Стили управления

Преимущества кооперативного стиля состоят, прежде всего, в квалифицированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Участие сотрудников в принятии решений и других общих делах повышает их мотивацию, что влечет за собой улучшение трудовых достижений. Этот стиль способствует развитию сотрудников. Однако его использование имеет и некоторые недостатки, связанные, прежде всего со сложностью обеспечения рассмотренных выше предпосылок, условий его эффективности. Кроме того, оно может замедлять процесс принятия решений.

Подобно авторитарному стилю, кооперативный стиль управления можно рассматривать как идеально-типический, выделяя при этом его различные модификации.

2.

6. Тренерский стиль К кооперативному стилю примыкает так называемый тренерский стиль. Он не предназначен для постоянного использования в коллективе, а скорее служит подготовке сотрудников для последующего использования кооперативного стиля. Тренерский стиль можно определить как систематическое (обычно длящееся много месяцев) выяснение руководителем сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его самостоятельно диагностировать и контролировать свое поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и возможные в будущем при решении новых задач недостатки, выбирать оптимальные образцы поведения.

Тренерский стиль предполагает:

согласие подчиненного на использование руководителем по отношению к нему особого, репетиторского подхода;

индивидуальный подход к сотруднику, хорошее знание его личных и деловых качеств, настроения и ожиданий;

систематическое структурированное по ряду критериев наблюдение поведения работника либо непосредственно на рабочем месте, либо в специальных тренингово — оценочных учреждениях (центрах оценки) с целью выяснения трудового потенциала работника, его способностей и возможностей;

обеспечение устойчивой конструктивной обратной связи как для определения трудовых достижений, так и для выявления недостатков в работе;

регулярное обсуждение деловых и личных проблем, совместный поиск возможностей их решения;

укрепление веры сотрудника в собственные силы, а также доверия между ним и руководителем.

По оценкам специалистов, использование тренерского стиля позволяет:

сформировать у подчиненного способность к самоанализу и самоменеджменту;

выработать у него готовность к решению трудных задач и получению выдающихся результатов;

определить высокие, но реальные стандарты деятельности;

сформировать способность к самоконтролю и самосовершенствованию, а также стремление к ним;

воплотить более производительные и совершенные образны поведения в реальность.

Конечно, использование тренерского стиля требует от руководителя наличия времени и соответствующей подготовки.

III. Одномерные и многомерные стили управления. Решетка стилей управления Р. Блейка и Д. Моутона

3.

1. Понятие одномерных и многомерных стилей Рассмотренные стили управления далеко не исчерпывают всего их многообразия. Существуют разные классификации стилей управления. В зависимости от числа критериев, по которым классифицируются стили, они делятся на одномерные и многомерные. Одномерный стиль можно изобразить в качестве прямой, границы которой определяют идеальные типы стилей (см. схему 3.1). Между полюсами — стилями, А и Я — располагаются промежуточные варианты: б, в, г и т. д.

Схема 3.1

Одномерный стиль управления Стиль, А б в г м т Стиль Я

В качестве примеров одномерных биполярных стилей можно привести следующие: авторитарный и демократический; ориентированный на задачу и ориентированный на людей; сконцентрированный на руководстве и сконцентрированный на группе, централизованный и децентрализованный; технократический и гуманный; императивный и кооперативный и др.

В отличие от одномерных стилей управления, основанных на одном критерии оценки поведения руководителя, многомерные стили учитывают целый ряд критериев, причем для каждого такого критерия имеется измерение, которое изменяется независимо от других критериев.

Классическим примером многомерных стилей является решетка поведения руководителей, разработанная Р. Блейком и Д. Моутоном. Она объединяет два стиля управления: ориентированный на людей и ориентированный на задачу. В чем заключается суть этих стилей?

3.

2. Стили, ориентированные на задачу и на людей Стиль управления, ориентированный на задачу, относится к модификациям авторитарного стиля и характеризуется концентрацией внимания руководителя на организационных задачах и, как следствие, ослаблением внимания к людям. Согласно Ф. Бизани, этот стиль предполагает, что руководитель:

порицает, ругает за плохую работу;

побуждает медленно работающих сотрудников стараться работать быстрее;

обращает особое внимание на количество труда (чтобы максимально использовалось рабочее время каждого сотрудника);

руководит «железной рукой»;

следит за полным использованием сотрудниками своей рабочей силы, возможностей;

побуждает сотрудников — с помощью давления и манипулирования — к большему напряжению сил;

требует от слабых сотрудников выжать из себя максимум.

Исследования практического применения стиля управления, ориентированного на задачу, показали, что руководители, использующие его:

позитивно оцениваются вышестоящим начальством чаще, чем руководители, ориентированные на людей;

оцениваются сотрудниками скорее позитивно, чем негативно, если пользуются влиянием в вышестоящих инстанциях;

оцениваются своими сотрудниками ни явно позитивно, ни негативно, если не имеют влияния на верхние инстанции.

В отличие от стиля управления, ориентированного на задачу, на цели организации, стиль, ориентированный на людей, характеризуется концентрацией внимания руководителя на сотрудниках, их потребностях и ожиданиях. Он предполагает, что руководитель:

обращает внимание на благополучие, хорошее самочувствие своих сотрудников;

заботится о хороших отношениях со своими подчиненными;

обращается со всеми своими подчиненными как с равноправными;

поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны делать;

открыт для своих сотрудников, которые могут легко и свободно обсуждать с ним свои проблемы;

защищает своих сотрудников.

Согласно исследованиям, руководитель, который предпочитает стиль, ориентированный на людей, не может автоматически рассчитывать на высокую удовлетворенность сотрудников. Для такой удовлетворенности важно также его влияние на «верхи» и уважение его высшим руководством, благодаря чему он может реализовывать интересы сотрудников.

3.

3. Решетка стилей управления Стили, ориентированные на задачу и на людей, имеют различную и даже во многом противоположную направленность, однако они все же могут совмещаться в поведении руководителя. Различные варианты сочетания этих стилей можно представить схематическим образом (см. схему 3.2).

Схема 3.2

Сочетание стилей управления, ориентированных на задачу и на сотрудников Ориентация на сотрудников

* - стиль А

* - стиль Б

* - стиль В Ориентация на задачи Решетка же стилей управления, составленная Блейком и Моутоном, отражающая сочетание стилей, ориентированных на задачу и на людей, выглядит достаточно просто — как пересечение девяти горизонтальных и девяти вертикальных линий (см. рис. 3.1).

Ориентация 9 на людей 8 сильная 7 6 5 4 3 2 слабая 1 Ориентация 1 2 3 4 5 6 7 8 9 на задачу слабая сильная Рис. 3.

1. Решетка стилей управления В вертикальной системе координат изображено поведение, ориентированное на людей, в горизонтальной — ориентированное на задачу. Каждая из переменных разделена на девять степеней интенсивности соответствующего качества. Цифра 9 характеризует высшую интенсивность, цифра 1 — низшую.

Поведенческая решетка допускает выделение 81 стиля управления с однозначными определениями их характерных признаков. Естественно, стили, расположенные близко друг от друга по вертикали или горизонтали, различаются незначительно.

Из решетки стилей управления выводятся пять типичных стилей:

1.1 — стиль управления, не ориентированный ни на высокие трудовые достижения, ни на заботу о межличностных отношениях. Он подобен попустительскому стилю и может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников.

1.9 — стиль управления, при котором для межличностных отношений создана оптимальная атмосфера, однако внимания трудовым достижениям уделяется мало. Обычно в группе, где руководитель придерживается такого стиля, конфликтов не бывает до тех пор, пока на сотрудников не начинает давить производственная необходимость и (или) вышестоящее начальство.

5.5 — стиль управления, направленный на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Он консервативен и ориентирует на достаточные для «спокойной жизни» трудовые результаты. Конфликты улаживаются по возможности.

9.1 — стиль управления, ориентированный на высокую производительность труда, но не предполагающий заботу о межличностных отношениях. Он соответствует авторитарном стилю управления. Конфликты подавляются.

9.9 — стиль управления, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников. Конфликты разрешаются совместно, сообща.

Решетку Блейка — Моутона иногда называют управленческой, менеджерской решеткой и широко используют на семинарах руководителей для анализа и выработки с помощью тренировок различных менеджерских стилей.

Опросы руководителей показывают, что большинство из них считают стиль 9.9 наиболее целесообразным и эффективным. Однако применять этот стиль управления на практике весьма затруднительно. Немецкий исследователь У. Штопп выделяет семь главных препятствий на пути его использования:

низкий уровень образования сотрудников;

недостаточная управленческая подготовленность руководителей;

низкая идентификация сотрудников с задачами организации;

неудовлетворительное состояние информационной системы предприятия, предназначенной для этих целей;

традиционное трудовое мышление сотрудников, обусловливающее низкую степень их готовности к принятию ответственности на себя;

различие ценностных ориентации руководителя и сотрудников;

возникающая из-за иерархических отношений в организации эмоциональная несовместимость руководителя и подчиненных.

Для устранения этих препятствий необходимо повышение образовательного уровня руководителей и сотрудников, соответствующее развитие их сознательности и компетентности.

Многомерные стили управления, конечно, не исчерпываются двухмерной решеткой Блейка — Моутона. X. Латтман разработал многомерный стиль управления, учитывающий пятнадцать критериев и позволяющий детально отражать весьма широкий спектр поведения руководителя. Такие сложные, столь детально дифференцированные стили имеют главным образом научно-теоретическое, аналитическое значение и в реальном руководстве практически не используются.

Стили управления могут быть эффективными лишь при учете конкретной ситуации и, прежде всего используемой организацией техники руководства.

Заключение

Несмотря на многие трудности, стили управления являются важным ориентиром в решении задач повышения эффективности руководства.

Определить стиль управления можно двумя способами:

посредством выяснения особенностей индивидуального стиля управления, который использует начальник по отношению к подчиненным;

с помощью теоретической разработки комплекса типичных требований к поведению руководителя, направленных на интеграцию сотрудников и их использование в процессе достижения целей организации.

Bass B.M., Barett G.V. People, Work and Organisazions: An Introduction to Industrial and Organizational Psychology. Boston, 1981.

Bizani F. Personalfuhrung. 3. Aufl. Wiesbaden, 1983.

Hentze J., Kammel A., Lindert K. Personalfuhrungslehre: Grundlagen, Funktionen und Modelle der Fuhrung. 3. Aufl. Ehningen, 1992.

Lattmann Ch. Die verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen der Fuhrung des Mitarbeiters. Bern — Stuttgard, 1982.

Lawler III, E.E. Executive Behavior in High — Involvement Organizations // Kilman R.H., Kilman J., Associates (Hrsg). Matching Organizations Competitixe. San Francisko — Oxford, 1991.

O ffert K. P ersonalwirtschaft. 5.

A ufl. L udwigshafen. (Rhein): Kiehl, 1993.

Staehle W.H. Management. 7. Aufl. Munhen, 1994.

Stogdill R.M. Stogdikk’s Handbook of Leadership.

Stopp U. Betriebliche Personalwissenschaftlichen Grundlagen der Fuhrung des Mitarbeiters. Bern — Stuttgart, 1982.

White R.K., Lippit R. Autocracy and Democracy. An Experimental Inquiry. N.Y., 1960.

Wunderer R., Grunwald W. Fuhrungslehre. Bd II. Kooperative Fuhrung. Berlin u.a., 1980.

Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. — М.: Аспект Пресс, 2000. — 279 с. — (Серия «Управление персоналом»).

White R.K., Lippit R. Autocracy and Democracy. An Experimental Inquiry. N.Y., 1960. P. 2 f.

Stogdill R.M. Stogdikk’s Handbook of Leadership. P. 365 ff.

Staehle W/H/ Management. 7. Aufl. Munhen, 1994. S. 315 f

W underer R., Grunwald W. F uhrungslehre. B d II. K ooperative Fuhrung.

B erlin u.a., 1980. S. 99 f.

Bass B.M., Barett G.V. People, Work and Organisazions: An Introduction to Industrial and Organizational Psychology. Boston, 1981.

Lawler III, E.E. Executive Behavior in High — Involvement Organizations // Kilman R.H., Kilman J., Associates (Hrsg). Matching Organizations Competitixe. San Francisko — Oxford, 1991. P. 184 ff.

Hentze J., Kammel A., Lindert K. Personalfuhrungslehre: Grundlagen, Funktionen und Modelle der Fuhrung. 3. Aufl. Ehningen, 1992.

Bizani F. Personalfuhrung. 3. Aufl. Wiesbaden, 1983.

Stopp U. Betriebliche Personalwissenschaftlichen Grundlagen der Fuhrung des Mitarbeiters. Bern — Stuttgart, 1982. S. 350−352 ff

Lattmann Ch. Die verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen der Fuhrung des Mitarbeiters. Bern — Stuttgard, 1982. S. 350−352 ff.

O ffert K. P ersonalwirtschaft. 5. A

ufl. L udwigshafen. (R

hein): Kiehl, 1993. S. 197.