности/ недостаточности этого уровня и результативности применяемых стратегий развития предприятия. Если оценка используется для оперативного совершенствования деятельности подразделений и процесса принятия управленческих решений, то следует продолжение:

10. Выявить внешние и внутренние факторы, обусловившие значения и приоритеты показателей фактической структуры, установить их влияние;

11. Разработать и осуществить мероприятия по повышению качества управления, предусмотрев улучшение организации потенциала и повышение степени его системности;

12. Вновь оценить достигнутый уровень качества управления, т. е. осуществить возврат к пп.

Установление нормативной структуры показателей — процедура сложная: приходится определять характер и особенности рыночного развития предприятия, эвристически устанавливать состав и приоритетность показателей, учитывая динамичность и сложность рыночных ситуаций, влияющих на поведение товаропроизводителей.

Для обоснования нормативной структуры рассмотрим такой тип роста предприятия, при котором удовлетворение потребностей клиентов рассматривается как условие эффективного расширенного воспроизводства. Производственно-хозяйственная деятельность компании ориентируется на создание товара большей полезности.

Полезность товара — это стоимостная и психологическая оценка удовлетворения потребности в результате его использования. Полезность определяется характеристиками товара, а также экономическими факторами: ценой, операционными издержками при его использовании, ценовой эластичностью и др. Таким образом, повышение ценности товара связано либо с улучшением наиболее важных для потребителя характеристик, либо со снижением цены, либо одновременно и с тем, и с другим. Полезность товара отражает его конкурентоспособность.

При всем многообразии стратегий, используемых для достижения успеха в бизнесе, выбор принципиальных решений ограничен и сводится к тому, чтобы обеспечить:

1) увеличение полезности производимого продукта без соответствующего роста издержек

2) сохранение достигнутого уровня полезности при меньших издержках;

3) переход на иной уровень полезности и цены.

Первые два направления ориентированы на внутренние факторы компании, третье — на одновременное изменение ее внутренних и внешних факторов.

1.3 Проблемы формирования системы качества управления на предприятии

Рассмотрим основные положения, которыми следует руководствоваться при формировании нормативной структуры показателей.

1. Структура должна включать следующие группы объемных показателей: целевой функции, результатов использования потенциала компании и затрат. При этом необходимо все разноразмерные показатели преобразовать, т. е. привести к одной размерности или выразить в безразмерных единицах. Формирование структуры показателей будет определяться в основном характером стратегий компании и квалификацией их разработчиков. Универсальных структур показателей не бывает, как не бывает универсальных, абстрактных управленческих решений. Поскольку управление всегда конкретно, т. е. исходит из особенностей состояния управляемого объекта, структура показателей должна отражать условия, в которых существует и действует изучаемый объект.

2. Нормативный ряд показателей должен начинаться с целевой функции, отражающей значимость предприятия в бизнес-системе, его успехи на рынке. По отношению к остальным показателям она должна иметь приоритетные темпы роста. Целевая функция предприятия устанавливается исходя из этапа его жизненного цикла (ЖЦ). Понятие ЖЦ, применимое к любой социально-экономической системе, означает признание закономерности эволюции, т. е. изменчивости системы во времени, а также целей ее функционирования. Поэтому целевой функцией может быть не только прибыль, но и объем продаж, сокращение сроков вывода продукта на рынок и др.

Из сказанного выше следует, что нормативная структура — это специализированная структура показателей, которая должна формироваться исходя из стратегий поведения компании в условиях рынка, т. е. конкретных условий производственной, сбытовой и иной деятельности компании.

Следующее условие упорядочения показателей по их важности состоит в том, что вслед за показателем целевой функции должны располагаться показатели, отражающие результативность использования потенциала компании, а затем — показатели трудовых, материальных и иных затрат. Тем самым в нормативной структуре закрепляется тре-количественные показатели, взятые по отдельности и характеризующие какую-либо одну сторону деятельности предприятия, неэффективны при оценке качества управления. Необходима совокупность измерителей этого экономического явления.

Наибольшую сложность на этом этапе представляет внутригрупповое ранжирование показателей. Здесь из-за многообразия ситуаций и используемых на практике конкретных стратегий мы имеем дело с множеством комбинаций в расстановке приоритетов показателей. Поэтому логика ранжирования должна исходить из предпочтений для изучаемых ситуаций.

Сформированная нормативная структура показателей — это модель обоснованности и результативности использования ресурсов предприятия, которая исходит из определенного состава и структуры факторов (переменных), задействованных в управлении предприятием.

Поскольку оценка качества управления является обобщенной и призванной выявлять и отражать тенденции ее изменения во времени, она подводит общий итог усилиям работников многих служб, служит базой для проведения детализованной оценки, осуществляемой с помощью факторного, системного, морфологического, функционально-стоимостного и других известных методов анализа, результаты которых используются для выработки конкретных технических, организационных и иных решений.

Экспертные опросы, проведенные среди главных специалистов и руководителей предприятий различных отраслей, подтвердили обоснованность и приемлемость изложенного подхода к оценке качества управления и позволили расширить представление о возможностях его использования.

Помимо основного назначения, с его помощью можно:

1)выявлять недостатки планирования;

2)расширить возможности анализа производственно-хозяйственной деятельности, введя новые способы измерения;

3)обнаружить на ранних стадиях наступление кризисных состояний предприятия;

4)глубже понять характер процессов формирования и реструктуризации системы управления и потенциала предприятия;

5)обеспечить системность в работе инженерных и функциональных служб и большую обоснованность разработки стратегических направлений развития и др.

Таким образом, качество управления — это не только качество протекающих в системе управления информационных, трудовых и других процессов, но и проявление того, насколько результативна деятельность предприятия на рынке, в какой степени установленные цели деятельности соответствуют состоянию внешней среды, выпускаемая продукция — запросам потребителей, используемые стратегии — действиям конкурентов. Это значительно усложняет содержание понятия, а также проведение оценки качества управления и подтверждает невозможность использования для этой цели какого-либо одного критерия.

2.Оценка качества управления на примере ОАО «Колос»

2.1 Характеристика ОАО «Колос»

ОАО «Колос» — старейшее предприятие г. Белгорода, основанное в 1943 году. Хлебокомбинат «Колос» входит в состав АПК «Стойленская Нива».

История образования и деятельности ОАО «Колос».

Предприятие основано 16 августа 1943 года как Белгородский хлебозавод Курского управления. Работа предприятия началась в помещении древнего монастыря по улице Пушкина в городе Белгороде со списочного состава в количестве 14 человек.

В 1957 году был построен и пущен хлебозавод № 3 по улице Мичурина, в 1972 году — вступил в строй хлебозавод № 2 на той же территории. В 1998 году — пущен в строй производственный корпус № 1. В 1993 году прошло акционирование предприятия и с января 1993 года оно переименовано в Акционерное общество открытого типа «Колос».

26 июня 1996 года в связи с приведением учредительных документов Общества в соответствие с Федеральным Законом РФ «Об акционерных обществах» АООТ «Колос» переименовалось в открытое акционерное общество «Колос» (ОАО «Колос»).

В настоящее время на предприятии работают более 1000 человек.

Основными видами вырабатываемой продукции являются хлебобулочные и кондитерские изделия. Всего вырабатывается 100 тонн хлеба и булок в сутки и 10 тонн кондитерских изделий в сутки. Всего вырабатывается 21 наименования хлеба, 17 наименований булочных изделий, 168 наименований кондитерских изделий. Удельный вес в общем объеме произведенной продукции составляет:

1) хлебобулочных изделий — 89,5%

2) кондитерских изделий — 10,5%

Вся продукция сертифицирована и имеет удостоверения о качестве и безопасности продукции. Продукция, вырабатываемая ОАО «Колос», выставляется на выставках и ярмарках. Пользуется большим спросом у населения.

На предприятии систематически обновляется ассортимент вырабатываемой продукции. Разработаны и освоены новые виды продукции:

1) хлеба: Федоровский, Стойленский, Пшеничный в/с, Губернский, хлеб Кубанский

2) булочные изделия: батон Студенческий, батон Белгородский новый, батон Творожный, рожки с посыпкой, булочка Ромашка, булочка Завиток с повидлом и другие 13 наименований.

3) кондитерские изделия: вафли Лимонные, вафли Снежинки, конфеты Лесная сказка, конфеты Везелица, соломка Медовая, печенье Пчелка, пряники Стойленские, сушка Ванильная, торт Престиж, и другие 38 наименований.

За период с 1997 года установлено новое современное оборудование:

1) Линия «Рондо» — для производства слоеных изделий, мощностью 2,68 тонн в сутки,

2) Линия для глазировки продукции шоколадной глазурью, производительностью 1,0 тонн в сутки,

3) Две вафельные линии общей производительностью 5,0 тонн в сутки,

4) Линия по выработке пряников и печенья с начинкой, производительностью 1,1 тонн в сутки,

5) Автомат для изготовления конфет,

6) Упаковочные автоматы.

Значительно расширилась сеть торговых точек. В настоящее время работают четыре фирменных магазина, кафе, один стационарный павильон, 4 торговых точки.

Хлебокомбинат «Колос» работает 364 дня в году, в две смены при непрерывной рабочей неделе.

Основными потребителями продукции ОАО «Колос» являются розничные торговые организации г. Белгород и Белгородской области, а также Курской, Орловской, Воронежской, Брянской и других областей. Так же ведётся работа с муниципальными и бюджетными организациями (школы, детские сады и больницы). Транспортом предприятия осуществляется 30% поставок продукции, производимой ОАО «Колос» в торговые точки города, области. Доставляется продукция по регионам.

Положение ОАО «Колос» в отрасли:

Открытое акционерное общество «Колос», основными направлениями деятельности которого является производство и реализация хлеба, хлебобулочных, сухарных, кондитерских и бисквитно-кремовых изделий, в настоящее время занимает стабильное положение в отрасли, обусловленное высоким качеством и широким ассортиментом производимой продукции; высококвалифицированным персоналом; качественной работой с поставщиками основного и впомогательного сырья; многолетними связями и эффективной работой с сетевыми, оптовыми и мелкооптовыми покупателями нашей продукции; внедрением передовых технологий; приобретением новых видов высокотехнологичного оборудования. Все вышеперечисленные факты повышают конкурентноспособность Общества и позволяют эффективно работать не только на территории Белгородской области, но и далеко за ее пределами.

ОАО «Колос» приказом Управления Федеральной антимонопольной службы по Белгородской области № 9 от 24.01.2000 г. включено в «Реестр хозяйствующих субъектов, имеющих долю на рынке определенного товара в размере более чем 35%» в географических границах г. Белгорода с долей более 65% по товарным группам: хлеб ржаной, хлеб пшеничный из муки в/с, булочные 500 г. и менее.

Приоритетные направления деятельности ОАО «Колос»:

1) внедрение передовых технологий;

2) модернизация существующего, внедрение нового оборудования, а также технических и технологических инноваций;

3) обучение и повышение уровня квалификации персонала;

4) повышение конкурентноспособности продукции за счет:

a. повышение качества продукции;

b. расширение ассортимента, внедрение новых видов продукции;

c. снижение себестоимости;

5) выход на новые рынки;

6) реализация социальных программ.

Дочерние и зависимые хозяйственные общества предприятия:

ОАО «Колос» имеет три зависимых хозяйственных общества:

1. Общество с ограниченной ответственностью «Горячий хлеб» (сокращенное фирменное наименование — ООО «Горячий хлеб»);

2. Общество с ограниченной ответственностью «Федоровский хлеб» (сокращенное фирменное наименование — ООО «Федоровский хлеб»);

3. Общество с ограниченной ответственностью «Хлеб» (сокращенное фирменное наименование ООО «Хлеб»).

2.2 Сложившаяся система оценки качества управления в организации

ОАО «КОЛОС» существует для достижения стоящих перед ней целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективна система управления предприятием, т. е. насколько эффективно принимаются и исполняются управленческие решения.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность системы управления ОАО «КОЛОС» в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов. В настоящее время в ОАО «КОЛОС» оценка качества управления не производится, хотя опираясь на результаты деятельности предприятия можно сделать вывод о том, что качество менеджмента находится на достаточно высоком уровне, что обеспечивает его прибыльную, эффективную работу.

Оценка системы качества менеджмента ОАО «КОЛОС» проведем на основе анализа пяти управленческих функций. Каждый из пяти критериев модели содержит по пять оценочных категорий. Каждая категория объединяет по четыре составляющих.

Краткое содержание и структура критериев оценка качества менеджмента представлена в таблице 1.

Таблица 1

Результат оценки по данным критериям позволяет получить всестороннюю картину деятельности ОАО «КОЛОС» и на основе результатов диагностического исследования определить сильные и слабые стороны, приоритетные направления для улучшений, а также инкорпорировать принцип непрерывного совершенствования в работе.

Балльная система, что даёт возможность сравнивать достигнутые результаты с эталоном или показателями других организаций, а также прослеживать динамику улучшений при проведении повторной оценки. Следовательно, полученные результаты позволяют сделать вывод о достаточно высоком качестве системы управления в исследуемом предприятии, однако, оно не достигло совершенства и имеет возможности для повышения качества управления.

Повышение качества управления в ОАО «КОЛОС» может быть достигнуто организационными изменениями, которые можно объединить в следующие группы: количественные изменения в рамках существующего управленческого потенциала за счет лучшего использования имеющихся ресурсов; структурные изменения в составе сфер деятельности, рынков, продаваемых товаров, используемых технологий; инновации в товарах, системах, технологиях производства и управления, позволяющие повысить ценность товара для покупателя, снизить удельные значения показателей издержек; лучшее взаимодействие элементов системы управления, взаимодействие системы управления и элементов внешней среды для достижения эффекта системности; комбинирование вышеуказанных направлений.

В зависимости от целей деятельности и производственных, инновационных, инвестиционных, технологических возможностей предприятия приоритет будет отдаваться тем или иным организационным изменения.

2.3 Миссия и цели ОАО «КОЛОС»

ОАО «КОЛОС» определило для себя главную миссию — удовлетворение запросов всех потребителей. Цепь долгосрочных целей, которые соответствуют миссии компании.

— укрепить конкурентную позицию на рынке;

— занять новые рынки в других регионах:

Тем не менее, данные цели не могут приниматься за миссию предприятия. Данный вывод сделан из следующего. Различия между миссией предприятия и ее целями может быть определить в терминах, следующих из четырех измерений:

1. Временной аспект. Миссия не имеет временных критериев. Цели же всегда временны сами по себе и предполагают сроки, когда они должны быть достигнуты.

2. Фокусировка. Миссия имеет направленность на внешнюю для предприятия среду, как, например, достичь признания или стать лидером в отрасли и т. д. Цели, напротив, чаще всего относятся к внутренним аспектам предприятия и выражаются в терминах использования имеющихся ресурсов для достижения конкретных внутренних показателей.

3. Специфика. Миссия выражается в терминах, имеющих общий, относительный характер, относящиеся к образу предприятия, ее фирменному стилю и т. д. Цели, как правило, выражаются в терминах определенных результатов. Цели в принципе, предполагают их достижимость.

4. Измеримость. И миссия, и цели в некотором смысле, могут быть измерены. Но измеримость миссии имеет относительно качественный характер, тогда как положения, утверждаемые в целях, имеют абсолютный, количественный характер Долгосрочные цели ОАО «КОЛОС» включают в себя краткосрочные цели. На 2013 г. они сформулированы в следующих категориях:

— увеличение товарооборота;

— повышение рентабельности деятельности;

— проведения мониторинга спроса в других регионах;

— открытие представительства в других регионах;

— снижение издержек;

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что ОАО «КОЛОС» имеет краткосрочные и долгосрочные цели, а также сформулированною миссию. Изучив поставленные цели и миссию предприятия, можно преступить к построению дерева целей Дерево целей Рисунок 1

Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы.

SWOTозначает Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя — в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии.

Сильные и слабые стороны предприятия Таблица 2

Характеристика внешней среды предприятия таблица Таблица 3

SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, как предприятию можно шире использовать свои возможности, минимизировать угрозы, делая упор на сильные стороны и преодолевая слабости. В рамках этого метода выявим и оценим собственные сильные и слабые стороны, а также определим возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде.

3. Диагностика проблем Проблема возникает тогда, когда есть отклонение существующего результата, процесса или стандарта. Проблем всегда больше, чем возможностей их решения.

Основная проблема, которая будет рассмотрена в данном разделе это повышение управления качества ОАО «КОЛОС». Используя методику построения «дерева проблем», построим дерево проблем.

Дерево проблем Рисунок 2

Граф проблем Рисунок 3

1-Низкая рентабельность управленческой деятельности.

2- Частичная незаинтересованность в делах и действиях.

3- Разногласия у персонала при принятии решений.

4- Редкие предложения ввести в производство новшества.

5- Неорганизованность проведения собраний.

6- Не создаются стимулы для рабочих, чтобы они занимались на курсах повышения квалификации.

7- Отсутствие новых поставщиков материала.

По горизонтали оценки показывают, каковы количественные зависимости между причинами и следствиями. На вопрос: «Какой вопрос решать в первую очередь?» помогает ответить граф проблем. Диаметр круга выражает важность данной проблемы как причины появления других проблем. Соединительная стрелка означает направленность причинной связи.

После формирования проблемы необходимо найти приоритетность, которую можно определить с помощью метода оценки приоритетов проблем.

Таблица 4

Для диагностики проблем также можно использовать метод графа — проблем, который тоже используется для определения приоритетности проблем. Он начинается с построения матрицы проблем, при помощи которой определяются причинно-следственные связи между проблемами.

Таблица 5

система качество управление проблема

4. Решение проблем Повышение качества управления в ОАО «КОЛОС» может быть достигнуто организационными изменениями, которые можно объединить в следующие группы:

· количественные изменения в рамках существующего управленческого потенциала за счет лучшего использования имеющихся ресурсов;

· структурные изменения в составе сфер деятельности, рынков, продаваемых товаров, используемых технологий;

· лучшее взаимодействие элементов системы управления, взаимодействие системы управления и элементов внешней среды для достижения эффекта системности;

· комбинирование вышеуказанных направлений.

Построим дерево решений без учета маркетинговых исследований рынка

Решение:

Построим дерево решений без учета маркетинговых исследований рынка:

Определим среднюю ожидаемую денежную доходность:

ОДДА= 250 000*0,5+(-210 000)*0,5= 20 000

ОДДГ= 120 000*0,5+(-30 000)*0,5= 45 000

ОДДД= 15 000

Построение дерева принятия решений с учетом маркетингово исследования

*

Определим среднюю ожидаемую денежную доходность в случае достоверного прогноза о рыночной конъюнктуре:

ОДДБА= 0,69*250 000+0,31*(-210 000)= 107 400

ОДДБГ= 0,69*120 000 +0,31*(-30 000)= 73 500

ОДДБД= 15 000

Определим среднюю ожидаемую денежную доходность в случае недостоверного прогноза о рыночной конъюнктуре:

ОДДНА= 0,29*250 000+0,71*(-210 000)= - 76 600

ОДДНГ= 0,29*120 000+0,71*(-30 000)= 13 500

ОДДНД= 15 000

Ожидаемая денежная доходность маркетингового исследования:

ОДДМИ=107 400*0,45+150 500*0,55= 56 580

Ожидаемая цена маркетингового исследования:

ОЦМИ= 56 580 — 45 000= 11 580

Ответ: При стоимости исследования рынка до 11 580 рублей и достоверном прогнозе целесообразно реализация проекта «Персонал», при недостоверном проект «Качество», в противном случае реализуем проект «Оборудование».

система качество управление проблема Заключение В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Многие отечественные предприятия требуют серьезной реорганизации подходов к ведению бизнеса и изменения методов управления. Оценка деятельности предприятия, оценка его менеджмента, является отправной точкой для его развития, поиска путей совершенствования бизнес-процессов, выявления сильных и слабых сторон организации. ОАО «КОЛОС» существует для достижения стоящих перед ней целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективна система управления предприятием, т. е. насколько эффективно принимаются и исполняются управленческие решения.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность системы управления ОАО «КОЛОС» в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов. В настоящее время в ВОАО «КОЛОС» оценка качества управления не производится, хотя опираясь на результаты деятельности предприятия можно сделать вывод о том, что качество менеджмента находится на достаточно высоком уровне, что обеспечивает его прибыльную, эффективную работу.

Оценка системы качества менеджмента ОАО «КОЛОС» проведена на основе анализа пяти управленческих функций.

полученные результаты позволяют сделать вывод о достаточно высоком качестве системы управления в исследуемом предприятии, однако, оно не достигло совершенства и имеет возможности для повышения качества управления.

Список использованных источников

1. Винкуров В. А. Качество менеджмента — основа современной управленческой парадигмы //Менеджмент в России и за рубежом№ 6, 2011

2. Винокуров В. А., Азоев Г. Л. Управление развитием производственного объединения. — М.: МИУ, 2012

3. Канэко Т. На пути создания высокоприбыльного предприятия // Проблемы теории и практики управления. — 2010. — № 3

4. Малявин В., Маслов Д., Рогачёва Г. Функциональная оценка системы управления. //Проблемы теории и практики управления. — 2011. — № 3.

5. Маслов Д. Функциональная модель оценки менеджмента.//Методы менеджмента качества. — 2012 — № 3.

6. Машкин В. Проблема качества менеджмента // научно-технический сборник «Всё о качестве. Отечественные разработки», выпуск 4 (31) «О принципах и показателях деятельности». М., 2010

7. Новиков В. К методике анализа и прогнозирования эффективности производства // Экономист. — 2013. — № 8.

8. Организация производства и управление предприятием: Учебник/ под ред. О. Г. Туровца. — М.: Инфра-М, 2011. (Серия «Высшее образование»).

9.Плущевский М. Стандартософия о качестве: теория, проверяемая практикой // Стандарты и качество. — 2011. — № 5.

10.Свиткин М. От менеджмента качества — к качеству менеджмента и бизнеса: миф или реальность? // Стандарты и качество. — 2013. — № 1.

11.Сыроежин И. М. Планомерность. Планирование. План (теоретические очерки). — М.: Экономика, 2014.

12.Сыроежин И. М. Система показателей эффективности и качества. — М.: Экономика, 2011