Основные функции и методы инновационного менеджмента

В этой связи следует в инновационном менеджменте опираться на следующие правила [5]:

— научно-технические инновации есть решающее условие выживания и роста большинства фирм, и они должны соответствующим образом планироваться и управляться;

— ресурсы, выделенные на НИОКР, оправданы лишь в той мере, в какой они приводят к достижению целей корпорации;

— требуется анализ выполненных инноваций, чтобы выявить факторы, приводящие к успеху;

— сознательное применение концепций стратегического и инновационного менеджмента должно повысить качество применяемых решений и обеспечить повышение эффективности инвестиций в НИОКР.

Прежде всего следует получить четкие ответы на вопросы:

— обеспечат ли инвестиции в собственные НИОКР лучший результат, чем приобретение лицензий на стороне?

— обеспечат ли затраты на НИОКР более высокую отдачу по сравнению с теми же затратами на производство и маркетинг?

Общее руководство фирмы и работники сферы НИОКР при естественно общих целях в стратегии фирмы, тем не менее, могут иметь свои групповые цели. Положение может осложниться, если фирма предполагает использовать результаты НИОКР, выполненные в других учреждениях. При этом могут возникнуть информационные, семантические разрывы и разрывы в понимании «цели — затраты». В результате этого возможны 4 ситуации (рис.

5).

Рис. 5 Варианты результатов возможных оценок дохода и эффективности новой продукции [5]

Стратегическое значение для фирмы в целом и для успеха конкретных НИОКР имеют соотношение между новой технологией и фазой развития того рынка, на который предполагается выйти с ней, а также оценка основных частных факторов конкурентного статуса фирмы (КСФ) в области НИОКР, которые имеют основное значение для данной отрасли.

Соотношение между технологией и фазой развития рынка фирмы определяется так называемой матрицей Ансоффа (рис. 5).

Рис. 5 Матрица Ансоффа [7]

Оценка основных технологических факторов, влияющих на КСФ, производится по факторам (см. Приложение 3 [5]).

Интенсивность отдельных факторов, определяющих техническую политику фирмы, оценивается в баллах (от 0 до 5). В графе «Важность» указывается в этих же баллах значение данного фактора для бизнеса фирмы. Заполнение граф «Разрыв» и «Приоритеты в действиях» дает информацию для стратегических действий фирмы в среде НИОКР.

На схеме Приложения 3 показано общее влияние технологии, социально-политических групп, возможностей и действий фирмы на ее конкурентный успех.

Мы видим, что наличие потребности на рынке в продукте и технологии для этого производства создает технологически обоснованную позицию. Соединение этих факторов с экономическими возможностями покупателей дает виртуальную экономическую позицию (без учета возможной конкуренции). И только учет действий покупателей на рынке, конкурентов, государства, социально-политических групп, а также возможностей фирмы и стратегии их использования создают позицию конкурентного успеха фирмы в производстве и коммерческой реализации товара.

Таким образом, начало процесса формирования конкурентного успеха фирмы при выведении на рынок нового продукта лежит в пересечении множеств маркетинговых и научно-технических решений. Наличие совместимых потребностей определенных рыночных сегментов и технологических возможностей их обеспечить создает фундамент технологически обоснованной стратегии. Однако это лишь начало. Технологически обоснованная стратегия может не привести к экономическому успеху, если у фирмы нет возможностей организовать производство с издержками, позволяющими использовать на рынке цены, совместимые с покупательной способностью населения. Далее позиция конкурентного успеха зависит от конкурентного статуса фирмы, ее ресурсов, стратегии и интенсивности конкурентных действий других фирм. Таким образом, при проведении НИОКР следует учесть:

— маркетинговые характеристики рынка;

— конкурентный статус фирмы в НИОКР, производстве, управлении;

— конкурентную позицию фирмы и предполагаемые действия основных конкурентов;

— социально-экономическую и политическую обстановку в государстве.

Как правило, фирма может применять несколько стратегий по продуктам. Дополнительно следует учитывать:

— конкурентные преимущества каждой стратегии;

— требования по организации производства и управления;

— дестабилизирующие факторы.

Сравнение различных стратегий инноваций по этим факторам приведено в Приложении 2 [5].

Схема процесса разработки и вывода товара на рынок включает этапы от генерации идей до начала коммерческой реализации товара. В это время фирма создает потенциальные варианты, получает представление потребителей о них, оценивает их, устраняет наименее привлекательные, разрабатывает опытные образцы продукции, испытывает их и внедряет на рынке. Экономия на первых этапах может вызвать большие издержки и даже потери на последующих. Поэтому разумная политика состоит в тщательной проверке концепции товара на ранних этапах. Основные этапы этого процесса отражены Приложении 5 [8].

Заключение

В процессе инновационной деятельности должны реализоваться основные принципы: техническая новизна, производственная применимость и коммерческая реализуемость. Именно рассмотрению обеспечения реализации коммерческой реализуемости посредством маркетинговой стратегии посвящена данная работа.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ Как показали исследования, маркетинг инноваций включает: стратегические, аналитические и оперативные аспекты.

Обзор литературы позволил выделить множество подходов к классификации маркетинговых стратегий: в зависимости от вида бизнеса, стадии жизненного цикла продукции, темпов роста отрасли, новизны бизнеса, техники определения.

Для оценки объема спроса и продаж разработаны различные методы, в частности матричные, в основу которых положен инструментарий маркетинговых исследований.

Для успешных действий на рынке по внедрению новшеств необходим мониторинг внешней и внутренней среды организации.

Список литературы

Балабанов И. Т. Инновационный менеджмент. — СПб: Питер, 2001.-304с.

Вигман С. Л. Стратегическое управление: учеб. Пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 296с.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Гардарика, 1998. — 320 с.

Воробьев В.П., Платонов В. В, Рогова Е. М. Инновационный менеджмент./ Под ред. Шевченко С. Ю.:Учебное пособие.

СПб.:Изд-во СПбГУЭФ, 2005. — 115с.

Гольдштейн Г. Я. Стратегические аспекты управления НИОКР: монография. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.-244с.

Инновационный менеджмент. Под ред. С. Д. Ильенковой. / Учебник. — М.: Банки и биржи., ЮНИТИ, 1997. — 327 с.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций.

М., Новосибирск: ИНФРА-М, Сибирское соглашение, 2000. 288с.

Медынский В.Г., Шаршукова Л. Г. Инновационное предпринимательство: Учебное пособие.

М:ИНФРА-М, 1997.-240с.

Морозов Ю. П. Инновационный менеджмент: Учеб. Пособие для вузов.

М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.-446с.

Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд.-СПб.:Питер, 2006.-448с.

Дистанционный консалтинг. [Электронный ресурс]. www. dist-cons.ru.

Приложения Приложение 1

Приложение 2

Таблица 6 Сравнение различных стратегий продукт/маркетинг/производство Дестабилизирующие факторы Технологические нововведения, имитация со стороны конкурентов, изменение в спросе, новые продукты Высокие издержки на создание имиджа товара, повышение цен, имитация со стороны конкурентов Уменьшение цен на аналогичные товары, конкуренты применяют стратегию фокусирования на части сегментов Высокие удельные издержки, нестабильность внешней среды, высокий риск банкротства Большие объемы финансирования, высокий риск банкротства, имитация нововведений конкурентами Организация производства и управления Оптимальный размер производства, высокий уровень технологической подготовки, жесткий контроль себестоимости продукции Наличие гибкого производства, высокий уровень конструкторской подготовки, развитие НИОКР и опытного производства, мощная маркетинговая служба Гибкое производство, мелкосерийный тип производства Гибкое производство, мелкосерийный тип производства.

Маркетинговая служба, ориентированная на высокорентабельные недолговечные проекты Высокая научно-техническая квалификация персонала, матричная структура управления, венчурная организация бизнеса Рыночные условия Большая доля на рынке, эластичный по цене спрос на продукцию, ценовая конкуренция, продукция в отрасли стандартизирована Отличительные характеристики товара понятны и ценятся потребителями, конкуренция преимущественно неценовая, стратегия дифференциации применяется в отрасли немногими фирмами Четко определенные группы потребителей, конкуренты не используют специализацию на сегментах Спрос на продукцию неэластичен, низкие барьеры входа и выхода, небольшое число конкурентов, нестабильность рынка Отсутствие аналогов продукции, наличие спроса на новшества Преимущество Рост объема продаж, увеличение прибыли, рост барьеров входа, резервы при повышении цен в снабжении Рост объема продаж, увеличение прибыли, рост барьеров входа, резервы при повышении цен в снабжении Рост объема продаж, получение дополнительной прибыли, комплексное обслуживание конкретного сегмента Увеличение прибыли, создание имиджа предприятия, учитывающего нужды клиентов Получение сверхприбыли за счет монопольных цен, блокирование входа в отрасль, создание имиджа новатора Стратегия Снижение себестоимости продукции Дифференциация продукции Сегментирование рынка Немедленное реагирование на потребности рынка Внедрение новшеств Приложение 3

Таблица 5

Оценка частных факторов КСФ в области НИОКР Факторы Интенсивность факторов

0 — 5 Важность Разрыв Приоритеты в действиях 1. Инвестиции в НИОКР:

Доля затрат на НИОКР в прибыли Доля затрат на НИР в прибыли Доля затрат на ОКР в прибыли низкая — высокая 2. Позиция в конкуренции:

Лидерство в НИР Лидерство в ОКР Лидерство в разработке технологии последователь —

— новатор 3. Динамика продукции: Частота появления новой продукции низкая — высокая Длительность жизненного цикла продукции длинный — короткий Технологическая новизна продукта незначительная —

— существенная 4. Динамика технологии: Длительность жизненного цикла технологии длительная — короткая Частота появления новых технологий малая — большая Число конкурирующих технологий одна — много 5. Динамика конкурентоспособности: Технологические различия в продукции отсутствуют — большие Значение технологии в производстве малое — ключевое Интенсивность конкуренции низкая — высокая Моральное старение продукции частое — отсутствует Чувствительность технологии к государственному регулированию ключевое значение —

малое

Приложение 4

.

Рис. НИОКР как фактор конкурентного успеха фирмы [5]

Приложение 5

Рис. Процесс разработки и вывода товаров на рынок