Управление развитием персонала

Основным методом планирования карьеры является построение карьерограммы. Ее грамотное планирование и разработанное соглашение об условиях карьерного роста, основанное на учете потребностей сотрудника, могут стать надежным мотиватором его успехов, рассчитанным на длительное время.

Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие — по смежным направлениям. Это позволяет компании снизит затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Для отбора сотрудников кадровый резерв используют такие методы: анализ документов, интервью, наблюдение, метод заданной группировки работников. Для оценки кадрового резерва используют аттестации, мнения руководителей, тестирование на выявление соответствие личностных и профессиональных данных целям и корпоративной культуре компании, деловые игры и др. Методы подготовки отражаются в трех направлениях: общая, специальная и индивидуальная подготовка. В целом для отбора, оценки и подготовки кадрового резерва также эффективно использовать тренинговые методики.

Глава 3 Организация и методы эмпирического исследования

3.1 Цели, задачи, этапы исследования

Цель исследования — определить влияние активных форм обучения на адаптацию новых сотрудников и социально-психологический климат в коллективе.

Гипотеза: Активные формы обучения способствуют более быстрой и безболезненной адаптации новых сотрудников и влияют на улучшение социально-психологического климата в коллективе.

Для подтверждения гипотезы необходимо выполнить следующие задачи:

— из новых сотрудников сформировать две группы (экспериментальную и контрольную);

— создать условия и способствовать реализации различных форм обучения в контрольной и экспериментальной группе;

— определить удовлетворенность эффективностью системы развития персонала организации в контрольной и экспериментальной группе;

— определить социально-психологический климат в коллективе отделов, где продолжают работу участники исследования контрольной и экспериментальной групп.

— проанализировать социально-психологический климат в отделах и характер адаптации сотрудников контрольной и экспериментальной групп.

Данное исследование проводится среди операторов ЗАО «Соник Дуо».

Этапы исследования:

I Подготовительный.

II Разработка и апробация активных методов обучения.

III Изучение социально-психологического климата в трудовом коллективе по экспресс — методике О. С. Михалюка и А. Ю. Шалыто.

IV Разработка анкеты, проведение анкетирования в контрольной и экспериментальной группе.

V Сравнительный анализ результатов исследования в контрольной и экспериментальной группе.

3.2 Описание эксперимента

В связи с расширением компании с 1 июля 2008 года в ЗАО «Соник Дуо» было принято 30 новых сотрудников на должность оператора. Из вновь принятого на работу персонала, формируем экспериментальную и контрольную группу. В каждой группе по 15 человек. В экспериментальной группе 8 женщин, 9 мужчин, возраст от 20 до 31 года, 2 человека имеют незаконченное высшее образование, 13 человек имеют высшее образование. В контрольной группе 9 женщин, 8 мужчин, возраст от 21 до 30 лет, все имеют высшее образование. Таким образом, участники экспериментальной и контрольной групп находятся в сходных условиях.

Для каждой группы определена своя программа обучения. В экспериментальной группе — это комплекс активных методов обучения (тренинги, коучинг). Контрольной группе предложен стандартный метод обучения, заключающийся в самостоятельном изучении инструкций, организационных положений, правил работы, корпоративного кодекса с помощью специальной программы. Исследуемые из контрольной группы не знают о своем участии в эксперименте и для чистоты эксперимента изолированы от общения с экспериментальной группой. После обучения, исследуемые в течение 2- х месяцев работают в разных отделах контактного центра компании, по истечении которых проводится изучение социально-психологического климата коллективов отделов и проводится опрос. Результаты эксперимента по каждому критерию сравниваются в контрольной и экспериментальной группах.

3.3 Разработка и апробация комплекса активных методов обучения в экспериментальной группе

Для обучения сотрудников экспериментальной группы были организованы 2 методических комплекса активных методов обучения.

1 комплекс направлен на обучение профессии.

2 комплекс направлен на адаптацию в коллективе.

1 комплекс: тренинг эффективного общения по телефону, индивидуальный тренинг на рабочем месте, наставничество на рабочем месте.

Тренинг эффективного телефонного общения Целевая аудитория — новые сотрудники экспериментальной группы, принятые для работы в КЦ операторами.

Цель — приобретение и отработка навыков эффективного телефонного общения.

Задачи:

— отработка корпоративного алгоритма ответов на входящие звонки;

— работа с голосом;

— установление контакта;

— работа с возражениями;

— изучение и отработка приемов снятия эмоционального напряжения;

— основы тайм-менеджмента, способствование организации рабочего дня.

Методы работы: разминочные упражнения, ролевые игры, кейс-стадиз, деловые игры, коллективные дискуссии, «мозговой штурм», упражнения на управление эмоциями, работа в малых группах, индивидуальная работа, теоретические лекции, работа с диктофоном отработка в технике «Стоп».

Результат:

— навык работы по корпоративному стандарту.

— социально приемлемый и подходящий для каждого прием снятия эмоционального напряжения,

— навык управления эмоциями,

— навык эффективного распределения собственного времени,

— умение устанавливать контакт и работать с возражениями по телефону.

Индивидуальный тренинг на рабочем месте Участники: тренинг-менеджер, исследуемый из экспериментальной группы Цель — внедрение и отработка навыков эффективного телефонного общения в реальной рабочей ситуации.

Задачи:

— отработка навыка работы по корпоративному стандарту,

— отработка навыка установления контакта,

— отработка возражений,

— корректировка эффективного распределения рабочего времени, Методы: обсуждение, консультирование, отработка.

Результаты:

— навык эффективного телефонного общения,

— навык экономии эмоций,

— умение эффективно использовать рабочее время.

Наставничество на рабочем месте Участники: сотрудник КЦ, исследуемый из экспериментальной группы.

Цель — ознакомление с нюансами работы Задачи :

— помощь в работе,

— консультирование по спорным вопросам,

— помощь в преодолении барьеров.

Результат: адаптация сотрудника к особенностям работы.

2-й методический комплекс: тренинг личностного роста и тренинг командообразования.

Тренинг командообразования Целевая аудитория: сотрудники отдела II КЦ, куда направлены на работу сотрудники экспериментальной группы.

Цель — создание сплоченного коллектива.

Задачи:

— создание атмосферы сотрудничества, взаимопонимания и принятия каждого члена коллектива;

— повышения эффективности делового взаимодействия внутри команды;

— укрепление благоприятного социально-психологического климата в коллективе;

— профилактика конфликтов между сотрудниками отдела.

Методы: разминочные упражнения, разработка кейсов, упражнения для работы в малых группах, индивидуальная работа, «мозговой штурм».

Результат: сплоченный, направленный на эффективную работу коллектив.

Тренинг личностного роста Целевая аудитория: сотрудники отдела II КЦ, куда направлены на работу сотрудники экспериментальной группы.

Цель — формирование и развитие жизненной программы, создание условий для личностного роста участников программы.

Задачи :

— Расширить диапазон человеческих возможностей в поисках сильных сторон собственного «я» .

— Определить необходимые направления развития личности.

— Выявить ресурсы и наладить новые эффективные пути для самосовершенствования.

Методы: лекции, групповые дискуссии, психологические игры, разминочные упражнения, ролевые игры, «мозговой штурм», работа в малых группах.

Результат: личностный рост участников.

3.4 Изучение социально-психологического климата в трудовом коллективе по экспресс — методике О. С. Михалюка и А. Ю. Шалыто

Цель — определить социально-психологический климат в коллективах отделов, где продолжают работу новые сотрудники экспериментальной и контрольной групп.

Исследуемые из экспериментальной группы продолжают работу в отделе I, исследуемые из контрольной группы продолжают работу в отделе II. В каждом отделе работает по 30 человек. В опросе по экспресс-методике участвуют все сотрудники отдела. Опросный лист представлен в приложении 1. Участникам опроса была дана следующая инструкция: просим вас принять участие в исследовании, целью которого является совершенствование психологического климата в вашем коллективе.

Для ответа на предлагаемые вопросы необходимо:

Внимательно прочитать варианты ответа.

Выбрать один из них, наиболее соответствующий вашему мнению.

Поставить галочку в пустой клетке против выбранного вами ответа.

Результаты тестирования сведены в таблицы. (Таблица№ 1 и Таблица № 2).

Для каждого компонента выводится средняя оценка по выборке. Она рассчитывается по следующей формуле:

Э = Сумма (+) — Сумма (-) / n, где

Сумма (+) — количество плюсов в столбце, Сумма (-) — количество минусов ответов,

n — количество испытуемых.

Таблица № 1

Индивидуальные оценки отдельных компонентов отношения в отделе I

Испытуемые Эмоциональный компонент Когнитивный компонент Поведенческий компонент № 1 0 + + № 2 + + - № 3 + + + № 4 + 0 + № 5 + - + № 6 + + 0 № 7 0 0 + № 8 + - + № 9 + 0 + № 10 0 + + № 11 + - 0 № 12 + + + № 13 — - + № 14 + + + № 15 0 0 0 № 16 + - + № 17 + 0 — № 18 + + + № 19 0 — + № 20 0 + + № 21 — - + № 22 + + 0 № 23 + + + № 24 + - + № 25 + + + № 26 + - - № 27 0 + + № 28 — + + № 29 + - + № 30 + - - Э 0, 6 0,1 0,6

Таким образом, континуум оценок в отделе I можно охарактеризовать как положительный, что характеризует социально-психологический климат в данном коллективе как в целом благоприятный. Положительные оценки получены по эмоциональному и поведенческому компоненту, это говорит нам о том, что сотрудникам данного отдела коллектив нравится и присутствует желание работать в данном коллективе. По когнитивному компоненту получена средняя оценка, что свидетельствует о знании особенностей членов коллектива на среднем уровне, что неудивительно, приняв во внимание, что половина сотрудников отдела новички.

Таблица № 2

Индивидуальные оценки отдельных компонентов отношения в отделе II

Испытуемые Эмоциональный компонент Когнитивный компонент Поведенческий компонент № 1 — - - № 2 — + - № 3 0 0 + № 4 + 0 — № 5 + - + № 6 + - 0 № 7 0 0 — № 8 — - 0 № 9 + 0 — № 10 0 + 0 № 11 — - 0 № 12 — - - № 13 — - - № 14 + 0 + № 15 0 0 0 № 16 + - + № 17 + 0 — № 18 — + + № 19 0 — 0 № 20 0 0 + № 21 — - + № 22 + + 0 № 23 — - + № 24 + - 0 № 25 — 0 + № 26 + - - № 27 0 + - № 28 — - + № 29 — - + № 30 0 — - Э -0,1 -0,4 0

Таким образом, можно охарактеризовать социально-психологический климат в данном отделе как неопределенный с тенденцией к отрицательному. Наиболее низкий балл зафиксирован по когнитивному компоненту, что говорит о незнании сотрудниками членов коллектива. Необходимо отметить, что половина коллектива — новички. Противоречивые оценки зафиксированы по эмоциональному и поведенческому компоненту, что может свидетельствовать о несформированности определенного социально-психологического климата.

Итак, результаты экспресс-методики по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе О. С. Михалюка и А. Ю. Шалыто показали, что отдел I, новые работники которого обучались с помощью активных форм обучения, все сотрудники которого участвовали в тренинге, имеет в целом благоприятный социально-психологический климат. Между тем, отдел II, новые сотрудники которого обучались с помощью стандартных методов, и весь отдел не участвовал в тренингах, имеет неопределенный, с тенденцией к неблагоприятному социально-психологический климат. Данные результаты говорят нам о том, что активные формы обучения способствуют установлению благоприятного климата в коллективе.

3.5 Разработка анкеты и проведение опроса

Для проведения опроса используем разработанную анкету (Приложение 2).

Основные задачи анкетирования:

— определить удовлетворенность эффективностью системы развития персонала у новых сотрудников;

— выявить потребности и желаемые методы развития персонала;

— оценить удовлетворенность коллективом и организации в целом новых сотрудников, а так же определить характер их адаптации в коллективе;

— определить уровень развития персонала в контрольной и экспериментальной группе по показателям мотивации и профессиональной самооценки.

Результаты проведения анкетирования сведены в таблицах

Таблица № 3

Наиболее ценные поощрения руководства

Мотивирующий фактор Экспериментальная группа Контрольная группа Материальные (премии, бонусы, з/п) 30,7% 83% Грамоты /благодарность 24,5% 23% Самореализация через развитие 55,3% 15% Похвала и внимание руководителя 22,9% 25% Карьерное продвижение 13,3% 11%

Таким образом, исходя из таблицы 1, мы видим, что в контрольной группе важным мотивирующим фактором является материальное вознаграждение, в экспериментальной группе — самореализация. Также среди сильных мотивирующих факторов стоит отметить публичное признание профессионализма сотрудника.

Таблица № 4

Важные факторы, удерживающие от смены работы

Удерживающий фактор Экспериментальная группа Контрольная группа Взаимоотношения в коллективе 47,6% 36% Самореализация через помощь и общение 33,1% 28% Принадлежность к бренду/стабильность 26,5% 7% Удобство графика или расположение офиса 19,3% 27%

Таким образом, для обеих групп одним из наиболее важных факторов является взаимоотношение в коллективе. Данные результаты показывают эффективность мотивации через проведение групповой работы на предмет развития профессиональных и личных качеств, помогающих в работе.

Результаты самостоятельной оценки своей квалификации показали, что все сотрудники оценили высоко свое качество работы. Так же в анкете была представлена возможность дать оценку своим профессиональным навыкам по пятибалльной системе. Результаты оценки демонстрирует график 1 и график 2. Исходя из ответов респондентов мы можем наблюдать положительную динамику развития профессиональных качеств специалистов. Например, столь важное качество для специалиста по работе с клиентами как умение оставаться уравновешенным в стрессовой ситуации в контрольной группе оценили на отлично лишь 10% сотрудников. В то время, как, в экспериментальной группе уверены в своих силах уже 25% сотрудников. Аналогичную ситуацию мы можем наблюдать также относительно таких показателей, как профессионализм, способность к быстрому обучению и умение работать в команде.

График 1

График 2

Необходимо отметить, что в экспериментальной группе большинство сотрудников отмечают высокую удовлетворенность своей работой, между тем как в контрольной группе число удовлетворенных своей работой в компании составляет 30%. Это демонстрирует таблица № 5.

Таблица № 5

Оценка удовлетворенности своей работой сотрудников контрольной и экспериментальной группы

Полностью на 75% на 50% на 25% не удовлетворен Контрольная группа — 30% 40% 30% - Экспериментальная группа 30% 60% 10% - ;

Таким образом, проанализировав результаты анкетирования по показателям мотивации и профессиональной самооценки в экспериментальной и контрольной группе, можно констатировать положительную динамику уровня развития персонала в экспериментальной группе по сравнению с контрольной.

Результаты оценки системы развития персонала в организации в контрольной и экспериментальной группе сведены в таблице № 6 и таблице № 7. Данные представлены в процентах.

Таблица № 6

Оценка системы развития персонала в организации сотрудниками компании (экспериментальная группа)

Полностью согласен Скорее согласен Ни да, ни нет Скорее не согласен Полностью не согласен Как минимум, раз в году я беседую со своим начальником о том, какие качества и навыки мне необходимо развивать, чтобы повысить свою успешность в организации 45 27 20 8 — На нашем предприятии тренинги (обучение) легкодоступны 40 58 2 В нашей организации сотрудников поощряют за повышение своего профессионального уровня 32 44 21 3 Часто проводимые тренинги не затрагивают важные для нас темы 5 — 10 40 45 На нашем предприятии созданы все условия для профессионального развития и учебы, надо только самому хотеть учиться 47 39 14 — - В нашей фирме весь акцент делается только на работе. У сотрудников нет ни времени, ни возможности для обучения — 8 2 50 40 Сотрудники нашей компании постоянно находятся под давлением, у них нет возможности развиваться — 10 10 50 30

Таким образом, из таблицы видно, что большинство сотрудников экспериментальной группы считает удовлетворительной систему развития персонала. Компания создает условия для развития персонала. В то время, как контрольная группа (Таблица № 7) отмечает, что акцент делается только на работе, ощущают давление и не видят возможности для развития. Также большинство работников отмечают то, что непосредственный руководитель не проводит беседы по поводу развития конкретного сотрудника, с целью повышения его успешности.

Таблица № 7

Оценка системы развития персонала в организации сотрудниками компании (контрольная группа)

Полностью согласен Скорее согласен Ни да, ни нет Скорее не согласен Полностью не согласен Как минимум, раз в году я беседую со своим начальником о том, какие качества и навыки мне необходимо развивать, чтобы повысить свою успешность в организации — 10 20 40 30 На нашем предприятии тренинги (обучение) легкодоступны 25 22 38 15 В нашей организации сотрудников поощряют за повышение своего профессионального уровня 8 17 30 30 15 Часто проводимые тренинги не затрагивают важные для нас темы — 4 28 23 45 На нашем предприятии созданы все условия для профессионального развития и учебы, надо только самому хотеть учиться — 27 32 20 21 В нашей фирме весь акцент делается только на работе. У сотрудников нет ни времени, ни возможности для обучения 53 18 9 13 7 Сотрудники нашей компании постоянно находятся под давлением, у них нет возможности развиваться 36 24 21 7 12

Результаты оценки путей повышения качества продукции в экспериментальной и контрольной группе сведены в таблице № 8

Таблица № 8

Оценка путей повышения качества и продуктивности работы

Варианты Контрольная группа Экспериментальная группа 1 Больше обучения 40% 50% 2 Четкие должностные инструкции 10% 10% 3 Больше помощи от руководителя 60% 50% 4 Больше помощи от коллег 60% 50% 5 Лучшее оснащение и оборудование 0% 10% 6 Лучшие условия труда 0% 10% 7 Большая зарплата 30% 20%

Таким образом, у сотрудников контрольной группы, по сравнению с экспериментальной группой, существует большая потребность в помощи от руководителя и коллег, а так же отметили необходимость в обучении. Экспериментальная группа отмечает важность обучения, помощи от руководителей, коллег в одинаковой степени.

Оценивая предпочтения сотрудников по организации системы развития персонала в контрольной и экспериментальной группе, мы получили следующую картину.

Рейтинг предпочтений сотрудников контрольной группы по организации системы развития персонала

Краткосрочные тренинги, семинары/ кураторство инструктирование наставничество

«Обогащение труда»

Ротация рабочих мест Повышения квалификации Специализированные курсы Дополнительное высшее образование Программированное обучение (самостоятельное изучение материала) Таким образом, в контрольной группе наиболее предпочитаемыми методами развития персонала являются активные групповые формы обучения и индивидуальный подход к обучению. В то время как проводимое в данной группе программированное обучение стоит на последнем месте.

Рейтинг предпочтений сотрудников экспериментальной группы по организации системы развития персонала

Краткосрочные тренинги, семинары/ кураторство инструктирование наставничество Дополнительное высшее образование Повышение квалификации Специализированные курсы Программированное обучение (самостоятельное изучение материала)

«Обогащение труда»

Ротация рабочих мест В экспериментальной группе важное место занимают различные формы обучения, что говорит о направленности на обучение в этой группе. Первое место, так же как и в контрольной группе занимают активные групповые и индивидуальные формы обучения.

Необходимо отметить, что сотрудники контрольной и экспериментальной группы, в ответах на вопросы анкеты № 10- № 15 отмечают важность тренинга в их профессиональной деятельности как формы обучения. При этом сотрудники экспериментальной группы характеризуют уровень развития персонала в организации как высокий. Сотрудники контрольной группы затрудняются ответить на этот вопрос. На наш взгляд это связано с тем, что сотрудники контрольной группы не достаточно понимают процессы, происходящие в компании, что может свидетельствовать о недостаточной адаптации. О характере адаптации новых сотрудников можно судить по ответам на вопрос № 20. В экспериментальной группе преобладают позитивные ответы.

Например: «Мне было легко адаптироваться к работе и коллективу». «Можно сказать, что я уже адаптировалась к работе и влилась в коллектив». «У меня сложились хорошие отношения со всеми сотрудниками нашего отдела, что здорово помогло мне вникнуть в особенности работы». В контрольной группе количество позитивных ответов составляет всего 20%. В основном преобладают неопределенные ответы.

К примеру: «Пока еще трудно сказать, адаптировался я или нет, я стараюсь и думаю, что все получится». «Процесс адаптации идет, у меня установились отношения с некоторыми ребятами в коллективе, но существуют пока сложности в работе». «Работа мне знакома, поэтому я быстро адаптировалась, но, к сожалению, с коллегами я почти не общаюсь».

Таким образом, можно констатировать, что активные формы обучения способствует более быстрой и безболезненной адаптации сотрудников в новом коллективе.

Результаты опроса по критерию удовлетворенности сотрудников контрольной и экспериментальной группы организацией и условиями труда сведены в таблицах № 9 и № 10

Таблица № 9

Удовлетворенность организацией и условиями труда в экспериментальной группе

полностью на 75% на 50% на 25% не удовлетворен Условиями труда 30% 40% 10% - - Уровнем доходов 20% 50% 20% 10% - Имиджем компании, социальным статусом 60% 30% 10% - - Интересной работой 50% 30% 10% 10% - Уровнем моей ответственности, полномочиями 30% 20% 30% 10% 10% Возможностью профессионального развития, обучения 60% 30% 10% - - Возможностью самореализации, творчества 50% 30% 10% 10% - Возможностью карьерного роста 70% 20% 10% - - Отношениями в коллективе 70% 30% - - - Другое (укажите что именно)

— - - - ;

Итак, в экспериментальной группе можно констатировать удовлетворенность сотрудников организацией, условиями труда, предлагаемыми возможностями, отношениями в коллективе.

Таблица № 10

Удовлетворенность организацией и условиями труда в контрольной группе

полностью на 75% на 50% на 25% не удовлетворен Условиями труда 10% 20% 10% 40% - Уровнем доходов 20% 40% 30% 10% - Имиджем компании, социальным статусом 50% 20% 10% 10% - Интересной работой 20% 20% 25% 30% 5% Уровнем моей ответственности, полномочиями 10% 10% 60% 10% 10% Возможностью профессионального развития, обучения 40% 20% 20% 15% 5% Возможностью самореализации, творчества 20% 20% 10% 50% - Возможностью карьерного роста 50% 20% 20% 10% - Отношениями в коллективе 30% 10% 20% 20% - Другое (укажите что именно)

— - - - ;

Итак, в контрольной группе по сравнению с экспериментальной гораздо ниже удовлетворенность условиями труда, интересной работой, уровнем ответственности, предлагаемыми возможностями. В контрольной группе наблюдаются противоречивые тенденции удовлетворенности отношениями в коллективе.

Таким образом, исходя из представленных данных, можно сделать вывод о том, что активные формы обучения влияют на удовлетворенность сотрудников организацией.

Выводы по третьей главе

Итак, в результате проведения исследования социальнопсихологического климата в коллективе и опроса после проведения комплекса активных методов обучения, мы пришли к следующим результатам.

Активные формы обучения положительно влияют на социально-психологический климат в коллективе.

Экспрессметодика изучения социально-психологического климата в трудовом коллективе О. С. Михалюка и А. Ю. Шалыто показала, что отдел II КЦ, который участвовал в тренингах и в котором работает экспериментальная группа, имеет благоприятный социально-психологический климат. В отделе I КЦ, в котором работает контрольная группа социально-психологический климат характеризуется как неопределенной с тенденцией к неблагоприятному.

Активные формы обучения способствуют адаптации персонала в организации.

В экспериментальной группе сотрудники отмечают, что процесс адаптации у них прошел быстро и безболезненно. Они считают себя частью коллектива. Они удовлетворены коллективом, в котором работают, результатами работы отдела и собственной работой.

В контрольной группе сотрудники отмечают то, что процесс адаптации еще не завершен. Гораздо в меньшей степени сотрудники этой группы по сравнению с экспериментальной удовлетворены своим коллективом, результатами работы группы и своими личными результатами.

3. Активные формы обучения способствуют развитию персонала.

В экспериментальной группе по сравнению с контрольной, сотрудники больше уверены в своих силах. Они мотивированны на более высокие потребности и направлены на собственное развитие. В то время как в контрольной группе основным мотивирующим фактором остается материальное вознаграждение. При этом сотрудники в контрольной группе ощущают недостаток в обучении, помощи коллег и руководителей.

4. Активные формы обучения влияют на удовлетворенность работой и организацией в целом.

Сотрудники экспериментальной группы по сравнению с сотрудниками контрольной группы гораздо более удовлетворены системой развития персонала, организацией в целом и теми возможностями, которые она предоставляет.

Таким образом, мы подтвердили нашу гипотезу. Активные формы обучения являются весьма эффективным методом развития персонала.

Заключение

Система развития персонала представляет собой комплекс мероприятий, организованных службой управления персоналом. Это обучение, переподготовка, повышение квалификации персонала; организация изобретательской и рационализаторской работы; профессиональная адаптация; оценка кандидатов на вакантную должность; текущая периодическая оценка кадров; планирование деловой карьеры; работа с кадровым резервом.

Целью работы данной системы является создание условий в организации, при которых сотрудник гармонично развивался, повышал свой профессиональный, творческий и материальный статус, что в свою очередь способствовало бы стабильности и процветанию данной организации.

Следовательно, грамотно организованная система управления развитием персонала способствует эффективному функционированию как отдельного сотрудника, организации, в которой он работает, так и отраслей и экономики страны в целом.

Важнейшими показателями развития персонала, влияющие на удовлетворенность работой и эффективность трудовой деятельности, является адаптация новых сотрудников в организации и социально — психологический климат в коллективе.

В настоящее время в организациях используется огромный арсенал различных методов обучения персонала. Наиболее популярным в настоящее время и эффективным в силу своей специфики считаются тренинговые методы обучения. Это связано с тем, что данный метод направлен на получения навыков и умений, необходимых в работе, позволяет быстрее адаптироваться к той или иной деятельности, увидеть свои ошибки со стороны, способствует сплочению коллектива, улучшает социально-психологический климат в коллективе и поднимает корпоративную культуру.

Позитивное влияние активных методов обучения на социально-психологический климат и адаптацию новых работников в коллективе было доказано в данном исследовании. Исследование проводилось среди новых сотрудников контактного центра ЗАО «Соник Дуо».

Кроме того, что активные методы обучения благоприятно влияют на социально-психологический климат в коллективе и способствуют более быстрой и безболезненной адаптации сотрудников, в процессе эксперимента выяснилось, что активные методы обучения благоприятно влияют на удовлетворенность организацией, собственной работой, уровень развития персонала.

Таким образом, активные методы обучения персонала являются мощным и весьма эффективным инструментом развития персонала в организации.

Список литературы

Абабков В.А., Перре М. Адаптация к стрессу. СПб., Питер., 2004. — 436 с.

Ананьев Б. Г. Человек как предмет познания. — СПб.: Питер, 2001. 324 с.

Ананьев Б.Г. О проблемах современного человекознания. Москва, Издательство МГУ, 1977. — 348 с.

Бодалев А. А. Личность и общение, Москва, Издательство МГУ. 2003. — 216 с.

Бойко В.В., Ковалев А. Г., Панферов В. Н., Социально-психологический климат коллектива и личность.

М.: Мысль, 2003. — 207 с.

Борисова Е.М. О роли профессиональной деятельности в формировании личности// Психология формирования и развития личности. М., 2001. — 216 с.

Васильченко Н. Г. Современная система управления предприятием. Учебно-практическое пособие. Москва, 2003 г.

Вачков И. В.

Введение

в тренинговые технологии // Психологическое сопровождение выбора профессии / Под ред. Л. М. Митиной. — М.: Московский психолого-социальный институт, 1998. — с. 66−78.

Введение

в практическую социальную психологию / Л. И. Донцов, Ю. М. Жуков, Л. Л. Петровская и др.

/ Под ред. Ю. М. Жукова.

— М.: «Смысл», 2006. — 373 с.

Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: «Триада, ЛТД», 1997. — 312 с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент, М.: Гардарика, 1998. — 260 с.

Глоссарий

http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_sch2.cgi?R0pQgnioyol

Десслер Г. Управление персоналом, Москва, БИНОМ, 2001.

Донцов А. И. Проблемы групповой сплоченности. М., 2002. С. 26.

Донцов А. И. Психология коллектива. М., 2004. С. 39.

Емельянов Ю. Н. Активное социально-психологическое обучение. Л.: Изд. ЛГУ, 1985. — 166 с.

Иванова С. В Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2003. — 160 с.

Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. М., 2003. — 304 с.

Коллектив. Личность. Общение: Словарь социально-психологических понятий./ Под ред. Е. С. Кузьмина и В. Е. Семенова.

Л.: Лениздат, 200. 143 с.

Корниенко В. И. Команда: формирование, управление, эффективность: учеб. пособие. — Пермь: Зап.-Урал. ин.-т экономики и права, 1999. — 272 с.

Леонтьев А. Н. Деятельность, сознание, личность. Москва, Прогресс. 2004 — 406 с.

Марасанов Г. И. Методы моделирования и анализа ситуаций в социально-психологическом тренинге. — Киров, 2005. — 152 с.

Маркова А.К., Психология профессионализма. — М.: ИНИОН, 2006. — 264 с.

Маслоу А. Самоактуализация. Психология личности. М. Издательство МГУ.

2002. — 426 с.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2002. — 702 с.

Наследов А. Д. Математические методы психологического исследования. СПб., 2004

Нетрадиционные методы: Особенности применения и рейтинг популярности.

http://www.b-seminar.ru/article/show/188.htm

Основы психологии: Практикум /под ред. Л. Д. Столяренко. — ростов н/Д:"Феникс", 2002. -704 с.

Парыгин Б.Д., Социально-психологический климат коллектива: пути и методы изучения. / Под ред. В. А. Ядова.

Л., Изд-во «Наука». 2001. — 316 с.

Петровский А. В. Личность. Деятельность. Коллектив. — М.: Политиздат, 1982. — 255 с.

Платонов К.К., Казаков В. Г., Развитие системы понятий теории психологического климата в советской психологии // Социально-психологический климат коллектива / Под ред. Е. В. Шороховой и О. И. Зотовой, — М., 2000.

Потеряхин А. Л. Психология управления. Основы межличностного общения. — К.: ВИРА-Р, 1999. -389 с.

Управление персоналом. Под ред. Базарова Т. Ю, Еремина Б.Л.

http://www.aup.ru/books/m152/

Почебут Л. Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология. — СПБ: Речь, 2000

Практикум по возрастной психологии (ред. Головей Л. А., Рыбалко Е.Ф.). С-пб, Издательство «Речь», 2001. — 612 с.

Практикум по психологии профессиональной деятельности / Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. СПб., 2000. 516 с.

Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие.

Самара: Изд-во «БАХРАК-М», 2001.

Пригожин А.И. «Современная социология организаций», М., Издательство МГУ, 2005. — 306 с.

Прутченков А. С. Трудное восхождение к себе. Методические разработки и сценарии занятий социально-психологических тренингов. — М.: Российское педагогическое агентство, 2005. — 140 с.

Психология здоровья / Под ред. Г. С. Никифорова.

СПб.: Питер, 2006. — 412 с.

Психология и педагогика.

М.: РИУ — РГТК «Тантал», 2000. 104с/

Пяткина Н. Е. Понятие развитие персонала и проблемы моделирования его развития, Ломоносовские чтения. — М: МГУ, 2002.

Радугин А. А. Основы менеджмента, Москва, ЦЕНТР, 2000.

Розанова В.А. «Психология управления», ЗАО «Бизнес-школа», «ИнтелСинтез», Москва, 2000 года Рубинштейн С. Л. Основы общей психологии. — СПб, 1999

Свенцицкий А. Л. Психология управления организациями, СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 1999. — 222 с.

Смирнов Э.А. «Основы теории организации», М.: ИНФРА-М, 2000. — 214 с.

Социальная психология: Хрестоматия: Учебное пособие для студентов вузов/Сост. Е. П. Белинская, О. А. Тихомандрицкая. — М: Аспект Пресс, 2003. — 471 с.

Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб.: Изд-во «Питер», 2000. — 416 с.

Статт.Д Психология и менеджмент. М., 2003. С. 180.

Филиппов А.В., Липинский В. К., Князев В. Н. Производственная социология, психология и педагогики. М., 2001. С. 177−178.

Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. М., 2000. С. 170.

Хрестоматия. Психология личности в трудах отечественных психологов. Санкт-Петербург, 2000. — 314 с.

Хьелл Л., Зиглер Д. Теории личности, — изд.

2-ое, испр. — СПб, 2001. — 608 с.

Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». — Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. — 608 с.

Чумиков А. Н. Связи с общественностью. М., 2001. С. 43.

Шибутани Т., Социальная психология. Ростов-на-Дону.: Альянс, 1998. — 506 с.

Ядов В. А. Социологическое исследование: методология, программа, методы. — Самара: Самарский университет, 2005. — 340 с.

Приложение 1

Опросный лист экспресс — методики по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе О. С. Михалюка и А. Ю. Шалыто

Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны

Большинство членов нашего коллектива — хорошие симпатичные люди В нашем коллективе есть разные люди Большинство членов нашего коллектива — люди малоприятные Считаете ли Вы, что было бы хорошо, если бы члены Вашего коллектива жили близко друг от друга?

Нет, конечно Скорее нет, чем да Не знаю, не задумывался об этом Скорее да, чем нет Да, конечно Как Вам кажется, могли бы Вы дать достаточно полную характеристику:

Да Пожалуй, да Не знаю, не задумывался над этим Пожалуй, нет нет Деловых качеств большинства членов коллектива Личных качеств большинства членов коллектива

4. Обратите внимание на приведенную ниже шкалу. Цифра 1 характеризует коллектив, который Вам очень нравится, а цифра 9 — коллектив, который Вам не нравится. В какую клетку Вы поместите Ваш коллектив?

1 2 3 4 5 6 7 8 9

5.Если бы у Вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами Вашего коллектива, то, как бы Вы к этому отнеслись?

Это меня бы устроило бы вполне Не знаю, не задумывался над этим Это меня бы совершенно не устроило

6. Могли бы Вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов Вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам.

Нет, не мог бы Не могу сказать, не задумывался над этим Да, мог бы

Какая атмосфера обычно преобладает в вашем коллективе? На приведенной ниже шкале цифра 1 соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а 9, наоборот, атмосфере взаимопомощи, взаимного уважения и т. п. В какую из клеток Вы бы поместили свой коллектив?

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Как Вы думаете, если бы Вы вышли на пенсию или долго не работали, по какой — либо причине, стремились бы Вы встречаться с членами Вашего коллектива?

Да, конечно Скорее да, чем нет Затрудняюсь ответить Скорее нет, чем да Нет, конечно Ключ Вопросы опросного листа 1, 4 и 7 относятся к эмоциональному компоненту; 2,5,8 — к поведенческому; когнитивный компонент определяется вопросами 3 и 6, причем 3-й вопрос содержит 2 вопроса.

Обработка результатов стандартизирована и имеет следующий алгоритм. Анализируется различные стороны отношения к коллективу для каждого человека в отдельности. Каждый компонент тестируется тремя вопросами, причем ответ на каждый из них принимает только одну из трех возможных форм: +1; -1; 0. Следовательно, для целостной характеристики компонента, полученные сочетания ответов каждого испытуемого на вопросы по каждому компоненту могут быть обобщены следующим образом:

— положительная оценка (к этой категории относятся те сочетания, в которых положительные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два ответа — положительные, а третий имеет любой другой знак);

— отрицательная оценка (сюда относятся сочетания, содержащие три отрицательных ответа, или два ответа — отрицательные, а третий может выступать с любым другим знаком);

— неопределенная, противоречивая оценка (эта категория включает следующие случаи: на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответы на два вопроса неопределенны, а третий ответ имеет любой другой знак; один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки).

Вычисляется средняя оценка. В соответствии с принятой трехчленной оценкой ответов классифицируются полученные средние. Для этого континуум возможных оценок (от -1 до + 1) делится на три равные части: от -1 до 0,33; от -0.33 до + 0,33; от 0, 33 до 1.

Средние оценки, попадающие в первый интервал, будем считать отрицательными, во второй — противоречивыми, неопределенными, а третий — положительными.

Произведенные вычисления позволяют вывести структуру отношения к коллективу для рассматриваемого подразделения. Тип отношения выводится аналогично описанной процедуре. Следовательно, с учетом знака каждого компонента возможны следующие сочетания рассматриваемого отношения:

полностью положительное;

положительное;

полностью отрицательное;

отрицательное;

неопределенное.

В первом случае психологический климат коллектива трактуется как весьма благоприятный; во втором — как в целом благоприятный, в третьем — как совершенно неудовлетворительный, в четвертом — как в целом неудовлетворительный, в пятом случае считается, что тенденции противоречивы и неопределенны. [28, 629]

Приложение 2

Анкета для специалистов В рамках проекта по развитию нашей компании просим Вас заполнить анкету и искренне ответить на предложенные вопросы. Ваши ответы помогут всем нам сделать работу содержательней и эффективней, и приведут нашу дружную команду к новым достижениям.

1. Перечислите, пожалуйста, поощрения компании, руководства, которые для Вас особенно ценны:

2. Укажите наиболее значимые для Вас мероприятия, проведенные в Компании, в отделе в течение последних 6 месяцев:

3. Что, по Вашему мнению, может побудить сотрудника сменить место работы:

4. Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?

5. Оцените предложенные утверждения, поставьте галочку в соответствующем столбце.

Полностью согласен Скорее согласен Ни да, ни нет Скорее не согласен Полностью не согласен Мне не хватает рабочего дня, чтобы качественно выполнить все, что поручают Я, как правило, подхожу к работе творчески Я очень эффективно справляюсь с поставленными задачами Моя квалификация зависит от качества моей работы Качество работы, которую я выполняю можно оценить как высокое Я полностью соответствую своей должности Я считаю, что клиенты высоко оценивают качество моей работы Я трачу почти все рабочее время на решение поставленных передо мной задач Мои коллеги работают с высокой продуктивностью Большинство сотрудников нашего предприятия заботятся о повышении эффективности своей работы Я считаю, что руководство удовлетворено моей квалификацией Я считаю, что мой профессиональный уровень необходимо повышать

6. Дайте оценку своим профессиональным характеристикам по пятибалльной системе, где 5-наивысшая оценка, 1- самая низкая оценка, 0- затрудняюсь ответить.

5 4 3 2 1 0 Организованность Эффективность решения сложных «нетиповых» задач Стремление к достижению поставленных целей Умение общаться с людьми Профессионализм Умение слушать собеседника Умение работать в команде Умение руководить Умение оставаться уравновешенным в стрессовой ситуации Способность к быстрому обучению

7. Отметьте не более 2-х вариантов того, что поможет Вам лучше справляться с работой.

1. Больше обучения

2. Четкие должностные инструкции

3. Больше помощи от руководителя

4. Больше помощи от коллег

5. Лучшее оснащение и оборудование

6. Лучшие условия труда

7. Большая зарплата

8.Другое: ____________________________________________________

8. Оцените систему развития персонала организации, поставьте галочку в соответствующем столбце.

Полностью согласен Скорее согласен Ни да, ни нет Скорее не согласен Полностью не согласен Как минимум, раз в году я беседую со своим начальником о том, какие качества и навыки мне необходимо развивать, чтобы повысить свою успешность в организации На нашем предприятии тренинги (обучение) легкодоступны В нашей организации сотрудников поощряют за повышение своего профессионального уровня Часто проводимые тренинги не затрагивают важные для нас темы На нашем предприятии созданы все условия для профессионального развития и учебы, надо только самому хотеть учиться В нашей фирме весь акцент делается только на работе. У сотрудников нет ни времени, ни возможности для обучения Сотрудники нашей компании постоянно находятся под давлением, у них нет возможности развиваться

9. Оцените эффективность способов повышения профессионализма сотрудников на предприятии по пятибалльной шкале. 5 -наивысшая оценка, 1- самая низкая оценка, 0- затрудняюсь ответить

5 4 3 2 1 0 Кураторство, инструктирование, наставничество Повышение квалификации Ротация рабочих мест, поочередное пребывание в должности, чередование характера работы «Обогащение труда» Программированное обучение (самостоятельное изучение материала) Краткосрочные тренинги, семинары Специализированные курсы (от нескольких недель до нескольких месяцев) Дополнительное высшее образование (до нескольких лет) 10. Что бы Вы хотели сделать для повышения своего профессионализма?

11. Какой, по Вашему мнению, тренинг необходим для персонала Вашей организации?

12. Насколько для Вас важна возможность общения на тренингах с коллегами из других организаций?

13. Как Вы охарактеризуете уровень развития персонала в вашей компании?

14. Как, по-вашему, с чем это связано?

15. Насколько для Вас важна возможность расширения своих деловых связей с помощью тренингов?

16. Выберите не более 5 барьеров, которые, по Вашему мнению, могут помешать Вашему участию в тренинге. Отметьте удобным для Вас способом.

1. Высокая стоимость тренинга

2. Непонятен контингент слушателей тренинга

3. Несвоевременно поступившая информация о тренинге

4. Высокая загруженность на работе

5. Нет свободного времени

6. Начальник не считает необходимым участие в тренинге

7. Коллеги не считают необходимым участие в тренинге

8. Будет сложно применять полученные знания на практике

9. Не смог найти подходящий тренинг

10. Продолжительность тренинга слишком высокая

11. Я считаю, что тренинги не нужны для людей моей специальности

12. Неудобное время/дата тренинга

13. Моя компания не предоставляет мне время на посещение тренингов

14. Неудобное место проведения тренинга

15. Негативные отзывы знакомых о данном тренинге/тренере/компании

16. Тренинги не предусмотрены бюджетом нашей компании

17. В нашей компании плохая система осведомления о возможных тренингах

18. На прошлых тренингах я не получил информацию, пригодившуюся в последствии на практике

17. Я удовлетворён своей работой:

полностью на 75% на 50% на 25% не удовлетворен

18. Мои знания, опыт, умения и навыки востребованы в Компании:

полностью на 75% на 50% на 25% не востребованы

19. Я удовлетворен:

полностью на 75% на 50% на 25% не удовлетворен Условиями труда Уровнем доходов Имиджем компании, социальным статусом Интересной работой Уровнем моей ответственности, полномочиями Возможностью профессионального развития, обучения Возможностью самореализации, творчества Возможностью карьерного роста Отношениями в коллективе Другое (укажите что именно)

20. Как прошла Ваша адаптация в новом коллективе?____________________________

_____________________________________________________________________________

21. Я работаю в (укажите службу)_______________________________________________

22. Я работаю в должности _____________________________________________________

23. Ваше образование:

Среднее Средне-специальное Неоконченное высшее Высшее Иное (укажите)

24. Ваше семейное положение__________________________________________________

25. Есть ли у Вас дети?_________________________________________________________

Ваше имя (укажите при желании)_______________________________________________

Большое спасибо за Вашу помощь!

Желаем Вам успехов!