Разработка мероаприятий по совершенствоваению и повышению квалтфткации сотрудников предприятия

Таблица 3.

2.3

Уровень профессиональных знаний сотрудников ООО «Фактор»

Ниже выполняемой работы Соответствуют выполняемой работе Выше выполняемой работы Затрудняюсь ответить Руководители (%) — 84 10 6 Специалисты и служащие (%) 20 68 12 — Рабочие (%) 49 32 10 9 ИТОГО % 23 61,3 10,7 5 Анализ таблицы 3.

2.3. показывает, что 61,3% сотрудников положительно оценивают свои профессиональные знания. 10,7% считают уровень своих профессиональных знаний выше уровня, необходимого для выполнения своей работы. 23% сотрудников считают уровень своей подготовки ниже необходимого. Не могут дать оценку своим профессиональным знаниям также 5% сотрудников.

Таблица 3.

2.3

Определение потребности в персонале (ответы персонала на вопросы при анкетировании) За все время работы в организации Вы?

Повысили уровень знаний Освоили работу по нескольким специальностям Не получили новых знаний ИТОГО % 33 20 47

Из таблицы 9 видно, что 33% повысили уровень знаний. Но, при этом, лишь 47% сотрудников не получили ни каких новых знаний, что является очень плохим показателем, так как отсутствие факта повышения квалификации отрицательно сказывается на работе предприятия в целом. 20% освоили работу по нескольким специальностям, что является удовлетворительным показателем.

На вопрос «Какой из методов обучения наиболее приемлем для Вас с точки зрения эффективности усвоения материала?» сотрудники ответили следующим образом:

Таблица 3.

2.4

Определение потребности в персонале (ответы персонала на вопросы при анкетировании)

Наставничество Метод усложняю-щихся заданий Деловые игры Тренинги Лекции ИТОГО % 69 5 7 7 12

С помощью данных таблицы 3.

2.4 выявлены методы обучения наиболее приемлемые для сотрудников организации. Наставничество подходит — 69% опрошенных. По 7% опрашиваемых предпочитают метод деловых игр и тренинга. Посещать лекционные занятия хотели бы 12% респондентов. Метод усложняющихся заданий выбрали для себя лишь 5% респондентов.

На вопрос «Что Вы ожидаете от обучения?» были получены ответы, анализ которых представлен в таблице 3.

2.5.

Таблица 3.

2.5

Определение потребности в персонале (ответы персонала на вопросы при анкетировании) Что Вы ожидаете от обучения?

Отработку техни-ческих способов и приемов Отработку поведения Отработку управлен-ческих навыков Отработку новых компьютерных программ Освоение (углубле-ние) иностранного языка ИТОГО % 65 8 6 3 18

Результаты таблицы 3.

2.5 показывают, что большее количество опрошенных сотрудников — 65%, в основном сотрудники производственного отдела, хотели бы отработать технические способы и приемы, от 6 до 18% получили ожидания отработать поведенческие навыки и изучение иностранного языка. Компьютерные программы хотели бы отрабатывать лишь 3% сотрудников, что, вероятнее всего, обусловлено достаточно высокой «пользовательской» подготовкой современного человека.

Очень важным считается вопрос «По каким направлениям Вы хотели бы обучаться?». Ответы на данный вопрос дают наглядную картину, по каким направлениям сотрудники хотели бы получить знания. Опрашиваемые сотрудники ООО «Фактор» отвечали на него следующим образом:

Таблица3.

2.6.

По каким направлениям Вы хотели бы обучаться?

Изучение иностранного языка Повышение знаний в области компьютер-ной подготовки Получение знаний в области психологии Дополни-тельные технические знания 1С Бухгал-терия ИТОГО % 18 6 10 57 9 Анализ направлений обучения сотрудников ООО «Фактор» показал, что 57% опрошенных (в основном производственный отдел) хотели бы получить дополнительные технические знания, хотели бы изучать иностранный язык 18% - руководители подразделений, сотрудники отдела продаж. Получение знаний в области компьютерной подготовки интересует 6% участников опроса. Сотрудники бухгалтерии и два человека из отдела продаж считают не лишним получить знания в области связанной с бухгалтерской с программой 1С — бухгалтерия.

В ходе реализации программы планируется использование следующих методов обучения сотрудников компании:

I. Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы.

Существует несколько видов обучения на рабочем месте. Наиболее известный — метод инструктажа или дублирования. В этом случае работника обучает более опытный сотрудник или непосредственный руководитель. На низ них уровнях инструктаж может представлять собой лишь приобретение работником необходимых навыков управления оборудованием под наблюдением начальника. Однако, этот метод применяется и на высшем управленческом уровне.

Этот метод относительно недорог; стажеры обучаются в процессе работы отпадает необходимость в организации дорогостоящих классов или использовании программных средств обучения. Метод так же упрощает обучение, поскольку стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю обратную связь.

Важно!!! Наставники должны быть подготовлены и обеспечены необходимыми учебными пособиями.

Назначение: для всех категорий сотрудников.

II. Производственный инструктаж включает определение всех шагов, необходимых для выполнения той или иной работы в необходимой последовательности. Со стажером прорабатываются соответствующие «ключевые моменты» работы. Они показывают, что должно быть сделано, как это делается и почему.

Назначение: для всех категорий сотрудников.

III. Лекции. Чтение лекций имеет ряд преимуществ. Оно представляет собой быстрый и надежный способ передачи знания большим группам обучающихся. Проведение лекций в отличие от использования печатных материалов (книги и пособия), не вязано со значительными расходами и позволяет организовать дискуссию.

Назначение: для персонала всех подразделений организации, с учетом специфики их деятельности.

IV. Программируемое обучение. Вне зависимости от того, что используется при обучении — учебник или компьютер — программируемое обучение выполняет три функции:

постановка вопросов, фактов или проблем ученику;

предоставление возможности ответа респонденту;

обеспечение обратной связи в отношении точности ответов.

Основным преимуществом программируемого обучения является уменьшение времени обучения примерно на одну треть. В рамках принципов обучения, программируемые инструкции могут также облегчить процесс обучения, поскольку они позволяют ученику самому задавать темп обучения, обеспечивают немедленную обратную связь и снижают риск ошибки. С другой стороны. В процессе программируемого обучения ученики узнают не намного больше того, что могли бы изучить по книгам. Поэтому при определении стоимости разработки пособий программного обеспечения для программируемых инструкций должен учитываться тот факт, что эти инструкции способны ускорить, но не улучшить обучение.

Назначение: Использовать в качестве вспомогательного средства для инженерного состава.

V. Тренажеры или моделируемое обучение — это метод, при котором обучающиеся учатся на действующем или смоделированном оборудовании, используемом в их работе, но фактически вне рабочего места. Тренажеры незаменимы. Когда обучение на рабочем месте слишком дорого и опасно или замедляет производственный цикл. Используется моделируемое оборудование.

Назначение: Использовать для обучения специалистов производственного цеха, которых планируется задействовать в работе с внедряемым оборудованием, после обучения мастера цеха и бригадиров, провести обучение рабочих, с задействованием метода наставничества. А также, возможно использование для повышения квалификации специалистов IT отдела.

VI. Тренинг. Один из методов, используемых в тренинге — групповая дискуссия, т. е. совместное обсуждение какого-либо спорного вопроса, позволяющее прояснить (возможно, изменить) мнения, позиции и установки участников группы в процессе непосредственного общения. Групповая дискуссия может принимать как структурированную, так и неструктурированную (без ограничения темы) формы. Дискуссионные методы применяются при разборе разнообразных ситуаций из практики или жизни участников.

Довольно широкое распространение получили также игровые методы работы. Они включают в себя ситуационно-ролевые, дидактические, творческие, организационно-деятельностные, имитационные, деловые игры. Данный метод полезен для преодоления скованности и напряженности участников, а также оказывает неоценимую помощь на этапах диагностики и в процессе обучения.

Назначение: для руководящего состава компании (с привлечением внешнего консультанта, а также проведение тренинговых мероприятий внутренними силами отдела по работе с персоналом).

VII. Обучение за пределами организации: (семинары, выставки, форумы и т. п.).

Назначение: для руководящего и инженерного состава, менеджеров по продажам, сотрудников бухгалтерии. Использовать для развития и совершенствования навыков руководящего звена компании, и специалистов отдела продаж.

Отдельно разработана программа повышения квалификации для руководящего состава ООО «Фактор».

Программа обучения Предварительная оценка. Целью этого этапа является определение потребностей обучения.

Постановка целей обучения. Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.

Обучение. Целью этого этапа является выбор методов и проведение собственно обучения.

Оценка. Целью этого этапа является сравнение результатов до и после обучения и оценка эффективности программы.

Оценка предполагаемой эффективности корпоративного обучения. План внедрения проектных предложений.

Классически, затраты на обучение персонала составляют от 2 до 10% ФЗП, на основании этого (с тем, чтобы убедиться, что внедрение проекта не выйдет за обозначенные рамки) был произведен анализ эффективности корпоративного обучения.

Необходимо отметить, что методы измерения результативности краткосрочного и долгосрочного обучения различны. В первом случае оценка базируется на информации, касающейся приобретаемых знаний и навыков, практической ценности данного мероприятия, полученной от сотрудника, прошедшего обучение, и непосредственного руководителя. По окончании долгосрочного обучения обязательно оценивается эффективность, результативность деятельности сотрудника, рассчитывается эффективность программы обучения, сопоставляются расходы и планируемое увеличение выручки предприятия.

Критерии результативности краткосрочного обучения сотрудников следующие:

1. Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение.

Для оценки сотрудники после обучения заполняют специальные анкеты (см. таблицу 3.

3.1.) и сдают их в службу управления персоналом, в которой проводится анализ и расчет результативности по данному критерию, выявляются причины неудовлетворенности и делаются выводы.

Таблица 3.

3.1. Анкета оценки обучения (заполняется сотрудником) Участник обучения (Ф.И.О.) __________________________________________________Подразделение, должность ___________________________________________________Тема обучения ______________________________________________________________Дата обучения_______________________________________________________________Место проведения (город, учебное заведение)____________________________________1. Оцените результативность обучения по 10-балльной шкале (1 — неудовлетворительно, 10 — отлично)

Критерии оценки Оценка Замечания 1. Соответствие содержание курса ожиданиям 2. Актуальность полученных знаний 3. Соответствие содержания курса программе 4. Новизна полученной информации 5. Понятность изложенного материала 6.

Практическая ценность материала, применимость для работы 7. Смогли бы вы внести предложения по повышению результативности вашей деятельности, работы отдела, после посещения данного обучения? 8. Насколько повышение способствовало развитию навыков 9. Насколько обучение способствовало совершенствованию личных качеств 10. Удовлетворенность полученными материалами (документацией) Сумма баллов Результативность обучения (Рс)*

*Рс = сумма балов/100 * 100%

2. Ваши предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом полученных при обучении знаний: __________________________________________________________________2. Эффективность внесенных обучившимся предложений по усовершенствованию его профессиональных навыков, повышению эффективности деятельности сотрудника или выполнение данным работником специального задания.

Сотрудник, прошедший обучение, выносит на рассмотрение руководства предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом полученных знаний, которое оценивается с точки зрения эффективности. Другой вариант: служба персонала совместно с руководителем разрабатывает специальное задание в соответствии с целями пройденного обучения. Устанавливается срок его выполнения и далее оцениваются результаты.

3. Удовлетворенность руководителя результативностью обучения.

Непосредственный руководитель заполняет анкету результативности обучения (см. таблицу 3.

3.2), проводит оценку в баллах. Желательно это делать через 2−3 недели или месяц после обучения.

Таблица 3.

3.2

Анкета оценки обучения (заполняется руководителем) Подразделение _________________________________________________________Руководитель (Ф.И.О.)___________________________________________________Участник обучения (Ф.И.О.) ______________________________________________Должность участника____________________________________________________Тема обучения (семинара)________________________________________________1. Оцените результативность обучения по 10-балльной шкале (1 — неудовлетворительно, 10 — отлично)

Критерии оценки Оценка Баллы 1. Практическая ценность знаний, полученных при обучении для отдела, подразделения 2. Степень выполнения целей, поставленных перед сотрудником до обучения 3. Удовлетворенность руководителя от внесенных сотрудником предложений по усовершенствованию работы 4.

Удовлетворенность руководителя полученной информации и материалами 5. Насколько обучение способствовало развитию у работников навыков, каких именно 6. Насколько обучение способствовало развитию у работников личных качеств, каких именно 7. Результативность обучения для выполнения задач подразделения Сумма балов Общая результативность обучения в подразделении (Роп, %) 2. Какие еще знания, умения необходимы сотруднику для успешного выполнения его должностных обязанностей (ваши предложения по улучшению деятельности подразделения с учетом полученных на семинаре знаний): ____________________________________________________________ 3.

Какое еще обучение необходимо сотруднику (по какой тематике): _________________________________________________________ 4. Ваши пожелания по совершенствованию обучения в организации: ____________________________________________________________

Далее проводится анализ полученных данных (возможно сравнение результатов удовлетворенности обучившегося и руководства) и делаются выводы о качестве обучения. На заключительном этапе происходит анализ всех данных и дается окончательная оценка эффективности проведенного краткосрочного обучения.

Для подведения итогов оценки сотрудника можно использовать следующую последовательность действий:

провести оценку работника по каждому критерию;

рассчитать результативность по каждому критерию в процентах;

установить вес — степень значимости каждого показателя для предприятия;

оценить общую результативность, полученную из расчета по всем критериям с учетом значимости;

оценить эффективность обучения для данного сотрудника по формуле:

Критерии результативности долгосрочного обучения При долгосрочном обучении, помимо вышеописанных критериев краткосрочного обучения, дополнительно используются следующие.

1. Приобретение обучающимся необходимых знаний, навыков и качеств. Для оценки приобретенных сотрудниками знаний возможно проведение экзамена. Лучше всего использовать профессиональные тесты (часто в организациях они разрабатываются непосредственными руководителями или ведущими специалистами в данной области деятельности). Так же может применяться оценка по методу «360 градусов» или обычные методики: кейсы, групповые и индивидуальные упражнения, наконец, ассессмент-центр.

2. Эффективность деятельности сотрудника, прошедшего обучение. По этому критерию в компании оценивается результативность (эффективность) деятельности сотрудника после обучения, которая выражается:

в повышении норм выработки;

росте производительности;

сокращении времени, затрачиваемого на выполнение работ, проектов;

сокращении финансовых затрат (например, при работе над проектом);

увеличении объема продаж (для менеджеров, начальника отдела продаж).

Эффективность программы обучения ООО «Фактор» оценивалась по следующим критериям:

показатель эффективности деятельности компании в планируемом периоде по сравнению с базисным;

показатель изменения расходов на подбор и замещение персонала;

затраты на внедрения должности менеджера по обучению;

изменение уровня текучести кадров.

Основной целью корпоративного обучения управленческого персонала ООО «Фактор» является эффективное внедрение взвешенной корпоративной стратегии для повышения рыночной стоимости бизнеса компании, обеспечения устойчивого конкурентного положения ООО «Фактор». Рассматриваемая компания уже в течение нескольких лет реализует комплексную систему внутреннего и внешнего обучения и переподготовки сотрудников, но ранее она распространялась в большей степени на производственный персонал, наша же программа включает мероприятия по развитию профессиональных навыков управленческого персонала компании.

От пилотного внедрения новой процедуры обучения (в течение полугода) планируется получить прирост объемов тендерных закупок оборудования (178 тыс. долл.) — данная цифра взята из плана продаж ООО «Фактор» на первое полугодие 2005 года.

Все затраты на проект (включая накладные расходы и зарплаты сотрудников за время участия в программе), по предварительным расчетам составят 60 тыс. долл. На основании чего мы можем посчитать ROI проекта (Return On Investment / Окупаемость инвестиций) — его предполагаемую рентабельность.

ROI = ((Доход от программы — Затраты на программу) / Затраты на программу) х 100%

ROI (проекта) = ($ 178 000-$ 60 000)/ $ 60 000) * 100% = 196%, 96% чистой прибыли = $ 170 880.

Таким образом, на каждый $ 1, вложенный в проект, компания за полугодие получит $ 2,8 отдачи (т.е. чистая выгода от внедрения проекта — 96%, что равно $ 170 880; $ 170 880/$ 60 000 и получаем выгоду с одного вложенного доллара).

Цель предлагаемого усовершенствования состоит в том, чтобы использование специально разработанной программы обучения персонала отвечало общей стратегии компании, и послужило бы своевременным методом инноваций, отвечающим условиям внешней конкурентной среды рынка электротехнического оборудования.

Выше мы оценили рентабельность проекта внедрения образовательной системы на предприятии. Обратимся и к другим источникам и факторам формирования экономического эффекта при внедрении проектных предложений.

Проанализируем, как внедрение программы обучения персонала влияет на управление текучестью кадров. Для этого, мы дадим определение понятию «движение кадров предприятия», выявим экономические потери, вызванные текучестью кадров, определим способы регулирования и контроля данного процесса.

Под движением кадров предприятия понимается совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия.

Следует различать ее естественный уровень текучести кадров в пределах 3—5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое предприятие.

Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3—5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров.

Уровень экономических потерь, вызванных текучестью кадров, включает:

потери рабочего времени

— временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию;

потери, вызванные проведением процедуры увольнения

— выплаты выходных пособий увольняющимся работникам (если они производились).

— затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение;

потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место

— затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой информации, рекламные щиты с объявлением о приеме на работу и др.);

— затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора);

— тестирование, собеседование, просмотр анкет и др., и финансовые затраты на те же процедуры);

— затраты, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление, и финансовые затраты на эту процедуру);

— прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих подбор персонала.

— затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.);

— затраты на обучение с отрывом от производства;

снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться.

затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом.

Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет, и никаких решений не требуется. Во втором — следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием.

Система мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести содержит:

— технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

— организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

— социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения, обучение сотрудников и др.).

Таким образом, внедрение программы обучения на предприятии является сильным мотивационным стимулом, использование которого, в комплексе с другими методами, может контролировать и стабилизировать уровень текучести персонала. В организации, с высоким уровнем корпоративного обучения и возможностью развития карьеры персонала уровень текучести кадров значительно ниже, чем в компании, не уделяющей этому процессу должного внимания.

Планируется сокращение количества замены кандидатов по вакансиям на постоянной основе за счет повышения качества адаптации, путем оптимизации распределения объемов работ в процессе внутрифирменного обучения (за каждого заменяемого сотрудника);

Э=(1-К2 /K1)* Зп.о.= (1−5,8/17,6)* 111= $ 74,37

3п.о. = 3/Пч*Т+Задм.+Зрекл. =1,9*40+25+10=$ 111, 123*$ 111=$ 1353

Э — экономическая эффективность проекта, за счет снижения затрат на подбор персонала;

Зп.о. — затраты на повторный отбор кандидата для заполнения вакансий на постоянно основе;

3/Пч = средняя часовая заработная плата сотрудника. ($ 1,9). Изначально заданная величина, определяемая бухгалтерией и общей политикой компании. Складывается соотношения среднемесячной заработной платы сотрудника к прогнозируемой прибыли за один час работы данного сотрудника.

K1,2 -коэффициенты замены кандидатов по стандартным вакансиям до и после внедрения предложения. (К= кол-во закрываемых вакансий / на кол-во подобранных сотрудников, не прошедших испытательный срок). Предшествующий опыт показывает, что при работе по стандартным вакансиям в среднем за 3 месяца, путем ротации персонала с привлечением внутрифирменного обучения, реально закрывается около 817 вакансий, при этом не проходят испытательный срок, на новой должности в среднем 123 кандидата, то есть коэффициент замены до внедрения предложения (K1) составляет 15,05%. Предполагается, что внедрение проектного предложения снизит коэффициент замены по вакансиям для работы на постоянной основе, то есть из 817 специалистов, привлеченных на новую должность, для работы на постоянной основе необходимо заменить будет не более 25 кандидатов (коэффициент замены после внедрения предложения (K2) — 3,05%).

Т=40ч — затраты времени на повторный отбор. В среднем, повторный отбор осуществляется в течение 3 недель, при этом одновременно специалист активно работает по 3−5 вакансиям, следовательно затраты времени на 1 вакансию составляют 40 часов рабочего времени.

Задм = $ 25 — административные затраты на повторный отбора кандидатов. Складываются из затрат канцелярских нужд, оплаты телефонных переговоров и т. д. В среднем заполнение одной вакансии связано с $ 20−25 административных расходов.

Зрекл.=$ 10 — затраты на рекламу. Затраты на рекламу как правило состоят из затрат на рекламу вакансии в сети Internet и затрат на получение резюме в ответ на рекламное объявление и составляют $ 10 в среднем на вакансию.

Исходя из вышеизложенного, в среднем, расходы предприятия на подбор и перемещения персонала сократятся на 1,4 тыс. $.

Помимо разработки процесса обучения, программой предусмотрено создание должности менеджера по обучению.

Менеджер должен уметь спрогнозировать результаты будущей деятельности предприятия и составить программу обучения таким образом, чтобы временные и материальные затраты на обучение окупились последующим вкладом сотрудников в развитие компании в виде новых знаний, идей, проектов.

Качество работы менеджера по обучению оценивается по формуле:

Кк = К2 / К1×100%, где Кк — коэффициент качества подбора обучения для сотрудников компании;

К1 — количество сотрудников, прошедших обучение;

К2 — количество сотрудников, не принесших в компанию рациональных предложений.

То есть, если сотрудник после прохождения обучения, предложенного менеджером, получил знания только для себя (повысил свою ценность на рынке труда), но не принес ничего ценного в ООО «Фактор», можно считать, что обучение подобрано некачественно — развитие сотрудника не повлияло на результативность его деятельности.

Подытожив все вышесказанное отразим данные о планируемом увеличении доходов и расходов предприятия в табличной форме и выявим финансовый результат от внедрения программы по обучению.

Таблица 3.

3.3

Расчет планируемой прибыли ООО «Фактор»

за первое полугодие 2006 года Показатели деятельности предприятия Абсолютное изменение в планируемом периоде по сравнению с базисным, тыс. $ Выручка от продаж, тыс. $ + 178 Расходы, в том числе + 119 Материальные расходы + 51,4 Расходы на оплату труда (с учетом ЕСН, взносов в ПФ, в фонд СС от несчастных случаев), с учетом выплат менеджеру по обучению персонала + 16 Амортизационные расходы + 3 Прочие расходы, в том числе + 48,6 Расходы на обучение + 50 Расходы на подбор персонала — 1,4 Валовая прибыль + 59 Накладные расходы + 10 Коммерческие расходы + 2 Прибыль + 47

Таким образом, увеличение выручки предприятия за счет внедрения программы обучения персонала, составит 47 тыс. $ в течение первого полугодия 2005 года. При этом необходимо учитывать, что если ООО «Фактор» будет и в дальнейшем рационализировать кадровую политику, разрабатывать и внедрять программы обучения, совершенствовать систему повышения квалификации, особое внимание уделять мотивации труда работников и т. д., уровень текучести кадров значительно снизится, а вложенные средства в образование работников повысят эффективность деятельности предприятия в будущем.

На основании данных, полученных в ходе исследования системы управления, корпоративного обучения и развития персонала ООО «Фактор» был разработан план мероприятий, направленных на развитие персонала исследуемой организации. План включает в себя предложения по развитию, ответственных исполнителей и сроки, в которые необходимо реализовать предложенное.

Согласно плану, для повышения эффективности системы корпоративного обучения необходимо:

определить потребность в персонале;

провести аттестацию персонала (производство);

провести совещание по вопросам планирования карьеры персонала производственного цеха;

составить и контролировать исполнение направления работников на курсы, выставки, семинары повышения квалификации;

составить и утвердить список резерва на замещение должностей;

провести учебные семинары для ассистентов и стажеров;

ввести плановый контроль работы наставников;

провести вводное, периодические и внеочередные инструктажи по технике безопасности, в т. ч. и пожарной;

провести тренинг для руководящего, с анализом его результатов;

при необходимости, направить отдельных сотрудников на повышение квалификации на курсы не входящие в рамки корпоративного обучения;

контролировать качество услуг компании;

провести плановую аттестацию менеджеров среднего звена;

оказывать содействие учащимся — заочникам, а так же студентам, обучаемым за счёт организации (консультации, материальная помощь, положенная по закону);

составить программу переподготовки персонала, обучение смежной профессии, освоение нового (внедряемого в производство) оборудования.

Своевременное выполнение всех проектных предложений позволить оптимизировать систему корпоративного обучения и стабилизировать кадровый состав в исследуемой организации, что в итоге позволит повысить ее экономическую эффективность.

Заключение

.

Для руководства любой организацией важно научиться четко представлять динамику кадров на предприятии, а тем более важно, научиться управлять этим процессом, не нарушая внутреннего устройства организации и установленных законодательством норм.

Как фирме осуществлять поиск кандидатов на вакантные должности, какие основные критерии отбора, и потом, что лучше — привлечь лиц с большим опытом работы (но со своими амбициями, устоями в работе, высокой заработной платой) или набрать умных, энергичных, обучаемых молодых людей.

Допустим, штат сформирован, часть сотрудников направлены на повышение квалификации, сотрудники принимают постоянное участие в семинарах, конференциях, на специализированных курсах и т. д. Организация, конечно, тратит на это немалые средства. Но вместе с тем, помимо увеличения производительности труда, растет и потенциал работника, он становится все более и более конкурентоспособным на рынке труда, как его удержать, какие стимулы для это необходимо использовать?

На эти и многие другие вопросы и дает ответ кадровая политика организации, и от ее эффективности во многом зависит успех фирмы, ее развитие, место, занимаемое на рынке.

В данной дипломной работе мы рассмотрели организацию кадровой деятельности общества с ограниченной ответственностью Фактор. В результате анализа сотрудников Общества, их квалификации, мотивационного типа, нами были преложены мероприятия по совершенствованию кадровой работы, которые заключались в разработке программы по повышению квалификационного уровня сотрудников, внедрению новых мотивационных стимулов, изменению кадровой политики Общества в целом.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что предложенные мероприятия являются эффективными и помогут Обществу увеличить объемы продаж.

При этом необходимо учитывать, что если Общество будет и в дальнейшем рационализировать кадровую политику, разрабатывать и внедрять программы обучения, совершенствовать систему повышения квалификации, особое внимание уделять мотивации труда работников и т. д., уровень текучести кадров значительно снизится, а вложенные средства в образование работников повысят эффективность деятельности предприятия в будущем.

Для внедрения разработанных мероприятий в жизнь необходимо:

Осуществить поиск кандидата на вакантную должность менеджера по кадрам, с привлечением кадрового агентства и собственными силами (печатные издания, Интернет). Основное внимание при отборе кандидата должно уделяться уровню его образования, опыту работы, личным качествам.

Разработка программы обучения должна осуществлять параллельно с проведением аттестаций и анкетированием сотрудников с целью выяснения приоритетных и наиболее эффективных способах обучения.

При составлении программы обучения необходимо учитывать специфику осуществляемой Обществом деятельности, нужно предусмотреть повышение квалификации сотрудников в технической и технологической областях знаний.

Предложенные направления мотивации труда должны периодически пересматриваться, оцениваться их эффективность, составляться программ на будущее, в том числе с использованием методик, предложенных в работе.

Брэддик У. Менеджмент в организации. — М.:ИНФРА-М, 2000. — 344 с.

Генкин Б. М. Экономика и социология труда. Учебник для ВУЗов. 3-е издание. — М.:НОРМА, 2001. — 448 с.

Силин А. Н. Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту .-Тюмень:

ТГУ, 2000. — 341 с.

Скавитин А. В. Методические подходы к управлению текучестью кадров. — Административно-управленческий портал (Aup.ru).

Нессонов Г. Г. Управление персоналом коммерческой организации. Учебное пособие .-М.:"Триада", 2002.

Подбор кадров в Англии. // Человек и труд, 1999, № 4 .

Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учеб. пособие. — М.:ИНФРА-М, 1999.

Шамхалов Ф. И. Американский менеджмент. Теория и практика. -М.:"Наука", 2003.

Капустин П. А. Практика кадровых служб предприятий Санкт-Петербурга — материалы опроса. — С-Пб.: Делком, 1997.

Капустин П. А. Управленческое консультирование для руководителей. — СПб.: «Издательский дом „Бизнес-пресса“», 2000.

Логинова А.Ю., Какой должна быть система управления персоналом, // Управление персоналом № 7, 1998

Васильева М. А. Профилирование должностей, связь оклада и квалификации//Журнал «Справочник по управлению персоналом». 2004.

Огонесян И. А. Управление персоналом организации. — Мн.: Амалфея, 2000.

Погодина Г. В. Двойной эффект: управление персоналом в социальном и экономическом аспектах/Журнал «Справочник по управлению персоналом». 12 — 2005.

Петров Е. В. Технологии/ Журнал «Справочник по управлению персоналом». 12 — 2005

Управление организацией. /Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. —М.: ИНФРА-М, 1999.

Иванов П. И. Программы повышения квалификации — главный регулятор развития персонала фирм.// М.: 1993, N4.

Ивановская Л.В., Свистунов В. М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 1995.

Скопылатов И. А. Организационное поведение: Учеб. пособие для студ. вузов: СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2001.

Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П. В. Шеметова.

М.: Инфра-М. 1999

Журавлев П.В., Карташов С. А. и др. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: «Экзамен», 1999

Генкин Б. М. Экономика и социология труда. Учебник для ВУЗов. 3-е издание. — М.:НОРМА, 2001. — 448 с.

Грачев М.В. «Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации». — М.: Дело, 1993.

Зайцев А. К. Социальный конфликт на предприятии. Калуга, 1993.

Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. М.: Экономика, 1991.

Зайцев Г. Г., Файбушевич С. И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 1992.

Иванцевич Д. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 1993.

Исаенко

А.Н. Кадры управления в корпорациях США, М.: Наука, 1988.

Кадровая служба рыночной экономики. Вып. 3: Работа с кадрами на предприятии (Документы и рекомендации). М.: 1991.

http://www. menedgmentprjg.ru

www.charko.narod.ru

Шамхалов Ф. И. Американский менеджмент. Теория и практика. -М.:"Наука", 2003 — с. — 45

Силин А. Н. Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту .-Тюмень:

ТГУ, 2000 — с. — 76.

Нессонов Г. Г. Управление персоналом коммерческой организации. Учебное пособие .-М.:"Триада", 2002. — с- 13

Подбор кадров в Англии. // Человек и труд, 1999, № 4 .

Васильева М. А. Профилирование должностей, связь оклада и квалификации//Журнал «Справочник по управлению персоналом». 2004.

Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П. В. Шеметова.

М.: Инфра-М. 1999. — с. 21.

Журавлев П.В., Карташов С. А. и др. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: «Экзамен», 1999. с. 11

www.charko.narod.ru

Скопылатов И. А. Организационное поведение: Учеб. пособие для студ. вузов: СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2001. — 96с.

Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П. В. Шеметова.

М.: Инфра-М. 1999. — с. 27.

Капустин П. А. Практика кадровых служб предприятий Санкт-Петербурга — материалы опроса. — С-Пб.: Делком, 1997.

Капустин П. А. Управленческое консультирование для руководителей. — СПб.: «Издательский дом „Бизнес-пресса“», 2000. — с. 56

Логинова А.Ю., Какой должна быть система управления персоналом, // Управление персоналом № 7, 1998.

Капустин П. А. Практика кадровых служб предприятий Санкт-Петербурга — материалы опроса. — С-Пб.: Делком, 1997.

Васильева М. А. Профилирование должностей, связь оклада и квалификации//Журнал «Справочник по управлению персоналом». 2004.

Огонесян И. А. Управление персоналом организации. — Мн.: Амалфея, 2000.

http://www. menedgmentprjg.ru

Погодина Г. В. Двойной эффект: управление персоналом в социальном и экономическом аспектах/Журнал «Справочник по управлению персоналом». 12 — 2005.

Петров Е. В. Технологии/ Журнал «Справочник по управлению персоналом». 12 — 2005.

Генкин Б. М. Экономика и социология труда. Учебник для ВУЗов. 3-е издание. — М.:НОРМА, 2001. — с — 6

Папонова Н. Е. «Организация обучения — один из вариантов"/Журнал «Справочник по управлению персоналом». № 7 — 2003 г. с. 25