Срва * Км * Чм
186,5*0,12*22=495,36
Затраты по проведению набора персонала в результате текучести Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:
где Зн — затраты на набор;
Кизм. — коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;
Дт. — доля текучести.
(Зн * Дт)/Кизм
(0,76*81)/1,08=66,49
Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:
где Пбнпотери от брака у новичков;
Об — общие потери от брака;
Дбр. — доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;
Кизм — коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;
(Пбн * Об * Д/бр) Кизм
(12,9*16,7*1,19)/1,08= 237,37
ИТОГО экономические потери, связанные с текучестью кадров:
130,73+40,69+375,87+495,36+66,49+237,34= 1382,48 тыс. руб., что составляет 0,455 от объема реализации продукции (305 478 тыс.
руб.).Основные затраты предприятию приносят потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих (495,36 тыс.
руб.), потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением (375,87), потери от брака у вновь поступивших работников (273,37), потери, вызванные перерывами в работе (130,73).
Таким образом, по результатам исследования во второй главе можно сделать следующие выводы:
Устав предприятия представляет собой вариант типового устава для акционерного общества открытого типа, на заводе начинается переход от линейно-функциональной структуры к централизованной линейно-функциональной структуре, организация заработной платы и стимулировании труда полностью соответствует своим целям — повышение мотивации к труду персонала, обеспечение материальной заинтересованности в улучшении качественных и количественных результатов труда По результатам экспертного интервью и анкетирования, можно сделать следующие выводы: руководство завода и отдел кадров с должным вниманием относятся к проблеме текучести кадров. И не смотря на то, что показатель текучести для завода не критичный, считают проблему актуальной и требующей перспективных разработок.
Экономические потери, связанные с текучестью кадров составляют 1382,48 тыс. руб., что составляет 0,455 от объема реализации продукции (305 478 тыс. руб.). Основные затраты предприятию приносят потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих (495,36 тыс.
руб.), потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением (375,87), потери от брака у вновь поступивших работников (273,37), потери, вызванные перерывами в работе (130,73). Можно отметить, что уровень потерь от текучести кадров на предприятии достаточно низкий.
3 Основные мероприятия по снижению текучести кадров на Обуховском заводе строительных материалов и железобетонных конструкций ЖБИ «СМиК»
Для того, чтобы снизить или стабилизировать текучесть кадров, сначала необходимо выяснить причины увольнения сотрудников. На ОАО «Обуховский завод СМиК» существует практика проведения выходного интервью или анкетирования при увольнении сотрудников. Ведь не секрет, что официальная информация (причины увольнения, зафиксированные в приказе об увольнении и трудовой книжке) не всегда отражает реальное состояние дел.
Выходное интервью (анкетирование) позволяет понять истинные причины ухода сотрудников и выявить негативные тенденции в жизни коллектива (например, увольнение сотрудников одного из подразделений из-за непринятия ими стиля управления непосредственного руководителя) и вовремя принять корректирующие меры.
Некоторые вопросы выходного интервью или анкеты:
1. Соответствовала ли работа в нашей компании Вашим ожиданиям?
2. Какие положительные моменты в работе компании Вы можете отметить?
3. Какие отрицательные моменты в работе компании Вы можете отметить?
4. Почему Вы увольняетесь? (представлен перечень возможных причин, из которых респондент выберет подходящие варианты или сформулирует свой собственный ответ.)
5. Как давно Вы приняли решение уволиться?
6. Нашли ли Вы уже новое место работы?
7. Что необходимо изменить на Вашем рабочем месте, чтобы оно было более привлекательным?
8. Будете ли Вы рекомендовать своим знакомым работу на нашем предприятии?
На основе этих данных в специальной сводной таблице, ведется учет причин, по которым увольняются сотрудники предприятия. После того как выявлены и проанализированы причины текучести кадров, разрабатывается программа действий, направленных на приведение этого показателя к нормальному значению. Составляется план мероприятий, устанавливаются сроки их реализации, назначаются ответственные исполнители, рассчитывается необходимый бюджет и т. д. После утверждения программы у генерального директора, начинается внедрение комплекса мер.
В процессе внедрения этих мер отслеживаются тенденции в изменении показателя текучести кадров. В результате появляется возможность сделать вывод, какие причины увольнения следует устранять, а какие обусловлены кадровой политикой компании.
Происходящие организационно-структурные изменения на предприятии обоснованы стратегическими целями и задачами завода. Вся работа с персоналом, включая ввод новых должностей и прием сотрудников, обязательно должна быть экономически оправданна. На основе анализа структуры, целей и задач подразделения четко описаны должностные обязанности каждого сотрудника.
Для создания эффективной системы мотивации и стимулирования сотрудников обязательно нужно проведена предварительная оценка внутренней мотивации сотрудников.
Также для своевременной коррекции этой системы проводится постоянный мониторинг изменения мотивации персонала.
Процедура подбора кадров включает оценку не только профессиональных и личностных качеств кандидатов, но и мотивационных предпочтений, их соответствие корпоративной культуре предприятия, и учитывает совместимость потенциального сотрудника с уже работающими в подразделении.
Для введения в должность новых работников разработана специальная системы адаптации персонала. Это стандартные правила ввода в должность, закрепленные во внутренних документах компании. Особенно эффективна такая система адаптации, если новый сотрудник вообще не имеет опыта работы или не работал ранее на аналогичной должности.
Система оплаты труда максимально проста и прозрачна, принципы ее расчета разъяснены каждому сотруднику. Человек чувствует себя увереннее на своем рабочем месте, имея возможность соизмерять свои усилия с размером вознаграждения.
Внедрена Система дополнительного корпоративного обучения сотрудников, которая одинаково полезна как работнику, так и руководству. При наличии такой системы обучения работодатель получает лояльного компании специалиста, знания которого формируются с учетом ее нужд, а специалист растет в профессиональном плане. Создание справедливой системы оценки деятельности сотрудников, включающей в себя как оперативную оценку, так и периодическое проведение аттестаций, дает людям возможность видеть результаты своей работы, оценить свои достижения.
Организация питания, бесплатной доставки сотрудников на работу служебным транспортом, медицинское обслуживание, другие дополнительные социальные льготы для персонала формируют привлекательный образ компании в глазах ее работников и позволяют привлечь в нее наиболее квалифицированные и перспективные кадры. Большинство людей стремится работать в стабильных и благополучных организациях, которые заботятся о своих сотрудниках, по этому руководство не только на словах, но и на деле подчеркивает значимость каждого своего работника, внимательно относится к проблемам своих подчиненных. Улучшение условий для персонала на самом деле напрямую не влияет на эффективность работы, скорее снижается уровень неудовлетворенности сотрудников и положительно влияет на имидж организации. Само собой, имидж предприятия играет немаловажную роль в привлечении и удержании высококвалифицированных специалистов.
Согласно планам предприятия планируется пересмотреть формирование социального пакета. Если в 2004 году, по данным Всероссийского центра изучения общественного мнения (ВЦИОМ), на него обращали внимание 14% работающих россиян, в 2007 году — 21%, то в этом году — уже 59% (см. рис.
19). Общую тенденцию роста внимания наших сограждан к соцпакету можно объяснить нехваткой государственных соцгарантий. Кроме того, и сам соцпакет становится все весомее.
Но не стоит забывать, что бонус — крайне непостоянная величина, ведь он не регулируется Трудовым кодексом. В стандартный соцпакет чаще входит только оплата питания и мобильной связи.
Рис. 19 Отношение персонала к социальному пакету, %
Хотя и здесь предпочтения работников со временем меняются. Еще несколько лет назад в связи с модой на спорт самым популярным «наполнителем» считался абонемент в фитнес-клуб. Теперь же на первое место вышла медстраховка. Многие компании просто предпочитают вместо соцпакета платить сотрудникам повышенные зарплаты", — отмечают эксперты. Однако скоро их сотрудники взбунтуются — с течением времени люди привыкают к высоким зарплатам, инфляция и рынок нивелируют разницу доходов, и они начинают завидовать коллегам из других компаний, где есть соцпакет. В следующие несколько лет, прогнозируют эксперты, приоритетом будет корпоративное обучение или обучение за счет компании.
На предприятии принято решение ввести экспериментальную бальную систему социального пакета, согласно которой, работники, набрав определенное количество поощрительных баллов, смогут самостоятельно выбрать из социального пакета наиболее предпочтительные для себя позиции.
На предприятии разработан проект документа «Положение о работе с кадровым резервом», «Программа развития кадрового резерва». Завод связывает результаты аттестации с управлением кадровым резервом. Для того, чтобы проводят аттестацию персонала, но результаты аттестации не оставались «висеть в воздухе» и были «встроены» в общее управление персоналом, что бы изменить ситуацию в сторону увеличения «связности» и скоординированности различных элементов управления персоналом в единую систему и стратегию.
Предполагается заранее информировать своих сотрудников о предстоящих изменениях для того, чтобы получить от них «обратную связь» и согласовать с ними эти изменения. В ближайшем будущем администрация собираемся сообщить всем сотрудникам о наличии «резервного плана» и уведомить кандидатов о том, на какие должности они готовятся. Это позволит узнать, насколько для них привлекательны предлагаемые должности, а также повысить их мотивацию на работу в проектах, участие в программах коучинга и тренингах для резервистов.
При таком подходе к делу не только повышается эффективность организуемого обучения (а следовательно, и вложенных в обучение персонала средств), но и меняется стиль руководства на более демократичный, ведь в этом случае сотрудник уже не чувствует себя перемещаемой пешкой.
Средний возраст сотрудников, считающихся «кадровым резервом», в среднем на 4 года моложе среднего возраста всего персонала компании. При принятии решения о работе с кадровым резервом был определен список ключевых для компании должностей и проанализирован возрастной (и не только) состав лиц, занимающих данные должности.
Предполагается, что средний период ожидания резервистом повышения по должности — чуть более года (1,2 лет). Время пребывания в резерве — существенный фактор мотивации сотрудников. Многолетнее ожидание повышения демотивирует резервиста и, как правило, побуждает его задуматься о более достойной самореализации в другом месте. Цель создания резерва — продвижение молодых, «перспективных» и потенциально сильных сотрудников, которые еще не проявили себя в достаточной мере.
По расчетам, средний процент текучести кадров в резерве будет значительно меньше средних показателей по текучести кадров на всем предприятии. Представители отдела кадров считают, что попадание в кадровый резерв создает дополнительную мотивацию для работы сотрудника в компании.
Таким образом, проанализировав комплекс мероприятий по снижению текучести кадров на ОАО «Обуховский завод СМиК», можно сделать следующие выводы:
Применение всего комплекса мер по работе с персоналом позволит компании быть конкурентоспособной на рынке работодателей. Ведь ни для кого не секрет, что сегодня не только фирма выбирает себе сотрудников, но и кандидаты — фирму. Особенно это актуально для специалистов высокого уровня.
Но самое главное, о чем стоит помнить всем работодателям, то, что развитие технологий уравнивает возможности участников рынка, и успешность компании теперь в первую очередь определяет уровень ее персонала. Именно люди — это самый ценный интеллектуальный ресурс организации, ее главный капитал, дающий конкурентные преимущества на рынке.
Заключение
Ознакомившись в процессе написания работы «Текучесть кадров на предприятии», с нормативными правовыми актами, учебными пособиями, печатными и Интернет изданиями, изучив практический опыт, можно сделать следующие выводы:
Существует множество различных определений текучести кадров, и в качестве наиболее оптимального определения для данной работы можно выделить следующее: текучесть кадров — это движение рабочей силы с изменением состава работников организации.
Определен целый ряд причин увольнения по собственному желанию и можно отметить схожесть этих причин в Европейском Союзе с причинами, подвигающими на смену места работы в России. Таким образом, проблема текучести кадров носит глобальный характер.
Во всем мире инвестиции в человеческий капитал рассматриваются как одна из наиболее выгодных форм вложения капитала, они приносят национальной экономике наибольший доход и способствуют ее росту.
Социальному менеджменту принадлежат большие возможности для снижения текучести кадров на предприятии. Это могут быть меры, направленные на повышение работоспособности сотрудников, мотивацию и стимулирование, планирование карьеры сотрудников в организации.
Экономическими последствиями вынужденной мобильности для самих работников со специфической квалификацией может быть ее обесценивание, для предприятий — рост трансакционных издержек на управление персоналом.
Процесс деинституционализации сопровождается разрушением социальных сетей.
Можно говорить о высоком уровне в Северо-Западном округе мобильности рабочей силы, связанной с занятостью большой части трудоспособного населения в мобильных отраслях экономики, развитием тенденции вторичной занятости.
Устав предприятия представляет собой вариант типового устава для акционерного общества открытого типа, на заводе начинается переход от линейно-функциональной структуры к централизованной линейно-функциональной структуре, организация заработной платы и стимулировании труда полностью соответствует своим целям — повышение мотивации к труду персонала, обеспечение материальной заинтересованности в улучшении качественных и количественных результатов труда По результатам экспертного интервью и анкетирования, можно сделать следующие выводы: руководство завода и отдел кадров с должным вниманием относятся к проблеме текучести кадров. И не смотря на то, что показатель текучести для завода не критичный, считают проблему актуальной и требующей перспективных разработок.
Экономические потери, связанные с текучестью кадров составляют 1382,48 тыс. руб., что составляет 0,455 от объема реализации продукции (305 478 тыс. руб.). Основные затраты предприятию приносят потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих (495,36 тыс.
руб.), потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением (375,87), потери от брака у вновь поступивших работников (273,37), потери, вызванные перерывами в работе (130,73).
Можно отметить, что уровень потерь от текучести кадров на предприятии достаточно низкий.
Применение всего комплекса мер по работе с персоналом позволит компании быть конкурентоспособной на рынке работодателей. Ведь ни для кого не секрет, что сегодня не только фирма выбирает себе сотрудников, но и кандидаты — фирму. Особенно это актуально для специалистов высокого уровня.
Но самое главное, о чем стоит помнить всем работодателям, то, что развитие технологий уравнивает возможности участников рынка, и успешность компании теперь в первую очередь определяет уровень ее персонала. Именно люди — это самый ценный интеллектуальный ресурс организации, ее главный капитал, дающий конкурентные преимущества на рынке.
Список литературы
Агапцов М. А. и др. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности. — М.: Высшая школа, 2003. — 238 с.
Адамчук В.В., Ромашов О. В., Сорокина М. Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ, 1999. — 407 с.
Алехина О. Эффективная система оплаты труда персонала: иллюзии и реальность // Персонал-Микс. — 2004. — № 2. — С. 55−61.
Белоусова С. Психологическое сопровождение изменений, или Почему «старички» теряют лояльность к фирме? // Персонал-Микс, № 4(5) 2001 г. стр. 71.
Буданова О. А. Научные основы мотивации труда работников // Социальное управление и планирование: Сборник статей / Под ред. Л. Т. Волчковой. СПб.: ООО «Книжный дом», 2004. — С. 230−240.
Варданян И. С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования // Управление персоналом. — 2005. — № 4. — С. 42−46.
Варданян И. С. Новые тенденции к мотивации персонала // Управление персоналом. — 2005. — № 9−10. — С. 93−95.
Гендлер Л. В поисках оптимальной организационной структуры // Персонал-Микс. — 2003. — № 2. — С. 16−19.
Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации // Управление персоналом. — 2005. — № 4. — С. 39−41.
Демьяненко А., Дятлова Л. Мифы о системе научного менеджмента Ф. У. Тейлора // Проблемы теории и практики управления. — 2004. — № 1. — С. 118−122.
Доминяк В. Феномен лояльности в разработках зарубежных исследователей. //Персонал-Микс, № 1(14) 2003 г. стр. 107.
Дорощук Н. Зона комфорта персонала // Персонал-Микс. — 2004. — Хэ 2. — С. 102−103.
Кабалина В., Сидорина Т. Муниципализация социальной инфраструктуры в период реформ. ОБЩЕСТВО И ЭКОНОМИКА. 1999. № 9. С. 64−92. Статья доступна по адресу:
http://www.isito.ru
Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. — М.: Дело, 1995.
Капитонов Э. А. Корпоративная культура: теория и практика. — М., 2005.
Ковалев В. В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. — М.: ТК Велби, Издательство «Проспект», 2004 г.
Кольца и плиты вне конкуренции «Деловой Петербург» № 168 (2490) от 12.
09.2007
Куцивол В. А. Японский опыт управления персоналом // Управление персоналом. — 2005. — № 7. — С. 46−51.
Любушин Н. П., Лещева В. Д., Дьякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия.: Уч. пос. для вузов.
М.: ЮНИТИ-ДИН, 2000.
Магура М. И. Формирование приверженности работников своей компании // Управление персоналом. — 2005. — № 5. — С. 71−74.
Мазаева Н. Качество трудовой жизни — важная составляющая менеджмента персонала // Проблемы теории и практики управления. — 2004. — № 3. — 77с.
Николсон Н. Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт передовых компаний Запада. Управление персоналом. //Проблемы теории и практики управления. Вып. 9, 1999.
Осипова Т. Проще переобучить своих сотрудников, чем искать новых // Top-Manager: 2003. — № 2. — С. 120−121.
Островский Л. Я. Правовые аспекты использования и учета рабочего времени //Отдел кадров, 2003; № 11
Положения об оплате и стимулирования труда персонала ОАО «Обуховский завод СМиК» от 11.
01. 2004 г Прыкин Б. В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА. — 2000. — 360 с.
Регионы России: Стат. сб. В 2 т. / Госкомстат России. М., 2005. Т.
1.
Романова Л. Е. Анализ хозяйственной деятельности: Краткий курс лекций.
М.: Юрайт-Издат., 2003.
Россия в цифрах. 2007: Краткий статистический сборник / Росстат. — М.:
2007. — 494с.
Румянцева З. П. Общее управление организацией: теория и практика. — М.: ИНФРА-М, 2001
Рудавина Е. Р. Как эффективно организовать процесс создания должностных инструкций в компании // Кадры предприятия. — 2005. — № 8. — С. 52−58.
Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК.: Уч.-Мн.: Новое знание, 2001.
Сергеев И. В. Экономика предприятия. — М.: Финансы и статистика. — 2000. -306 с.78
Скавитин А. Методические подходы к управлению текучестью кадров. .
http://www.aup.ru
Словарь аудитора и бухгалтера / Л. Ш. Лозовский и др.-М., 2003
Словарь банковских терминов/ Под ред. Э. А. Уткина.
М., 1997
Старовойтова Н. Совершенствование системы стимулирования труда //Агроэкономика, 2002;№ 4
Социально-экономические показатели республик и областей Северного и Северо-Западного районов, Калининградской и Кировской областей в 1990;2000 гг.: Стат. сб. Петрозаводск, 2001.
Текучесть кадров.
http://www.glossary.ru
Текучесть кадров. Управление персоналом. Словарь-справочник.
http://psyfactor.org/personal18.htm
Управление персоналом. Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина., М., 2002 г.
Управление персоналом: Учебное пособие. Бычкова А. В. — Пенза: Изд-во Пенз. Гос. ун-та, 2005. — 60с.
Устав предприятия ОАО «Обуховский завод СМиК»
Фей К., Либо М., Моргулис-Якушев С. Исследование эффективности управления персоналом в иностранных компаниях в России. // Персонал-Микс, № 4(5) 2001 г. стр. 21.
Хухрев И. «Тенденции развития рынка труда в современной России» Персонал-Микс, № 6, 11.2002г.
Чирикова А. Что предпочтительнее — патернализм или партнерство? // Персонал-Микс, № 1(14) 2003 г. стр. 62−63
Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С., Негашев Е. В. Методика финансового анализа.
М.: Инфра-М, 2000
Шныренкова Л. Стандарты совершенства или разработка критериев оценки деятельности персонала // Управление персоналом. — 2005. — № 14. — С. 56−61.
Материалы сайта www.careerist.ru
Материалы сайта
http://wciom.ru
Материалы сайта
http://balans.ru
Материалы сайта
http://www.newizv.ru
Материалы сайта
http://www.rusinfomar.ru
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Приложение 5
Экспертное интервью Для Главного бухгалтера Экспертное интервью необходимо для полноты исследования текучести кадров на предприятии ОАО «Обуховский завод строительных материалов и металлоконструкций СМиК» Мы будем очень признательны, если Вы примете участие в нашем исследовании. Участвуя в этом исследовании, Вы будете способствовать выяснению позиции руководства предприятия по проблеме текучести кадров, возможному изменению кадровой политики, внедрению новых методов решения проблем связанных с текучестью кадров, которые затрагивают интересы всех без исключения работников. Заранее благодарим Вас за участие в исследовании и искренность ответов.
Правила заполнения бланка Пожалуйста, внимательно прочтите все вопросы.
Напишите свое мнение на свободных строчках или на полях.
Пожалуйста, не оставляйте ни один вопрос без ответа.
1. Как Вы считаете, менялась ли позиция руководства по проблеме текучести кадров на предприятии за последние годы?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2. Что, по вашему мнению, послужило толчком к изменению позиции руководства?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. Как обстоят дела с текучестью кадров в управленческом аппарате, в частности в бухгалтерии?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4. Как по Вашему влияет система денежного стимулирования на текучесть кадров?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5. Какова на Ваш взгляд роль социального пакета в системе стимулирования труда?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6. Влияет ли кадровая политика предприятия на структурный состав персонала (возраст, квалификация, образование)?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
7. Каковы, по Вашему мнению, последствия недооценки руководством предприятия текучести кадров?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
8. Можете ли Вы определить значение кадровой службы в деятельность своего предприятия?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
9. Оцените деятельность кадровой службы в решении проблем текучести кадров?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
10. Каковы на Ваш взгляд перспективы кадровой политики руководства предприятия на ближайшее будущее?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Приложение 6
Анкета Для работников отдела кадров
Анкетирование производится в целях полноты исследования текучести кадров на предприятии ОАО «Обуховский завод строительных материалов и металлоконструкций СМиК» Мы будем очень признательны, если Вы примете участие в нашем исследовании. Наш опрос проводится анонимно, вся информация будет использоваться только в обобщенном виде. Участвуя в этом исследовании, Вы будете способствовать выяснению профессиональной позиции отдела кадров, возможному изменению кадровой политики, внедрению новых методов решения проблем связанных с текучестью кадров, которые затрагивают интересы всех без исключения работников. Заранее благодарим Вас за участие в исследовании и искренность ответов.
Правила заполнения анкеты Пожалуйста, внимательно прочтите вопрос и все варианты ответов на него.
Отметьте вариант того ответа, который наиболее соответствует Вашему мнению: напротив него поставьте галочку, обведите в кружок и т. п.
Если предугадать Ваше мнение не удалось, т. е. вопрос не содержит вариантов ответов, соответствующих Вашему мнению, то напишите свой вариант ответа на свободных строчках или на полях.
Пожалуйста, не оставляйте ни один вопрос без ответа.
1. Как давно Вы работаете на предприятии?
Свыше 10 лет Свыше трех лет Свыше года От 6 месяцев до года
2. Как Вы оцениваете положение с текучестью кадров на предприятии?
3. Как изменилось положение с текучестью кадров на предприятии за последние годы?
4. Какие меры, по Вашему мнению, привели к такому результату?
5. Достаточно ли внимания уделяется проблеме текучести кадров, ее оценке, оценке ее последствий на Вашем предприятии?
6. В чем, по Вашему мнению, выражается основной ущерб от текучести кадров на вашем предприятии?
Потери на обучение Утечка информации Увод клиентов Время на адаптацию новых сотрудников
7. Какой из методов борьбы с текучестью кадров на Вашем предприятии Вы считаете наиболее эффективным на ближайшую перспективу?
8. Какова позиция высшего руководства при увольнении сотрудников? Пытается ли оно удержать квалифицированных работников на предприятии, либо действует по принципу «не нравится — уходи»?
Текучесть кадров.
http://www.glossary.ru
Методические подходы к управлению текучестью кадров. Скавитин А. .
http://www.aup.ru
Словарь аудитора и бухгалтера / Л. Ш. Лозовский и др.-М., 2003
Словарь банковских терминов/ Под ред. Э. А. Уткина.
М., 1997
Текучесть кадров. Управление персоналом. Словарь-справочник.
http://psyfactor.org/personal18.htm
Материалы сайта www.careerist.ru
«Тенденции развития рынка труда в современной России» Хухрев И. Персонал-Микс, № 6, 11.2002г.
Материалы сайта
http://wciom.ru
Материалы сайта
http://wciom.ru
Фей К., Либо М., Моргулис-Якушев С. Исследование эффективности управления персоналом в иностранных компаниях в России. // Персонал-Микс, № 4(5) 2001 г. стр. 21.
Управление персоналом. Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина., М., 2002
Управление персоналом: Учебное пособие. Бычкова А. В. — Пенза: Изд-во Пенз. Гос. ун-та, 2005. — 60с.
Доминяк В. Феномен лояльности в разработках зарубежных исследователей. //Персонал-Микс, № 1(14) 2003 г. стр. 107.
Белоусова С. Психологическое сопровождение изменений, или Почему «старички» теряют лояльность к фирме? // Персонал-Микс, № 4(5) 2001 г. стр. 71.
Чирикова А. Что предпочтительнее — патернализм или партнерство? // Персонал-Микс, № 1(14) 2003 г. стр. 62−63
Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. — М.: Дело, 1995.
Николсон Н. Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт передовых компаний Запада. Управление персоналом. //Проблемы теории и практики управления. Вып. 9, 1999.
Кабалина В., Сидорина Т. Муниципализация социальной инфраструктуры в период реформ. ОБЩЕСТВО И ЭКОНОМИКА. 1999. № 9. С. 64−92. Статья доступна по адресу:
http://www.isito.ru
Кабалина В. И. Трудовая мобильность: организационные, институциональные и социально-структурные факторы. Статья доступна по адресу:
http://www.nir.ru
Капитонов Э. А. Корпоративная культура: теория и практика. — М., 2005.
Управление персоналом: Учебное пособие. Бычкова А. В. — Пенза: Изд-во Пенз. Гос. ун-та, 2005. — 60с.
Материалы сайта
http://wciom.ru
Регионы России: Стат. сб. В 2 т. / Госкомстат России. М., 2005. Т.
1.
Там же
Управление персоналом: Учебное пособие. Бычкова А. В. — Пенза: Изд-во Пенз. Гос. ун-та, 2005. — 60с.
Регионы России: Стат. сб. В 2 т. / Госкомстат России. М., 2005. Т.
1.
Россия в цифрах. 2007: Краткий статистический сборник / Росстат. — М.:
2007. — 494с.
Россия в цифрах. 2007: Краткий статистический сборник / Росстат. — М.:
2007. — 494с.
Социально-экономические показатели республик и областей Северного и Северо-Западного районов, Калининградской и Кировской областей в 1990;2000 гг.: Стат. сб. Петрозаводск, 2001.
Россия в цифрах. 2007: Краткий статистический сборник / Росстат. — М.:
2007. — 494с.
Материалы сайта
http://wciom.ru
Там же
Материалы сайта
http://wciom.ru
Там же
Там же
Материалы сайта
http://wciom.ru
Материалы сайта
http://wciom.ru
Материалы сайта
http://wciom.ru
Кольца и плиты вне конкуренции «Деловой Петербург» № 168 (2490) от 12.
09.2007
Устав предприятия ОАО «Обуховский завод СМиК»
Устав предприятия ОАО «Обуховский завод СМиК»
Положения об оплате и стимулирования труда персонала ОАО «Обуховский завод СМиК» от 11.
01. 2004г
Данные предприятия
Данные предприятия
Там же
Данные предприятия, расчет автора
Анкеты для отдела кадров.
Анкеты для отдела кадров
Там же
Часть исходных данных предоставлена предприятием, часть рассчитана автором.
Данные Всероссийского центра изучения общественного мнения (ВЦИОМ) на 14.
05.2008г.
Данные отдела кадров ОАО «Обуховский завод СМиК»
Общее собрание акционеров
Совет директоров
Генеральный директор
Технический директор
Коммерческий директор
Заместитель генерального директора
Заместитель генерального директора по технологии и развитию
Главный механик
Главный бухгалтер
Группа инертных и металла (снабжение)
Группа ОМТС (снабжение)
Инженер производства
Группа Товарных смесей
Начальник отдела продаж и маркетинга
Группа ЖБИ отдела продаж и маркетинга инертных и металла (снабжение) ОТЗ и ПО отдела продаж и маркетинга инертных и металла (снабжение) Отдел кадров отдела продаж и маркетинга инертных и металла (снабжение) Служба качества
Лаборатория
Финансовый отдел
Касса
Группа рекламы
Расчетный отдел
Правовой отдел
Отдел продаж и маркетинга
Отдел снабжения
Транспортный цех отдела продаж и маркетинга инертных и металла (снабжение)
