Совершенствование управления организации на основании системы менеджмента качества

Когда эти требования не выполняются, возникают несоответствия между существующей деятельностью и этим документом. Таким образом, по количеству несоответствий, зарегистрированных в организации, можно судить о том, как идет внедрение СМК.

3.

2. Процесс жизненного цикла электронного регламента административной и служебной деятельности В настоящее время известны успехи в автоматизации менеджмента организации, внедрении новых более мощных средств моделирования и проверки программ. В ГОСТ Р 52 294 рекомендованы этапы создания электронного регламента деятельности как перспективного аналога системы менеджмента организации.

При формировании процессов в качестве составляющих жизненного цикла электронного регламента могут быть включены следующие этапы:

определение потребностей заказчика (потребителя);

исследование и описание концепции создания электронного регламента (предложения по требованиям, принципы построения, существующие прототипы, предложения по применению конкретных методов и средств разработки, в том числе использование имитационных моделей, и т. п.);

демонстрация и подтверждение реализуемости предложенных решений;

проектирование и разработка;

создание и производство;

распространение и продажа;

эксплуатация;

сопровождение и поддержка;

снятие с эксплуатации.

Отмечается, что процессы жизненного цикла электронного регламента реализуются под управлением ряда заинтересованных сторон, вовлеченных в выполнение соответствующих этапов процессов жизненного цикла, Под заинтересованными сторонами понимаются организации и лица, которые инициируют создание, выполняют проектирование и разработку, осуществляют эксплуатацию и сопровождение электронного регламента. Таким образом, к заинтересованным сторонам относятся: заказчик, поставщик, разработчик, пользователи, эксплуатирующий персонал и персонал сопровождения.

Каждая организация самостоятельно определяет состав и содержание процессов жизненного цикла своего электронного регламента административной и служебной деятельности с учетом положений, изложенных в ГОСТ Р ИСО/МЭК 1.

2207.

В частности, основными формами поставки и сопровождения электронного регламента в организации могут быть следующие:

а) приобретение информационной системы, поддерживающей работу электронного регламента, и установка ее в организации, самостоятельное наполнение информацией и застройка под требование организации, обучение персонала, создание необходимой службы, эксплуатация и сопровождение информационной системы самостоятельно;

б) приобретение информационной системы, поддерживающей работу электронного регламента, установка ее в организации и аренда услуг по наполнению информацией, настройке, техническому сопровождению информационной системы без создания собственной службы (возможности этого варианта ограничиваются необходимостью выбора соответствующего партнера по сопровождению информационной системы);

в) аренда информационной системы, поддерживающей работу электронного регламента организации и установленной вне организации, так называемая модель работы через поставщика прикладных услуг (ППУ). В этой модели работы поставщик предоставляет приложения (программные продукты, пакеты) и все необходимые элементы инфраструктуры и их обслуживание с доступом клиентов к приложениям через Интернет или специализированную вычислительную сеть.

Особенность последнего варианта состоит в том, что клиенту не нужно покупать дорогую систему, он может взять ее в аренду. Виды деятельности, которые не свойственны профилю деятельности организации, могут быть отданы сторонней организации.

При выборе конкретного поставщика услуг для работы с электронным регламентом особо следует обратить внимание на такие факторы, как:

обеспечение безопасности — конфиденциальности, целостности и аутентичности информации (включая методы и средства защиты конфиденциальной информации заказчика от несанкционированного доступа к ней поставщика услуг);

общее качество услуг и поддержка со стороны поставщика;

дополнительные требования по организации согласованной работы независимых организаций (заказчика и поставщика);

риски недостаточной производительности (переход от использования внутренней вычислительной сети к общедоступным коммуникационным каналам означает, что доступ к приложениям может находиться под влиянием внешних неблагоприятных факторов. Например, активный Интернет-график может замедлить время отклика приложения).

Выбор конкретной схемы поставки не должен создавать ограничений для работы пользователей электронного регламента организации.

По существу, создание системы менеджмента сводится к следующему. Предполагается, что результатом этапов определения потребностей, описания концепции и составления технического задания является набор вариантов использования проектных решений. На этапе подтверждения реализуемости решений вариантность системы преобразуется в объектную модель управленческого комплекса, которая доводится до детальной модели программы на этапе проектирования. На этапе опытного внедрения проектных решений программа тестируется, основываясь на описании функциональности системы, выраженной в виде вариантов использования.

На практике при разработке систем менеджмента крупных организаций оказывается очень затруднительно планировать длительность отдельных этапов и принимать все проектные решения до начала процесса внедрения. Иными словами, в больших системах разделение всего процесса разработки на непересекающиеся по времени этапы становится неэффективным.

После определения всех вариантов использования промежуточных технических решений выбирается один из них — либо самый сложный, либо самый важный с точки зрения заказчика, и реализуется только он один. Реализация включает прохождение через все этапы разработки: анализ, проектирование, опытное внедрение и тестирование. Важно, чтобы этот вариант описывал полный бизнес-процесс — от входных данных до конечного результата с программным, информационным и техническим обеспечением.

Опыт реализации одного варианта использования бизнес-процесса оказывается чрезвычайно ценным для организации реализации остальных, так как, если удалось реализовать самый сложный вариант, вероятность успешного завершения всего проекта существенно повышается и как следствие — обеспечивается перспектива создания конкурентоспособного производителя, выпускающего конкурентоспособную продукцию.

Рекомендованная структура работ по созданию электронного регламента организации не противоречит достижению ее стратегической цели по постоянному улучшению процессов для совершенствования деятельности и обеспечению выгод заинтересованным сторонам, на что ориентируют хозяйствующих субъектов положения международного стандарта по менеджменту качества.

3.

3. Эффективность системы менеджмента в организации Повышение эффективности системы менеджмента является центральной задачей, стоящей перед организацией, в том числе при проектировании системы управления качеством. К сожалению, в настоящее время отсутствуют рекомендации по определению эффективности системы менеджмента. Одной из причин такого положения является то, что сущность результативности мер по улучшению менеджмента не четко доведена до научной общественности, а сам термин эффективности менеджмента трактуется по-разному.

Под эффективностью менеджмента понимается «социально-экономическая категория, результативность управленческой деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых, трудовых и людских ресурсов. Определяется посредством сопоставления результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Функциональная роль эффективности менеджмента — отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса» .

Развивая экономический аспект эффективности менеджмента, коллектив авторов предлагает в качестве экономического эффекта использовать годовой суммарный прирост прибыли от проектирования и внедрения новой системы управления предприятием. При этом к составляющим прибыли относятся итоги, а именно: прирост в результате увеличения объема производства продукции повышенного качества, изменения ассортимента продукции, снижения затрат по статьям себестоимости, уменьшения или ликвидации непроизводительных затрат, не входящих в плановую себестоимость.

В качестве обобщенной оценки эффективности управленческой деятельности организации может рассматриваться конкурентоспособность производителя, под которой понимается относительная характеристика, выражающая отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребностей общества и по эффективности производственной деятельности. Известно, что обеспечение конкурентоспособности предприятия, отрасли и, как следствие, России, по мнению Министерства экономического развития и торговли РФ, можно достичь двумя способами.

Первый путь связан со снижением издержек. При снижении издержек, в том числе на зарплату, значительного роста жизненного уровня населения не произойдет, то есть граждане не разбогатеют. Снижение издержек не приведет к повышению качества товаров, «так как конкуренция по издержкам всегда происходит только в сегменте недорогой продукции». (Для сведения: в США и Западной Европе до сих пор компании придают экономии на издержках первостепенное значение, решительно увольняя работников и закрывая предприятия по всему миру.) Более того, «для защиты отечественных предприятий правительство будет вынуждено устанавливать запретительные таможенные барьеры на качественные импортные товары». И, наконец, рента с инфраструктурных монополий посредством скрытых дотаций будет использоваться для поддержания неконкурентоспособной промышленности, а не на зарплату бюджетникам и пенсии престарелым, И вообще, при снижении издержек за Россией закрепляется роль аутсайдера технологического развития, в лучшем случае «сборочного цеха» мировой экономики.

Второй путь поддержания конкурентоспособности предлагается за «счет качества продукта, его новизны, эксклюзивности». При этом потребуются «жесткие действия, направленные на выбытие с рынка неконкурентоспособных предприятий», что приведет к структурной безработице. Для устранения этого недостатка следует использовать программы профессиональной переподготовки населения и развитие малого бизнеса. Перераспределение капитала из экспортно-сырьевых отраслей в перерабатывающие обусловливается тем, что повышение качества продукции обеспечивается модернизацией производства, являющейся «серьезным стимулом» для перетока капитала, т. е. «капитал из сырьевых отраслей может стать основой для модернизации» .

В модернизации действительно есть потребность, потому что в 1999 г. промышленное оборудование в России было изношено на 68,1%, а машины и станки имели средний возраст 17 лет. Кроме того, в 2000;2003 гг. инвестирование в основной капитал предприятий возросло. Рассмотрим еще одно направление конкурентоспособности, связанное с таможенными пошлинами: в России сейчас средняя эффективная ставка импортных пошлин — 10−11% против 3~4% в Европе и США, поэтому «речь не идет о немедленном снижении таможенных пошлин», а о целесообразности их снижения только на двусторонней основе с другими странами. Наконец, обеспечение конкурентоспособности возможно регулированием инфраструктурных монополий, которые сейчас поставляют товары и услуги по заниженным ценам: отмечается, что в настоящее время нельзя производить прямое повышение цен в независимости от происходящих процессов реструктуризации монополий" .

Очевидно, что если все эти рычаги макрои микроэкономики применить, то можно получить инновационное производство высококачественных товаров, на что и направлен менеджмент качества.

Сущность механизма достижения конкурентоспособности по всем уровням будет более понятной, если приведенные рассуждения дополнить совокупностью показателей ее оценки. Среди них следует выделить такие, как:

1. Производственный потенциал:

уровень квалификации рабочих и управленческого персонала;

технический уровень основных фондов;

степень обеспеченности основными фондами;

опыт производства продукции сопоставимого вида;

степень развития собственной базы с ориентацией на формирование единого экономического цикла (виртуального предприятия).

2. Инновационный потенциал:

использование новых способов производства;

затраты на исследовательские работы;

наличие лицензий и сертификатов;

степень использования компьютерных технологий, в том числе в создании базы данных о товаре.

3. Финансовый потенциал:

коэффициент текущей ликвидности капитала;

обеспеченность собственными оборотными средствами;

возможность получения кредита;

степень положительного участия в тендерах на выполнение заказа.

4. Менеджмент организации:

предпринимательская культура;

варианты мотивации сотрудников;

имидж организации во внешней сфере;

развитие рыночных способностей предприятия-игрока в определенной нише до лидера отрасли.

Особо отметим роль процессного подхода к менеджменту качества. Созданные бизнес-процессы с рассмотренной степенью детализации обладают следующими преимуществами:

• наглядностью графического отображения процессов управления в виде оперограммы — сетевой модели, Как известно, такие модели широко применялись в управлении. Такая модель строится с привязкой на исполнителей и объекты управления (сказуемое модели) и с учетом работ и операций;

• возможностью расчета сроков выполнения всего комплекса работ и каждой работы по временным и ресурсным показателям;

• установлением персонификации ответственности за работы и ориентацией на включение бизнес-процессов в должностные инструкции и документы системы качества, формирование трудовых и материальных нормативов на их основе.

Согласно рекомендациям ГОСТ Р 52 294 при оценке внедрения и/или эксплуатации электронного регламента деятельности организации в качестве показателей возможно использовать следующие:

а) показатели назначения (исходя из концепции построения информационных систем):

количественные (число пользователей, общая и в расчете на одно рабочее место стоимость разработки и/или внедрения системы, время разработки и/или внедрения системы, стоимость администрирования и реорганизации системы);

качественные (масштабируемость, интероперабельность, переносимость, гибкость, адаптивность, понимаемость системы для новых пользователей, простота администрирования и подключения, возможность реструктуризации структуры решений);

б) общие показатели внедрения электронного регламента:

уровень охвата регламентом работ, выполняемых в организации (коэффициент структурной применяемости, коэффициент структурной применяемости по уровням иерархии, коэффициент процессной применяемости, коэффициент документационной применяемости, коэффициент структурной повторяемости, коэффициент массовой применяемости);

доступность информации для организации и понимания работы заинтересованными лицами (коэффициент нормативной или методической обеспеченности, степень обеспеченности необходимыми материалами для работы в рамках публикуемого регламента);

затраты времени исполнителей на получение информации, содержащейся в регламенте (среднее время доступа к необходимой информации, сокращение времени доступа к необходимой нормативно-методической информации);

в) показатели повышения гарантий качества процессов управления организации:

уровень нормативно-методической обеспеченности (коэффициент выполнимости регламента, уровень актуальности регламента в произвольный момент времени);

нацеленность организации на внешнего потребителя (доля работ (целей, функций), использующих информацию от внешних потребителей; доля работ (целей, функций), прямо нацеленных на формирование результатов, передаваемых внешним потребителям);

г) показатели контроля процессов управления системы качества:

применение регламента для обеспечения процессов управления системы качества (коэффициент качества действующего регламента, коэффициент методической обеспеченности входного и/или выходного контроля, коэффициент согласованности входного и выходного контроля, коэффициент охвата проверками рабочих мест за отчетный период);

применение регламента для обеспечения контроля качества организации, процессов управления в организации (среднее время между проверками предписаний регламента на рабочие операции, коэффициент сменности ответственности, коэффициент охвата проверками при смене ответственности рабочих мест за отчетный период, среднее время между проверками по работам со сменой ответственности выполнения предписаний регламента на рабочие операции, максимальное время между проверками);

д) показатели вовлеченности персонала в создание и развитие регламента:

квалификация и степень участия персонала в системах организационного плана (вовлеченность ключевых сотрудников в разработку и/или сопровождение регламента);

уровень подготовленности персонала для работы с регламентом (уровень обученности ключевого персонала, плановое время введения нового сотрудника);

е) показатели согласованности процессов:

коэффициент обеспеченности описаний процессов нормативно-методической базой, коэффициенты согласованности описаний процессов по документообороту, показателям и срокам работ;

коэффициенты согласованности описаний процессов по документообороту, показателям и срокам работ в разрезе процессов, подразделений, организации в целом.

Предлагаемые показатели и факторы эффективности менеджмента следует использовать на различных стадиях проектирования управленческого комплекса.

На подготовительном этапе определение эффективности улучшения менеджмента служит обоснованием целесообразности проведения дальнейших работ и установления целевых значений показателей управления в техническом задании и документах стратегической политики деятельности организации.

На этапе проектирования расчет эффективности осуществляется для определения численных значений показателей управления для каждого проектируемого варианта бизнес-процесса или их совокупности.

На этапе функционирования предложенного в проекте механизма менеджмента производится расчет фактической эффективности его внедрения и уточняется значение экономической эффективности.

Очевидно, что на подготовительном этапе и этапе рам работки проектных решений нельзя предусмотреть все составляющие затраты и все элементы результативности. По этому такие расчеты ориентировочные и требуют уточнения по итогам внедрения.

Теоретически в результате совершенствования менеджмента значения показателей эффективности могут меняться по-разному, а именно:

а) все показатели изменяются в «положительном» (целевом) направлении;

б) показатели остаются примерно на прежнем уровне;

в) часть показателей изменяется в «положительном», а часть в «отрицательном» направлениях;

г) показатели изменяются в «отрицательном» направлении.

Рассмотрим каждый вариант.

Изменение показателей в целевом направлении явно характеризует эффективность внедрения проекта.

Второй вариант — вариант постоянства значений показателей в некоторых пределах следует анализировать на фоне изменения обобщенных технико-экономических показателей основной деятельности организации (роста производительности труда, объемов производства, прибыли и т. п.). Если значения показателей основной деятельности достигаются, а натуральные показатели качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг находятся также в некоторых пределах, то в этом случае менеджмент качества можно условно считать эффективным, так как проводимые мероприятия в области качества компенсируют затраты на них.

Не вызывает сомнения тот факт, что третий и четвертый варианты изменения значений показателей свидетельствуют о неэффективной деятельности в области качества. В этих (как и во втором) случаях необходимо разрабатывать и внедрять корректирующие и предупреждающие меры по улучшению качества.

Таким образом, сказанное отражает возможность обоснования проектных решений при формировании бизнес-процессов, регламентации их в документах системы качества бизнес-единицы, а также позволяет на практике регулировать деятельность по качеству с помощью механизма менеджмента в условиях достижения поставленных целей.

Практика показала, что совершенствование управления качеством позволяет получить:

• организационный эффект, сводящийся к тому, что: а) фирма может претендовать на заключение контракта на по ставку продукции или участие в тендере в условиях все более распространяющихся ограничений по наличию сертификата на систему качества; б) деятельность большинства структурных подразделений фирмы и ряда юридических и физических лиц при реализации бизнес-процессов регламентирована; в) появилась возможность оценивать качество функционирования как всей системы качества, так и отдельных ее элементов;

технический эффект через совершенствование процессов производства, контроля и испытаний продукции, повышение точности и стабильности производственных процессов, снижение уровня дефектности продукции;

социальный эффект за счет повышения уровня безопасности и достижения целевой экологичности выпускаемой продукции, применяемых производственных процессов, изменения динамики уровня благосостояния занятого населения, участвующего в инвестиционном производстве конкурентоспособной продукции;

экономический эффект путем сокращения потерь от производства и реализации недоброкачественной продукции, снижения общей доли затрат на качество, в том числе на подготовку и проведение сертификации.

Таким образом, решение проблемы совершенствования управления качеством продукции в описанном объеме позволяет иметь положительные результаты как на предприятиях производственной, так и других сфер деятельности.

Заключение

Успешное управление и функционирование организации требует систематического управления, адекватного установленной стратегии. Требование обеспечения гарантированного качества продукции должно быть составной частью стратегии предприятия при построении систем качества.

Система менеджмента качества является частью системы управления организации, и ориентирована на достижение результатов, основанных на целях качества, удовлетворении нужд и ожиданий заказчиков. Цели качества дополняют другие цели организации, такие как развитие, денежные средства, прибыльность, безопасность персонала и окружающей среды. Различные части системы управления организации могут быть объединены вместе с системой менеджмента качества, в единую, связующую унифицированную систему управления, использующую общие элементы. Это может способствовать планированию, распределению ресурсов, установлению взаимодополняющих целей и оценку эффективности.

Первым и главным условием успешного внедрения системы качества является осознание высшим руководством того факта, что только при постоянном участии, личной заинтересованности можно построить эффективную систему качества. Вряд ли это возможно без обучения по системам качества. С другой стороны, ввиду занятости высших руководителей, курс обучения должен быть кратким. Может быть включить в программы подготовки/переподготовки проводимых в различных институтах повышения квалификации?

Второе важное условие — подготовка по системам качества специалистов своего предприятия. Дело в том, что консультационные фирмы не смогут вникнуть во все особенности предприятия. Кроме того, даже добросовестные консультанты объективно заинтересованы в увеличении объема работ по подготовке к сертификации, что приводит к ненужному усложнению документации, самой системы качества. На самом деле степень документированности на предприятиях и так высокая, ведь есть ещё требования различных надзорных органов; на многих предприятиях есть СТП, оставшиеся от КС УКП; регламенты, инструкции, положения, должностные инструкции и свои специалисты, обученные по системам качества, смогут проанализировать существующие документы, переработать, дополнить, пересмотреть. Консультанты, скорее всего, предложат всё разработать заново. При этом документы, наверняка, не будут работать: формулировки типа «идентификация процессов», «критерии качества» — конечно правильные, но для рядовых исполнителей не привычные. Это не значит, что консультантов вообще привлекать не надо, просто роль консультанта должна быть «лоцманской», направляющей, а делать всё должны «свои». Необходимость привлечения консультантов обусловлена ещё и тем что директор не всегда с должным вниманием относится к мнению «своих» .

Выделяют главные принципы менеджмента качества, способствующие достижению целей качества (ИСО 9000):

организация, сфокусированная на заказчика — организации зависят от своих заказчиков и поэтому должны понимать текущие и будущие нужды заказчика, выполнять требованиям заказчика и стараться превосходить ожидания заказчика;

роль руководство — руководители устанавливают единство цели, направления и внутреннюю окружающую среду организации. Они создают окружение, в котором люди могут стать полностью вовлеченными в достижение целей организации;

вовлечение людей — служащие всех уровней, это сущность организации и их полное вовлечение дает возможность использовать их способности на благо организации;

процессный подход — желаемый результат достигается более эффективно, когда соответствующие ресурсы и деятельности управляются как процесс;

системный подход к управлению — идентификация, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов для заданных целей, способствующих результативности и эффективности организации;

постоянное улучшение — постоянное улучшение является неизменной целью организации;

принятие решений, основанное на фактах — эффективность решений основывается на логическом и интуитивном анализе данных и информации;

взаимовыгодные отношения с поставщиками — взаимовыгодные отношения между организацией и ее поставщиками повышает способность обоих организаций по созданию ценности.

Мировой опыт показывает, что системы менеджмента качества — эффективный инструмент развития производства. Нам надо только научиться правильно им пользоваться.

Список использованной литературы Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. — СПб.: Издательство «Союз», 2002

Акимова Т. А. Теория организации. — М.: ЮНИТИ., 2003

Аронов И., Штерн Л. Стандарты ИСО 9000 в жизни: Рисованный комментарий к ГОСТ Р ИСО 9001−2001. — М.: Университет, 2006

Басовский Л. Е. Менеджмент. — Инфра-М, 2003

Богачек И.А., Абчук В. А., Громова Л. А., Панфилова А. П. Основы менеджмента. Полное руководство по кейс-технологиям. / Под ред. проф. Соломина В. П. — СПб.: Питер, 2004

Васильев Ю.В., Парахина В. Н., Ушвицкий Л. И. Теория управления. — М.: Финансы и статистика, 2005

Ващенко В.К., Рощин О. Е., Ленская О. Л. Управление качеством продукции. Система управление предприятием и качеством продукции. — М.: ИНФРА — М, 2004

Вершигора Е. Е. Менеджмент. — М.: Инфра-М, 2003

Веснин В. Р. Менеджмент. — М.: Проспект, 2006

Гличев А. В. Основы управления качеством продукции 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Стандарты и качество, 2001

Гличев А.В., Панов В. П., Азгальдов Г. Г. Что такое качество? — М.: Экономика, 2002

Глудкин О. П. Всеобщее управление качеством: учебник для вузов. — М.: Радио и связь, 2003

Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003

Дшхунян В. Л. Процессы и менеджмент качества в развитии экономических успехов предприятия. — М.: Трек, 2006

Керимов В. Э. Методы управления затратами и качеством продукции. — М.: Маркетинг, 2002

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2001

Коротков Э. М. Концепция российского менеджмента. — М.: Дека, 2004

Литвак Б. Г. Разработка управленческого решенияМ.: Дело, 2000

Марьятов И.В., Овчинников И. Г. Управление качеством. — М.: Проспект, 2002

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ — 2-е изд. — М.:"Дело", 2001

Мильнео Б.З., Евенко А. И., Рапопорт В. С. Системный подход к организации управления. — М.: Экономика, 2003

Мильнер Б. З. Теория организации. — М.: ИНФРАМ-М., 2004

Мищенко С.В., Белобрагин В. Я. Управление качеством продукции.

Введение

в системы менеджмента. — М.: Стандарты качества, 2004

Молл Е. Г. Управление карьерой менеджера. — СПб.: «Питер», 2003

Норенков И. П. Управление качеством продукции. — М.: Дашков и К, 2003

Панов А. Г. Как победить в конкурентной борьбе. Гармоничная система качества — основа эффективного менеджмента. — М.: стандарты менеджмента качества, 2003

Подлипаев Л. Д. Технология внедрения и постоянного улучшения системы менеджмента качества на предприятии. — М.: Гелиос АРВ, 2004

Пономарев С.В. и др. Управление качеством продукции.

Введение

в системы менеджмента качества. — М.: Стандарты и качество, 2004

Резник С. Д. Управление персоналом. — М.: ИНФРА — М, 2002

Розова Н. К. Менеджмент качества. — М.: Вектор, 2005

Самойлова П. А. Менеджмент, маркетинг. — М: Наследие, 2000

Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2000

Стандартизация и управление качеством продукции. Учебное пособие для вузов. Под редакцией проф. В. А. Швандара. — М.: ЮНИТИ ДАНА, 2000

Степанов Е. А. Управление персоналом. Персонал в системе защиты информации. — М.: Форум-Инфра-М., 2002

Теория управления. Под ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. — М.: Изд-во РАГС, 2005

Удовиченко Е. Т. Комплексные автоматизированные системы управления качеством. — М.: Издательство стандартов, 2002

Уколов В.Ф., Масс А. М., Быстряков И. К. Теория управления. — М.: Экономика, 2004

Федосеев В.Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации. — М.: Экзамен, 2004

Фихман Ю. А. Система менеджмента качества (по стандарту ИСО 9001:

2000). — М.: Трек, 2004

Хачатуров А.Е., Куликов Ю. А. Основы менеджмента качества. — М.: Дело и сервис, 2003

Хозяев В. И. Управление качеством продукции. — М.: МУПК, 2000

Чупилин А. И. Управление качеством: Учебное пособие. — М.: Дашков и К, 2005

Шадрин А. Б. Менеджмент качества. — М.: Трек, 2005

Шарипов С.В., Толстова Ю. В. Система менеджмента качества: Разработка и внедрение на основе международного стандарта ISO. — М.: Питер, 2004

Методы менеджмента качества — М.: Стандарты и качества, 2005 № 1

Методы менеджмента качества — М.: Стандарты и качества, 2005 № 2

Методы менеджмента качества — М.: Стандарты и качества, 2005 № 3

Методы менеджмента качества — М.: Стандарты и качества, 2005 № 4

Методы менеджмента качества — М.: Стандарты и качества, 2005 № 5

Пухальский В. А. Система менеджмента качества и обеспечение качества. — Стандарты и качества. 2005 № 4

Приложения Приложение 1

Структурная схема механизма управления качеством

0-й уровень

1-й уровень

2-й уровень

Приложение 2

№

п/п TR Q 0005: 2003 ISO 9001: 2000

Формулировка 1 2 3 4 1 Создание ценности для потребителя Ориентация на потребителя Понимание настоящих потребностей и ожиданий потребителя.

Организация должна создавать продукцию (услуги), ценность которой признается потребителем.

Измерения удовлетворенности потребителя и действия в соответствии с их результатами 2 Ориентация на общественные ценности Отсутствует Организация должна нести ответственность перед обществом в части этики бизнеса, безопасности и защиты окружающей среды 3 Лидерство в предвидении Роль руководства Лидер должен определить видение и отчетливую политику, руководить людьми и мотивировать их и вести организацию в выбранном направлении 4 Понимание главной области компетентности Отсутствует Организация должна осознавать главную область компетентности, которой она обладает или должна обладать, включающую технологии, производственные мощности и организационный климат 5 Вовлеченность персонала Вовлечение работников Организация должна уметь использовать знания, навыки, творческие и другие способности людей в их деятельности

Продолжение Приложения 2 1 2 3 4 6 Сотрудничество с партнерами Взаимовыгодные отношения с поставщиками Организация должна сотрудничать с партнерами с целью создания ценностей и достижения удовлетворенности потребителя 7 Всеобщая оптимизация Постоянное улучшение качества Организация должна строить наиболее оптимальные системы, стремясь к совершенству каждого процесса 8 Процессный подход Процессный подход. Системный подход к управлению Организация должна определить процессы, необходимые для создания ценностей, оценивать их взаимосвязи, обеспечивать И управлять ими, применяя эти процессы в системе 9 Принятие решений, основанных на фактах Принятие решений, основанных на фактах Организация должна принимать решения, основанные на фактах 10 Знания, приобретенные организацией и каждым сотрудником Отсутствует Организация должна поощрять приобретение персоналом знаний и уметь использовать его знания как принадлежащие всей организации 11 Оперативность Отсутствует Организация должна оперативно принимать решения и действовать, отвечая на изменения окружающей обстановки 12 Автономность Отсутствует Организация должна принимать решения и действовать в соответствии со всеми ценностями

Глудкин О. П. Всеобщее управление качеством: учебник для вузов. — М.: Радио и связь, 2003. — С. 23.

Мильнео Б.З., Евенко А. И., Рапопорт В. С. Системный подход к организации управления. — М.: Экономика, 2003. — С. 41.

Чупилин А. И. Управление качеством: Учебное пособие. — М.: Дашков и К, 2005. — С. 12.

Глудкин О. П. Всеобщее управление качеством: учебник для вузов. — М.: Радио и связь, 2003. — С. 29.

Чупилин А. И. Управление качеством: Учебное пособие. — М.: Дашков и К, 2005. С. — 15.

Глудкин О. П. Всеобщее управление качеством: учебник для вузов. — М.: Радио и связь, 2003. — С. 35.

Чупилин А. И. Управление качеством: Учебное пособие. — М.: Дашков и К, 2005. — С. 21.

Хозяев В. И. Управление качеством продукции. — М.: МУПК, 2000. — С. 17.

Чупилин А. И. Управление качеством: Учебное пособие. — М.: Дашков и К, 2005. — С.

24.

Мильнео Б.З., Евенко А. И., Рапопорт В. С. Системный подход к организации управления. — М.: Экономика, 2003. — С. 48.

Глудкин О. П. Всеобщее управление качеством: учебник для вузов. — М.: Радио и связь, 2003. — С. 39.

Хозяев В. И. Управление качеством продукции. — М.: МУПК, 2000. — С. 21.

Мильнео Б.З., Евенко А. И., Рапопорт В. С. Системный подход к организации управления. — М.: Экономика, 2003. — С. 60.

Чупилин А. И. Управление качеством: Учебное пособие. — М.: Дашков и К, 2005. — С. 26

Хозяев В. И. Управление качеством продукции. — М.: МУПК, 2000. — С. 25.

Чупилин А. И. Управление качеством: Учебное пособие. — М.: Дашков и К, 2005. — С. 27.

Чупилин А. И. Управление качеством: Учебное пособие. — М.: Дашков и К, 2005. — С. 30.

Чупилин А. И. Управление качеством: Учебное пособие. — М.: Дашков и К, 2005. — С. 32.

Хозяев В. И. Управление качеством продукции. — М.: МУПК, 2000. — С. 36

Чупилин А. И. Управление качеством: Учебное пособие. — М.: Дашков и К, 2005. — С. 69.

Чупилин А. И. Управление качеством: Учебное пособие. — М.: Дашков и К, 2005. — С. 73.

Хозяев В. И. Управление качеством продукции. — М.: МУПК, 2000. — С. 45.

Мильнео Б.З., Евенко А. И., Рапопорт В. С. Системный подход к организации управления. — М.: Экономика, 2003. — С. 103.

Хозяев В. И. Управление качеством продукции. — М.: МУПК, 2000. — С. 55.

Чупилин А. И. Управление качеством: Учебное пособие. — М.: Дашков и К, 2005. — С. 80.

Хозяев В. И. Управление качеством продукции. — М.: МУПК, 2000. — С. 62.

Хозяев В. И. Управление качеством продукции. — М.: МУПК, 2000. — С. 59.

Хозяев В. И. Управление качеством продукции. — М.: МУПК, 2000. — С. 73.

Мильнео Б.З., Евенко А. И., Рапопорт В. С. Системный подход к организации управления. — М.: Экономика, 2003. — С. 65.

Удовиченко Е. Т. Комплексные автоматизированные системы управления качеством. — М.: Издательство стандартов, 2002. — С. 36.

Чупилин А. И. Управление качеством: Учебное пособие. — М.: Дашков и К, 2005. — С. 67.

Удовиченко Е. Т. Комплексные автоматизированные системы управления качеством. — М.: Из-во стандартов, 2002. — С. 47.

Мильнео Б.З., Евенко А. И., Рапопорт В. С. Системный подход к организации управления. — М.: Экономика, 2003. — С. 74.

Чупилин А. И. Управление качеством: Учебное пособие. — М.: Дашков и К, 2005. — С. 111.

Удовиченко Е. Т. Комплексные автоматизированные системы управления качеством. — М.: Издательство стандартов, 2002. — С. 55

Чупилин А. И. Управление качеством: Учебное пособие. — М.: Дашков и К, 2005, с. 125

Удовиченко Е. Т. Комплексные автоматизированные системы управления качеством. — М.: Издательство стандартов, 2002. — С. 59.

Удовиченко Е. Т. Комплексные автоматизированные системы управления качеством. — М.: Издательство стандартов, 2002. — С. 63.

руководитель работ по качеству директор фирмы

бизнеспроцессы

цели по качеству

объект управления

структурные подразделения

специальные функции управления

цели ОУ цели ОУ цели ОУ

1-я группа

2-я группа

N-я группа

ответственный исполнитель исполнители

работы операции приемы

цели по i, j, k, 1-му объекту управления

i, j, k,

1-й объект управления

Методы и среда управления

ДИРЕКТОР

Отдел снабжения

Бухгалтерия

Склад

Отдел продаж

Политика ООО «Спарта» в области качества Мы будем точно и в срок поставлять своим потребителям бездефектные конкурентоспособные товары и услуги, которые отвечают их требованиям или превосходят последние.

В формуле политики по качеству приняты следующие определения.

Мы — коллектив предприятия в целом и каждый отдельный работник.

Конкурентоспособные услуги (результаты нашего труда, представляющие большую ценность для потребителя с точки зрения его затрат) эффективнее, чем аналогичные услуги наших конкурентов.

Потребитель — лицо, получающее результаты деятельности на предыдущей операции в рамках предприятия или за его пределами.

Осуществление политики Реализация данной политики подразумевает понимание всеми работниками предприятия ожиданий потребителей и представление им услуг в соответствии с этими ожиданиями или сверх этих ожиданий. Необходимо постоянно оценивать и пересматривать все требования, чтобы учитывать изменения в ожиданиях потребителей. Всю работу следует выполнять в соответствии с заданными требованиями.

Основным принципом нашей деятельности должен быть принцип не поиска виновных в невыполнении заданных требований по качеству, а выявления причин невыполнения с целью их предупреждения в дальнейшей работе.