Качество обслуживания персоналом, как один из факторов конкурентоспособности

Руководство, которое несет ответственность за политику в области качества, должно обеспечить ее разъяснение и доведение до всех структурных подразделений работников предприятия.

Политика в области качества туристских услуг должна быть направлена на реализацию следующих основных задач: удовлетворение потребителя с точки зрения профессиональных стандартов и этики, непрерывное повышение качества услуг, учет требований общества и защиты окружающее среды, эффективность предоставления услуги.

2. Организация работы по качеству.

В системе качества должны быть четко определены полномочия, ответственность и взаимодействие всего персонала туристской организации, исполнение услуг и контроль за деятельностью, влияющей на качество услуг. Это в частности относится к обслуживающему персоналу деятельность которого связана с:

— выявлением и регистрацией претензий, жалоб, рекламаций со стороны потребителей услуг;

— проведением мероприятий, направленных на их устранение и предупреждение;

— проверкой выполненных решений.

Для достижения целей в области качества руководитель должен создать структуру для эффективного управления. Сервисная организация должна определить требования к внутренней политике качества исполнения туристских услуг, обеспечить необходимыми средствами контроля и назначить специально обученных сотрудников для ее проведения. Проверка должна включать контроль, оценку и регулирование процессов выполнения услуг при проектировании и обслуживании потребителей.

3.Анализ функционирования систем качества со стороны руководства.

Систему качества, разработанную в соответствии с требованиями международных стандартов серии ИСО 9000, должно периодически анализировать руководство сервисной организации; для того, чтобы можно было убедиться в соответствии установленным требованиям и эффективности.

4.Документальное оформление системы качества.

Сервисная организация должна разработать и поддерживать в рабочем состоянии документально оформленную систему качества, обеспечивающую соответствие оказываемой услуги установленным требованиям.

5.Управление процессами.

Сервисная организация должна определить, спланировать и обеспечить выполнение процессов предоставления услуги в управляемых условиях.

6. Контроль и оценка качества туристской услуги.

Сервисная организация обязана:

— проверять и идентифицировать услугу в соответствии с документированными процедурами;

— устанавливать соответствие услуги определенным требованиям с помощью методов технологических процессов и процессов управления;

— обеспечить самоконтроль персонала, предоставляющего услугу, как составную часть процесса контроля;

— обеспечить приоритет потребителя в оценке качества услуг;

— ввести практику регулярной оценки степени удовлетворенности потребителя, чтобы оценить совместимость двух мер качества и провести корректирующие действия, определить, насколько деятельность исполнения услуг отвечает требованиям потребителя.

7.Взаимодействие с потребителем.

Эффективное взаимодействие с потребителем включает информацию о:

— характеристике услуги, доступности и затратах времени на ее предоставление;

— ожидаемой стоимости услуги;

— взаимосвязи между качеством услуги, условиями ее предоставления и стоимостью;

— возможностью влияния потребителей на качество услуги;

— адекватных и легкодоступных средствах для эффективного общения;

— возможности получения оценки качества услуги потребителем.

8. Анализ соответствия качества услуг требованиям потребителя.

Исполнитель услуги должен разработать и поддерживать в рабочем состоянии процедуры, обеспечивающие получение информации от потребителя услуги. Источником получения информации от потребителя являются: социологические обследования, информация обществ потребителей, средств массовой информации, муниципальных органов управления

9. Осуществление корректирующих воздействий.

Корректирующие воздействия следует проводить при обнаружении ненадлежащего качества предоставляемой услуги, применении несоответствующего оборудования и документации, нарушении технологического процесса обслуживания, условий и сроков предоставления услуги.

10. Подготовка кадров.

Необходимо разрабатывать и поддерживать в рабочем состоянии процедуры определения потребностей и проведения обучения всего персонала, ответственного за работы, влияющие на качество; персонал, ответственный за работу, должен иметь соответствующую квалификацию, знания и опыт, отвечающие установленным требованиям.

11. Применение статистических методов.

В случае необходимости организация должна разрабатывать процедуры, обеспечивающие выбор статистических методов, необходимых при сборе данных и их приведении в процессе контроля качества, при обработке технологии процесса обслуживания, анализе недостатков.

3.

2.Оценка качества обслуживания и удовлетворенности потребителя Следует выработать меры решения как «жестких», так и «мягких» аспектов качества обслуживания, и здесь будет весьма полезным делать различие между внутренними мерами (информация о качестве обслуживания в бизнесе, которую можно получить на месте, чаще всего методом изменения системы получения дополнительных данных и отчетов) и мерами внешними («обратная связь» с потребителями, помогающими оценить работоспособность).

В результате визитов в наиболее крупные и известные компании авторы выяснили, что успех этих компаний частично определяется их вниманием к деталям. Они постоянно исследуют различные аспекты обслуживания и создают новые меры для проверки каждого из элементов. И напротив, организации победнее характеризует уверенность их менеджеров в том, что усилия, потраченные на выявление мелких деталей, только отнимут время и средства и не принесут ощутимой прибыли. Они нередко упускают из виду то обстоятельство, что в долгосрочной перспективе политика детального контроля за обслуживанием, политика выработки у сотрудников привычки постоянно наблюдать за работой и оценивать ее качество ведет к повышению стандартов обслуживания, которые постепенно становятся частью культуры предприятия.

Внутренние «жесткие» критерии

«Жесткие критерии» — это объективные единицы измерения, основанные на данных такого рода:

• скорость ответа на запросы потребителей;

• среднее время ожидания потребителя;

• процент потерянных запросов (потребитель не стал ждать);

• процент выполненных требований;

• процент выполнения доставок в срок или ранее;

• процент заказов, задержанных более чем на X часов (дней);

• среднее значение времени, прошедшего между просьбой потребителя и обслуживанием;

• частота, с которой вы аннулируете заказ или просьбу потребителя, а также отказы перенести доставку;

• процент возврата товара потребителями вследствие несоответствия качеству или в результате плохого обслуживания, с анализом причины;

• процент жалоб со стороны потребителей;

• уровень возмещения убытков потребителю в качестве компенсации за причиненное неудобство.

Потребуется выработать набор критериев, от 5 до 15, которые станут показателями кратковременной работы по обслуживанию потребителя и его опыта общения с компанией. Эти критерии, кроме того, характеризуют деятельность компании и способность управлять ей, поэтому проверять их нужно еженедельно и ежемесячно. Основные клиенты могут потребовать, чтобы компания отвечала своим собственным спецификациям и представили им отдельное сообщение.

Внутренние «мягкие» критерии Помимо факторов, определяющих эффективность работы, очень важно осуществлять мониторинг качества потребительского опыта. Он включает оценку следующих моментов:

• стремления и интереса к потребителю;

• определения способности потребителя выразить полностью свои требования и пожелания;

• частоту выполнения продавцом требований потребителя при первом же с ним контакте;

• если существует два пути решения проблем клиента, то насколько ясно они излагаются потребителю, каков уровень качества совета, способствующего принятию клиентом решения;

• предлагается ли потребителю дополнительное обслуживание, не запрошенное им, и в какой форме — назойливой, с целью побыстрее избавиться от него, или дружелюбной.

Подобные критерии можно ввести в действие через методики самооценки и командной оценки, как часть программы, нацеленной на то, чтобы помочь сотрудникам развить их профессиональные навыки и научить запоминать номенклатуру изделий.

Внешние критерии: изучаем клиента В отличие от внутренних, критерии внешние, а именно исследование клиентуры, помогут лучше понять восприятие товара или услуги клиентами Для части из них товары и услуги, которые им предоставлены, имеют большую значимость, для других они представляют интерес только в плане извлечения прибыли от их дальнейшей продажи.

Независимо обратился клиент повторно или нет, следует знать какое впечатление осталось у клиента. Кто — то однажды сказал, что «восприятие — это реальность», поэтому игнорирование результатов исследований клиентуры таит в себе большую опасность.

3.

3. Модель перехода предприятия к ориентации на клиента.

Модель включает четыре этапа и рассчитана на то, чтобы можно было уяснить, на какой стадии ориентации на клиента находится предприятие. Она показывает, как интегрировать данные о клиенте и другую важную информацию, чтобы выявить новые приоритеты и внести изменения в производственную программу.

I этап: разработка стратегии.

На этом этапе предприятие должно увязать свои цели в работе с клиентурой (удержание клиента за собой, степень его удовлетворенности и т. п.) с другими производственными целями, включая модернизацию производства, удовлетворенность персонала работой, финансовые результаты.

Высший фирменный менеджмент должен уделять приоритетное внимание не только удовлетворению запросов клиентуры, но и всему процессу ориентации на клиента. Без этого вся информация о клиенте и программы по удовлетворению его потребностей обречены на неуспех, а исследования не дадут желаемых результатов. И здесь большое значение имеет разработка системы соответствующих стимулов.

На данном этапе критически важны еще два типа стратегических решений. Решения в области планирования маркетинга необходимы для определения целевых рыночных сегментов, которые должно осваивать предприятие. Первичные исследования потребителей нужны для детального знания их запросов. Затем принимается решение о том, какой сегмент потребителей предприятию следует выбрать с учетом своих возможностей и компетенций. Применительно к этим рыночным сегментам разрабатывается система оценок для определения степени удовлетворенности клиента.

Организации также крайне нуждаются в согласованном плане по разработкам продукции (услуг) и развитию производства. Предприятие должно определить, в каком направлении следует использовать информацию о клиенте — для незначительного повышения качества или как базу для масштабных инноваций.

II этап: оценка удовлетворенности клиента.

Нужно добиться, чтобы весь персонал предприятия четко осознал, почему необходима ориентация на клиента. В противном случае конфликтующие интересы могут воспрепятствовать реализации новой политики. В этом смысле важно устранить всякие организационные и структурные барьеры, а также для облегчения коммуникации сблизить функции маркетинга и инжиниринга.

Основная задача на этом этапе заключается в создании системы оценок степени удовлетворенности потребителя услуг. Очевидно, что предприятие не может менять того, что не измерено. Чтобы составить четкое представление о предпочтениях основных групп потребителей, данный этап следует начинать с проведения обширных исследований, включая разноплановые интервью и опросы. Необходимо детальное знание ключевых выгод, которые определяют удовлетворенность клиента данным рыночным сегментом, свойствами тех или иных товаров и услуг. Важно, чтобы круг этих предпочтений оценивался с позиции клиента.

III этап: анализ данных и определение приоритетов.

С переходом к ориентации на клиента перед предприятием неизбежно возникает ряд проблем. Часто оно оказывается перегруженным информацией, в результате чего не удается эффективно воспользоваться данными для определения приоритетных решений. Средства истощаются, данные по результатам опросов накапливаются, но лишь незначительная часть информации о клиенте используется при принятии решений о распределении ресурсов. Чтобы избежать проблемы с избыточной информацией, предприятие должно заранее знать, как ее анализировать, иначе говоря, каким образом из данных о клиенте извлекать информацию, необходимую для принятия решений.

На этом этапе данные об удовлетворении потребностей клиента анализируются систематически, чтобы принимать своевременные решения об улучшении качества обслуживания. Анализ должен обеспечивать получение двух типов исходных данных.

Во-первых, это данные об относительной важности для клиента различных выгод от продукции, повышающих его удовлетворенность и лояльность фирме. Во-вторых, это данные о том, как сам клиент воспринимает отдачу от приобретаемых товаров и услуг.

IV этап: внедрение.

Данный этап представляет собой процесс реализации приоритетов клиента, установленных на III этапе. Эти приоритеты в рамках предприятия должны преобразоваться в средство их достижения. Существует целый ряд методов и инструментов улучшения качества обслуживания клиента.

Особенно эффективен в этом отношении метод широкого «развертывания» функции качества на предприятии, когда документально фиксируются основные характеристики клиента, которые затем учитываются при конструировании изделий и во внутрифирменных процессах.

Надо подчеркнуть, что указанные этапы тесно взаимосвязаны и что принятая на предприятии политика ориентации на клиента должна действовать постоянно. Усвоенное на каждом из четырех этапов неоднократно используется по всему циклу непрерывного улучшения качества услуг.

Заключение

Менеджмент — управление имуществом, людьми и разработка планов на будущее. Гостиничный менеджмент является важной деятельностью и фактором, определяющим успешность гостиницы. Менеджеры и обслуживающий персонал гостиницы должны работать вместе, чтобы обеспечить удовлетворенность клиентов, так что существует постоянная необходимость в эффективных средствах связи.

Прошли времена, когда фирмы могли повысить качество обслуживания клиентов с помощью использования принципов Д. Карнеги. Конечно, их никто не отменял, но сейчас этого не достаточно. Ориентация предприятий на клиентов очень важна, потому что это увеличивает прибыль и работает на перспективу.

Меры по обеспечению продуктивности включают в себя средства по отслеживанию уровней продуктивности работы и сравнение этих показателей между различными гостиницами и подразделениями гостиниц, рассмотрение причин возникающих различий и комплекс мер, которые необходимо предпринять для улучшения ситуации.

Постоянное повышение качества — это не затрата, а долгосрочный вклад, основанный на обеспечении верности клиентуры путем удовлетворения ее потребностей. Это утверждение основано на исследовании, показывающем, что затраты на приобретение нового клиента в пять раз больше затрат на то, чтобы удержать старого посредством предложения качественного обслуживания.

Возрастание значения субъективного фактора в современных условиях по — новому ставит вопрос о роли функции управления персоналом в повышении конкурентоспособности компании. Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности или рабочего места, специальное обучение, профессиональная подготовка и тренинг, непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний, усиление реальной зависимости реальной оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

Сходные проблемные зоны определяют рекомендации по повышению качества обслуживания:

разработать и внедрить правила по работе с клиентами (стандарты обслуживания); если таковые уже есть в компании, необходимо их корректировать, так как они не отвечают в полной мере сегодняшним требованиям клиентов к сервису;

провести полномасштабное обучение персонала правилам работы с клиентами.

внедрить систему мониторинга качества обслуживания с тем, чтобы своевременно определять проблемные зоны и оперативно проводить дополнительное обучение сотрудников и другие мероприятия, способствующие повышению качества обслуживания.

Заметим, что данные рекомендации стоит принимать во внимание только в том случае, если компания воспринимает качества обслуживания клиентов как способ повышения конкурентоспособности своего предложения.

Список литературы

Андреева О. Д. Технология бизнеса: маркетинг. — М.: ИНФРА-М, 1997. — 224 с.

Веснин В. Р. Менеджмент. Учебник, 3-е издание.М.: Проспект, 2006. — 502

Власова Т.И., Крутик А. Б., Михайленко В. А. Предпринимательская деятельность в сфере услуг. СПб.: Астерион, 2005 г. — 386

Волкогонова О.Д., Зуб А. Т., Управленческая психология. — М.: Форум-Инфра-М, 2005. — 351

Герчикова И.Н. — Менеджмент: учебник, М.: ЮНИТИ, 2000

Дафт Ричард Л. Менеджмент. МВА, 6-е издание. СПб.: Питер. — 862

Джини Грехем Скотт Конфликты. Пути их разрешения. ЗКиев: Внешторгиздат, 1991.

Качалов В., Прудковский Б., По поводу оценки качества //высшее образование в России. — 1999. — № 2

Кныш М. И. Конкурентные стратегии: — Спб, 2000. — 284 с.

Консалтинг менеджмента, или Как улучшить свой бизнес/ Под ред. Калверта Маркхэма. — Пер. с англ. И.Гаврилова. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005, с.102−123

Котлер Ф. Основы маркетинга: — М.: Прогресс, 1990. — 736 с.

Краткий словарь менеджера / Под ред. В. П. Грошева. — М., 1991. — 72 с.

Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского — Спб.: Наука, 1996. — 589 с.

Линн Ван Дер Ваген Гостиничный бизнес. — Ростов — на — Дону.: Феникс, 2001 г. — 416 с.

Лифиц И. М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. — М.: Юрайт-М, 2001.-220 с Макконнел К. Р., Брю С. Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2 т.: Пер. с англ. — М.: Республика, 1992. — 799 с.

Моисеева Н., Пискунова Н., Костин Г. Маркетинг и конкурентоспособность образовательного учреждения (ВУЗА) // Маркетинг № 5 1999 г.

Ожегов С.И. и Шведкова Н. Ю. Толковый словарь русского языка: -М.: Азбуковник, 1999. — 944 стр.

Под редакцией А. Д. Чудновского / Туризм и гостиничное хозяйство — М.: ЭКМОС, 2000

Политическая экономия. Словарь. — М.: Политиздат, 1983. — 188 с.

Сисодиа Р., Шет Д. — Не пора ли сменить приоритеты // Директору информационной службы, 2000 г.

Спиридонов И. А. Международная конкуренция и пути повышения конкурентоспособности экономики России: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 1997. — 170 с.

Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 2003. — 270

Управление человеческими ресурсами в европейском гостиничном бизнесе. М.: Финансы и статистика, 2002. — 116 с.

Фатхутдинов Р. А. Кокурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 312 с.

Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. — М.: Издательско-книготорговый ценр «Маркетинг», 2002. — 892 с.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Дело, 2001. — 448 с.

Федорова Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом. Учебное пособие. — М.:КНОРУС, 2005 г. — 416

Филипповский Е.Е., Шмарова Л. В. Экономика и организация гостиничного хозяйства. М.: Финансы и статистика, 2005. — 173 с.

Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг: — М.: Экономика, 1993. — 335 с.

Яковлев Г. А. Экономика гостиничного хозяйства. Учебное пособие. М.:РДЛ, 2005 г. — 224 с.

Котлер Ф. Основы маркетинга: — М.: Прогресс, 1990. — 736 с.

Яковлев Г. А. Экономика гостиничного хозяйства. Учебное пособие. М.:РДЛ, 2005 г., с.194−195

Дафт Ричард Л. Менеджмент. МВА, 6-е издание. СПб.: Питер, с.744

Под редакцией А. Д. Чудновского / Туризм и гостиничное хозяйство — М.: ЭКМОС, 2000

Кобяк М. В. Рынок труда и Россия. // 5 звезд, 2000, № 2.

Андреева О. Д. Технология бизнеса: маркетинг. — М.: ИНФРА-М, 1997.

Консалтинг менеджмента, или Как улучшить свой бизнес/ Под ред. Калверта Маркхэма. — Пер. с англ. И.Гаврилова. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005, с.102−123

Медлик С., Инграм Х. Гостиничный бизнес. М.: ЮНИТИ-АНА, 2005 г., с. 192−193

Политическая экономия. Словарь. — М.: Политиздат, 1983

Ожегов С.И. и Шведкова Н. Ю. Толковый словарь русского языка: — М.:Азбуковник, 1999

Кныш М. И. Конкурентные стратегии: — СПб, 2000

Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2000

Забелин П.В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления — М.:Информационно — внедренческий центр «Маркетинг», 1997

Краткий словарь менеджера./Под. ред. В. П. Грошева. — М, 1991

Туризм и гостиничное хозяйство. Под ред. Чудновского А. Д. — М.: ЮРКНИГА, 2005, с.108

Яновский А. М. Конкурентоспособность товара и производителя продукции в системе рыночной экономики. — 1997. № 2

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. — СПб.: Питер, 2002

Линн Ван Дер Ваген Гостиничный бизнес. — Ростов — на — Дону.: Феникс, 2001 г, с. 330

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. — СПб.: Питер, 2002

Туризм и гостиничное хозяйство. Под ред. Чудновского А. Д. — М.: ЮРКНИГА, 2005, с.264

Туризм и гостиничное хозяйство. Под ред. Чудновского А. Д. — М.: ЮРКНИГА, 2005, с.264−273

Федорова Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом. Учебное пособие. — М.:КНОРУС, 2005 г., с.118−125

Дафт Ричард Л. Менеджмент. МВА, 6-е издание. СПб.: Питер, с.724

Филипповский Е.Е., Шмарова Л. В. Экономика и организация гостиничного хозяйства. М.: Финансы и статистика, 2005, с.126

Туризм и гостиничное хозяйство. Под ред. Чудновского А. Д. — М.: ЮРКНИГА, 2005, с.275−277

Волкогонова О.Д., Зуб А. Т. Управленческая психология. — М.: Форум, 2005

Федорова Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом. Учебное пособие. — М.:КНОРУС, 2005 г., 243−300

Филипповский Е.Е., Шмарова Л. В. Экономика и организация гостиничного хозяйства. М.: Финансы и статистика, 2005, с. 127, 128

Федорова Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом. Учебное пособие. — М.:КНОРУС, 2005 г., 243−324

Волкогонова О.Д., Зуб А. Т., Управленческая психология. — М.: Форум-Инфра-М, 2005, с.326

Джини Грехем Скотт Конфликты. Пути их разрешения. ЗКиев: Внешторгиздат, 1991.

Федорова Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом. Учебное пособие. — М.:КНОРУС, 2005 г., 363−372

Филипповский Е.Е., Шмарова Л. В. Экономика и организация гостиничного хозяйства. М.: Финансы и статистика, 2005, с.127

Филипповский Е.Е., Шмарова Л. В. Экономика и организация гостиничного хозяйства. М.: Финансы и статистика, 2005, с.284−290

Федорова Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом. Учебное пособие. — М.:КНОРУС, 2005 г., 372−379

Федорова Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом. Учебное пособие. — М.:КНОРУС, 2005 г., 379−391

Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 2003, с.83

Веснин В. Р. Менеджмент. Учебник, 3-е издание.М.: Проспект, 2006, с.420

Федорова Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом. Учебное пособие. — М.:КНОРУС, 2005 г., 243−403

Веснин В. Р. Менеджмент. Учебник, 3-е издание.М.: Проспект, 2006, с.421

Филипповский Е.Е., Шмарова Л. В. Экономика и организация гостиничного хозяйства. М.: Финансы и статистика, 2005, с.284−290

Дафт Ричард Л. Менеджмент. МВА, 6-е издание. СПб.: Питер, с.720−737

Филипповский Е.Е., Шмарова Л. В. Экономика и организация гостиничного хозяйства. М.: Финансы и статистика, 2005, с.127

Власова Т.И., Крутик А. Б., Михайленко В. А. Предпринимательская деятельность в сфере услуг. СПб.: Астерион, 2005 г, с. 256−261

Консалтинг менеджмента, или Как улучшить свой бизнес/ Под ред. Калверта Маркхэма. — Пер. с англ. И.Гаврилова. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005, с.102−123

Герчикова И.Н. — Менеджмент: учебник, М.: ЮНИТИ, 2000

КАРЬЕРА

ДОЛЖНОСТНОЕ ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СТУПЕНЯМ ИЕРАРХИЧЕСКОЙ ЛЕСТНИЦЫ

В ПРЕДЕЛАХ ОДНОГО УРОВНЯ УПРАВЛЕНИЯ СО СМЕНОЙ ВИДА ЗАНЯТИЙ ИЛИ ПРОФЕССИИ

ВЫПОЛНЕНИЕ ТЕХ ЖЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ НА НОВОМ МЕСТЕ

ПОЛУЧЕИЕ НОВЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ НА ТОМ ЖЕ МЕСТЕ

ВЫПОЛНЕНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ, СУЩЕСТВЕННО ОТЛИЧАЮЩИХСЯ ОТ ПРЕЖНИХ