Нововведения как объект инновационного менеджмента

П (опт.) = 27 = I6 + II (12) + 9.

П1 = 28 = I5 + II (8) + 15.

П1(%) = 103%83%66%166%.

Из полученных данных видно, что:

1) по личным обязательным качествам претендент соответствует оптимальной модели на 66%, что ниже 80% процентов и не является достаточным показателем для включения претендента в группу «Информационный контроль».

2) По общим качествам претендент соответствует оптимальной модели на 83%, что является практически критически допустимым уровнем необходимого процентного показателя.

3) Потенциал претендента составляет 166%.

Вывод: социально-психологическая характеристика данного претендента в рабочую группу на выполнение функций инновационного процесса «Информационный контроль» не соответствует оптимальной модели по личным обязательным качествам, это означает, что претендент не подходит в эту проектную группу.

5.Проектная группа «Инструктаж и поддержка».

П (опт.) = 20 = I5 + II (6) + 9.

П1 = 28 = I5 + II (6) + 17.

П1(5) 140%100%100%188%.

Из полученных данных видно, что:

1) по личным обязательным качествам претендент соответствует оптимальной модели на 100%, что выше 80% процентов и является идеальным показателем для включения претендента в группу «Инструктаж и поддержка».

2) По общим качествам претендент соответствует оптимальной модели на 100%.

3) Потенциал претендента составляет 188%.

Вывод: социально-психологическая характеристика данного претендента в рабочую группу на выполнение функций инновационного процесса соответствует оптимальной модели по личным обязательным качествам и по общим качествам. Кроме того, претендент имеет очень большой потенциал.

Из проведенной работы можно сказать, что претендент безоговорочно подходит в рабочую проектную группу «Предпринимательские услуги» и может достичь там отличных результатов. Так же мы видим, что претендент безоговорочно подходит рабочей проектной группе «Инструктаж и поддержка».

К сожалению, в оставшиеся три группы претендент не может попасть из-за несоответствия самого главного параметра — личных обязательных качеств — оптимальной модели.

Опыт показывает, что для компании выгоднее, приоритетнее, а иногда и намного эффективнее тот претендент, который совмещает в себе качества, которые подходят для двух и более проектных групп.

2. Разработка инновационного проекта для компании ООО «Элит.

Стайл".

1).Инновационный проект.

«Модернизация работы складского учета ООО «Элит.

Стайл" с использованием экономико-информационной системы поддержки принятия решения по поставкам Заказ-Поставка".

2). Анализ проблемы и рынка.

В определенный момент времени любое предприятие, занимающееся производством и продажей сталкивается с проблемой учета, контроля и принятия решений по поставкам. Грамотный подход к проектированию и внедрению изменений позволит повысить качество работы предприятия при поддержании приемлемого уровня затрат на внедрение систем поддержки принятия решений.

Анализ деятельности ряда оптовых компаний показывает, что существует зависимость между основными экономическими показателями работы компании и подходами к управлению запасами и складами. В условиях роста оборота компании ошибки управления складскими процессами негативно сказываются на уровень удовлетворения спроса и влекут непропорциональный рост потребностей в складских площадях.

В условиях обострившейся конкуренции оптовых компаний четкая, быстрая, слаженная и не дающая сбоев работа по поставкам является очень важным фактором развития компании. Многие компании-закупщики обращают внимание на такие факторы работы компании-поставщика как скорость доставки, наличие ошибок в формировании заказов, пересортицу.

Своевременное инвестирование в реализацию проектов, направленных на повышение эффективности операционной деятельности, существенно дешевле исправления последствий серьезных ошибок, которые могут повредить имиджу компании. Именно поэтому важно предупреждать проблемы, развивая собственный персонал и используя лучшую практику других компаний.

Симптомами ошибок управления поставками являются: дефицит площадей, неэффективное использование оборудования и технических ресурсов, высокие затраты на хранение и обработку грузов, низкий уровень логистической системы.

Задача повышения эффективности работы службы поставок, если она уже работает, выполнима без существенных инвестиций в оборудование.

Препятствия на пути повышения эффективности поставок можно разделить на три группы: организационные — функции, полномочия, зоны ответственности, технологические — последовательность выполнения операций, методы и алгоритмы, информационные — информационные системы учета и обработки данных, средства коммуникации.

Выбирая направление оптимизации работы отдела поставок, в первую очередь обратим внимание на совершенствование информационной системы и автоматизацию работы отдела, так как именно из-за недостатка информации происходят серьезные ошибки и недопоставки.

На сегодняшний день на рынке существует несколько программ принятия решений о поставках разной степени сложности.

На предприятии ООО «Элит.

Стайл" решено внедрить программу ФОЛИО «Заказ-Поставка» (ФОЛИО SCM) управление цепочками поставок.

Программа ФОЛИО Заказ-Поставка — модуль комплекса «ФОЛИО-Купец», автоматизирующий работу отдела закупки и отдела логистики. Эта система, отслеживающая цепочку поставок от заказа поставщику до прихода на склад, служит для регистрации запросов клиентов, их обработки и автоматического формирования заказов поставщикам, отслеживания графика поставок по каждому поставщику с фиксированием этапов прохождения груза в пути от момента заказа до прихода на склад. ФОЛИО Заказ-Поставка (ФОЛИО SCM) может работать как самостоятельный модуль, а также в составе комплекса автоматизации, включающего модуль складского учета, модуль бухгалтерского учета и модуль работы с клиентами (CRM). В отличие от других модулей, которые отвечают за автоматизацию внутренних бизнес-процессов, ФОЛИО Заказ-Поставка (ФОЛИО SCM) отвечает за взаимодействие с «внешним миром». Она позволяет принимать в электронном виде каталоги продукции поставщиков, обеспечивая прозрачность принятия решения по закупкам, позволяя экономить на цене закупаемого товара и выбирать сроки исполнения заказа для соблюдения регламента поставок клиенту. Заказ-Поставка (SCM) работает с поддержкой полного цикла документооборота, связанного с закупками. Архитектура ФОЛИО Заказ-Поставка (ФОЛИО SCM) состоит из ряда модулей, отвечающих за сбор заявок, их консолидацию, выбор поставщика, согласование заказов, контроль исполнения поставок, формирование отчетов.

Какова бы ни была сфера деятельности предприятия, грамотное внедрение системы поставок предполагает сочетание испытанных проектных технологий автоматизации и учета особенностей самого предприятия. Как правило, специфика компаний, занимающихся торговой деятельностью, обуславливает особые подходы к реализации проектов по внедрению системы заказ-поставка.

Обращаясь за услугами автоматизации, торговое предприятие рассчитывает решить проблемы разного уровня, в том числе базовые (получение доступа к актуальной информации, минимизация потерь, снижение зависимости от персонала).

Решение базовых проблем для торговых предприятий является даже более актуальной задачей, чем для предприятий-производителей. Возможность быстрого и качественного оформления поставок является важным фактором работы оптовой компании.

Данные по выработке персонала позволят создать обоснованную систему мотивации, избавиться от недобросовестных сотрудников.

Введение

электронного учета товара способствует устранению чрезмерной зависимости от человеческого фактора и оптимизирует отбор. Избавление от пересортицы и ускорение складских операций ведут к снижению числа претензий со стороны клиентов, учет по срокам годности устраняет соответствующие потери товаров. Проекты автоматизации, цель которых заключается именно в решении проблем доставки, могут быть реализованы в сравнительно небольшие сроки и с относительно скромными затратами.

3) оценка конкурентных возможностей.

В ходе проведенного исследования (опрос сотрудников компаний-конкурентов) было выяснено, что на данный момент несколько крупных конкурентов (ООО «ФОСП», ООО «Зарина») анализируют рынок программ учета поставок, но установить подобную программу у себя еще никто не успел.

Это говорит о том, что необходимость модернизации работы с закупщиками осознают все, а значит, данный инновационный проект является актуальным. Для получения конкурентного преимущества ООО «Элит.

Стайл" необходимо в кратчайшие сроки, опередив конкурентов, провести внедрение автоматизированной системы ФОЛИО «Заказ-Поставка» (ФОЛИО SCM) управление цепочками поставок, провести ее настройку и отладку, а также обучение сотрудников отдела продаж.

Задачей компании является провести модернизацию в кратчайшие сроки, а именно, в марте — апреле 2009 года для обеспечения себе конкурентного преимущество, так как с мая начинается период увеличения числа заказов (выпускные вечера и летняя коллекция) и отладку программы придется проводить в авральном режиме.

4) цель проекта.

Целью проекта автоматизации учета поставок являются — увеличение скорости приема и обработки заказа, формирования партии и доставки. Автоматическое создание пакета документов из базы данных закупщиков, что опять же увеличивает скорость работы и снижает вероятность ошибки в документации и в самом заказе. Социальными целями являются упрощение работы сотрудников отдела продаж, а также создание информационного канала связи между поставщиком и закупщиком.

5) содержание проекта.

Самыми важными проблемами работы отдела поставок ООО «Элит.

Стайл" являются следующие:

Медленная обработка заказа, большая задержка между принятием заказа и доставкой, Ошибки в документации, зависимость от персонала.

Каждая из этих проблем может быть разложена на составляющие. Первая проблема возникает из-за физического расстояния между отделом приема заказов и складом. Ошибки в документации и зависимость от персонала — это человеческие ошибки, из-за которых приходится уточнять и перепроверять заказ, что, в свою очередь, ведет к потерям во времени. Качество обслуживания клиентов складывается из двух составляющих — точность отбора товара и своевременность поставки.

Приведем сравнение трех технологий по основным параметрам в таблице:

Проектная технология Функциональность Сроки Применяемые технологии идентификации Получаемый результат Базовый проект Минимум:

Прием заказов База данных Подготовка документации Типовая интеграция с корпоративной системой.

Минимум: 1−3 месяца Создание автоматизированных рабочих мест Быстрое внедрение минимального функционала оперативно решает базовые проблемы.

Первичный эффект автоматизации достигается в минимальные сроки. Стандартный проект Оптимум:

Цепочка «заказ-доставка»

Индивидуальная интеграция с корпоративной системой на основе типовой 3−6 месяцев в зависимости от функциональности и технологии идентификации Создание локальной вычислительной сети, возможность приема заказа через сеть Интернет. Оптимальное сочетание качества и стоимости. Применение сетевых технологий ускоряет работу, повышает точность оформления Заказной проект Максимальная функциональность, необходимая фирме От 6 месяцев в зависимости от требований заказчика Создание архитектуры программы «Под ключ» Максимально точное соответствие результата потребностям заказчика.

Конечно, цели предприятия, его потребности — это основное, что побуждает компанию к автоматизации и ставит рамки для проекта внедрения системы управления поставками. Однако, с точки зрения ограничений, цели — это не единственный параметр. Также необходимо помнить о ресурсах: сроки, персонал, исходные данные.

Сроки могут стать важным фактором для выбора одного видов проекта. Причины могут быть самые разные — резкий рост отгрузок в новый сезон, критический процент потерь товара, постоянные срывы сроков отгрузки, саботаж персонала.

Все это может требовать немедленного вмешательства, и автоматизация может служить одним из инструментов разрешения сложной ситуации. Соответственно, нужно отдавать себе отчет, что если предприятие не располагает длительными сроками на полноценное внедрение, то, возможно, ему имеет смысл решать свои проблемы экспресс-методами, пусть и с некоторыми ограничениями по функционалу. Как показывает опыт, для предприятий, находящихся в критических условиях, полнофункциональное внедрение бессмысленно «съедает» время и деньги. Все желаемые улучшения всегда можно реализовать на следующем этапе автоматизации, в более спокойной обстановке. То есть, сначала можно внедрить минимум функций, а затем, на этой базе провести уже надстройку необходимыми параметрами. В процессе внедрения персонал начинает осваивать программу с начала, а затем, по модульно, наращивает свои знания.

Теперь, когда мы подробно обсудили потребности предприятия и существующие варианты ведения проектов, сопоставим их друг другу.

Тип потребности Тип проекта, технология Примечание Базовые потребности: информация, потери, качество, персонал Базовый проект Стандартный проект В зависимости от остроты проблем и наличия финансовых, временных ресурсов и персонала можно реализовать как стандартный проект, сразу охватив весь спектр задач, так и базовый, решив только самые насущные вопросы.

Быстрая адаптация Базовый проект Стандартный проект с облегченным функционалом Для быстроты обучения людей и настройки системы проще подготовить основу для проекта. Не рекомендуется заранее готовить проект со сложным функционалом — часть работы может быть проделано впустую. Потребность в развитии полной системы Стандартный проект Заказной проект.

Зависит от технологических параметров платформы, организационных и финансовых возможностей заказчика и его потребностей При внедрении заказного проекта предприятие может выйти на российский рынок, так как будет иметь возможность принятия заказов через сеть, что в информационном обществе является важным требованием.

6) стоимость проекта и его эффективность.

Внедрение системы автоматизации поставок в большинстве случаев не начинается без веских причин и решает конкретные практические задачи. Конечной целью любого коммерческого предприятия является получение прибыли, поэтому и от проекта информационной системы поддержки поставок требуется такой результат, который позволит подняться на следующую ступень в достижении данной цели. Соответственно, прежде чем начинать проект внедрения, необходимо понять, какие выгоды принесет предприятию это решение, окупятся ли вложения, стоит ли браться за автоматизацию. Расчет окупаемости — это процесс, построенный не только на точных данных, но и на эмпирическом опыте, и на экспертной оценке. Тем не менее, его результат позволяет оценить перспективы внедрения, выгоду от автоматизации и принять взвешенное решение.

Для того, чтобы рассчитать выгоду от вложений в проект автоматизации нужно определить, во-первых, размер данных вложений, во-вторых, объем затрат, которые несет предприятие без складской информационной системы.

Затраты на автоматизацию обычно включают следующие статьи:

· Закупка программного обеспечения.

· Закупка оборудования (точки доступа, рабочие места операторов…).

· Оплата услуг компании, внедряющей систему автоматизации.

· Заработная плата новых сотрудников (операторов, администраторов системы).

· Прочие внутренние затраты (премиальные за успешное внедрение, кадровые изменения, снижение активности продаж на начальный период запуска системы и т. п.).

Затраты предприятия, связанные с неэффективной работой поставок, обычно имеют более развернутую структуру, чем проектные вложения:

· Калькулируемые затраты:

—  Прямые затраты на содержание излишних ресурсов:

—  Потери на ошибках в работе отдела поставок Данный вид затрат возникает в результате следующих проблем:

—  ошибка в заказе.

—  лишние сотрудники, готовящие документы.

—  избыточная зависимость от персонала (неоправданная заработная плата и проблемы в отсутствии ключевых сотрудников).

· Некалькулируемые затраты:

—  связанные с плохим качеством обслуживания (низкая активность клиентов и уход к другому поставщику).

—  связанные с низким уровнем интеграции между складов и отделом продаж-поставок (конфликты на почве отсутствия единого информационного пространства и объективной информации об остатках) Помимо снижения или устранения затрат и потерь, связанных с неэффективной работой отдела поставок, автоматизация за счет повышения точности и скорости выполнения поставок позволяет увеличить пропускную способность, ускорив таким образом оборачиваемость товарных запасов, что влияет на рост прибыли.

Также необходимо отметить такую нематериальную составляющую результата внедрения современных складских технологий, как улучшение имиджа компании, привлечение клиентов качеством обслуживания, точностью и скоростью обработки заказа.

Рассмотрим пример расчета окупаемости проекта автоматизации поставок. Все необходимые расчеты приведены в таблице.

В рамках примера покажем три основные составляющие экономии — экономия на заработной плате сотрудников в связи с уменьшением численности персонала, и экономия за счет снижения потерь из-за ошибок в заказе. Полученную экономию сопоставим с вложениями в проект автоматизации.

Все данные получены из практики компании ООО «Элит.

Стайл".

Рассмотрим затраты на установку систем Версия Наименование программного обеспечения Цена, руб 4.99 WinСклад «4» 4100.

Заказ-Поставка (SCM), одно клиентское место 10 400 ИМ. st Интернет магазин стандартный дизайн 14 500.

Автоматический Обмен (для каждой удаленной точки) 6900.

Интернет-Заказ (без ограничения установок) 34 500.

Таким образом, на одно рабочее место потребуется 21 400 руб. С учетом количества рабочих мест в отделе, получим сумму в 107 000 руб. (5 мест). Интернет-заказ и Интернет-магазин добавляют еще 49 000 руб. Таким образом, создание автоматизированной системы для отдела поставок требует 156 тыс. руб.

Необходимое оборудование в наличии имеется, то есть затраты на оборудование равны 0.

В отделе до внедрения работали 10 человек со среднегодовой зарплатой 360 000 рублей каждый. После внедрения системы осталось 5 человек, что позволило сэкономить на зарплате 1 800 000 руб. Как видим, это десятикратное превышение вложенных средств. Затраты на проект окупятся за один месяц только на экономии в заработной плате.

Внедряемый проект является легитимным, так как не нарушает законы РФ.

Эффективность инновационной деятельности.

Ситуационное задание Инвестиционная компания рассматривает ТЭО двух альтернативных проектов — «А» и «Б» и должна обосновать наиболее эффективный проект путём сопоставления таких показателей, характеризующих эффективность инвестиций как ЧДД, ИД, ПО.

Данные характеризующие эти проекты, приведены в таблице.

Показатели Инвестиционный проект «А» «Б» 1. Объем инвестируемых средств у.е. 7000 6700 2. Период эксплуатации проекта, лет 2 4 3. Сумма будущего денежного потока, всего у.е.

В том числе:

1-й год.

2-й год.

3-й год.

4-й год 10 000.

;

— 11 000.

3000 4. Норма дисконтирования (ставка процента), % 10 12 5. ЧДД, у.е. 6. ИД, ед. 7. ПО, лет Расчет настоящей стоимости денежных потоков по инвестиционным проектам Инвестиционные проекты 1-й год 2-й год 3-й год 4-й год Итого Проект «А»:

1. Будущая стоимость, у.е. 6000 4000 — - 10 000 2. Дисконтированный множитель при ставке 10% 0,909 0,826 3. Настоящая стоимость, у.е. Проект «Б».

1. Будущая стоимость, у.е. 2000 3000 3000 3000 11 000 2. Дисконтированный множитель при ставке 10% 0,893 0,797 0,712 0,636 3. Настоящая стоимость, у.е. Решение:

Путем вычислений найдем значения показателей ЧДД, ИД, ПО.

Проекта «А».

1. ЧДД = ДП — ИС.

ДП = (Буд. стоим. * Дисконт. множит. при ставке 10%) 1-й год + (Буд.

стоим * Дисконт. Множит. при ставке 10%) 2-й год.

ДП = (6000 * 0,909) + (4000 * 0,826) = 5454 + 3304 = 8758 у.е.

ЧДД = 8758 — 7000 = 1758 у.е.

2. ИД = ДП / ИС > 1.

ИД = 8758 / 7000 = 1,25 > 1.

3. ПО = ИС / ДП среднегодовой.

ДП ср.г. = ДП / 2.

ДП ср.г. = 8758 / 2 = 4379 у.е.

ПО = 7000 / 4379 = 1,59 года Проект «Б».

ЧДД = ДП — И.С.

ДП = (Буд. стоим. * Дисконт. множит. при ставке 10%) 1-й год +.

(Буд. стоим * Дисконт. множит при ставке 10%) 2-й год.

ДП = (2000 * 0,893) + (3000 * 0,797) + (3000*0,712) + (3000*0,636) =.

8221 у.е.

ЧДД = 8221 — 6700 = 1521 у.е.

ИД = ДП / ИС.

ИД = 8221 / 7000 = 1,23 > 1.

ПО = ИС / ДП среднегодовой.

ДП ср.г. = ДП / 2.

ДП = 8221 / 2 = 2055 у.е.

ПО = 6700 / 2055 = 3,26 года Подведем итоги и сделаем вывод.

Нами были рассмотрены 2-а альтернативных проекта «А» и «Б».

Сопоставим показатели:

«А» «Б».

ЧДД y.e. 1758 у.е. > 1521 у.е.

ИД ед. 1,25 > 1,23.

ПО лет. 1,59 < 3,26.

Итак, сопоставив показатели, можно с полной уверенностью говорить о том, что проект «А» по всем трем показателям выгоднее проекта «Б».

Афонин И.В. «Инновационный менеджмент и экономическая оценка реальных инвестиций». Учебное пособие. М. Гардарики — 2006.

Евдокимова Л.О., Слесарева Л. С. «Инновационный менеджмент». Учебное пособие. Санкт-Петербург, ООО «Андреевский издательский дом» — 2007.

Медынский В.Г. «Инновационный менеджмент», уч-к, Москва, «Инфра-М» — 2008.

«Инновационный менеджмент», учебное пособие под редакцией проф., д.э.н. Оголевой Л. Н., Москва, «Инфра-М» — 2008.

А. А. Румянцев «Менеджмент инноваций. Как научную разработку довести до инновации». Учебное пособие. Москва, «Бизнес-пресса» — 2007.

Д. А. Новиков, А. А. Иващенко «Модели и методы организационного управления инновационным развитием фирмы», уч-к, Санкт-Петербург, «Ленанд», 2006.

http://bsf.ru/.

http://www.loginfo.ru/ - Интернет-журнал «Логинфо».

Медынский В. Г. Инновационный менеджмент. Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2008.