Финансовая стратегия предприятия на пимере ООО Эс Эн Си Пневматик

В последнем варианте мы сталкиваемся с отрицательным значением расчетных показателей прибыли и коэффициента финансовой рентабельности, что позволяет сделать выводы:

— при открытии собственного производства в Санкт-Петербурге необходимо выпускать такое количество оборудования, чтобы оно не залеживалось на складах в виде готовой продукции, а своевременно реализовывалось;

— необходимо привлекать заемные средства в сумме равной собственному капиталу или меньше, так это позволяет получить наибольшую прибыль, которую можно направить на дальнейшее развитие производства.

2.

3. Расчет финансового риска стратегических решений

Для осуществления проекта по открытию собственного производства в Санкт-Петербурге необходимо привлечение средств в сумме 21,7 млн.

руб. Использование этих средств представлено в таблице 2.

6.

Таблица 2.6

Потребность в капитальных вложениях согласно проектно-сметной документации (тыс.

руб.)

наименование показателей всего по проектной документации подлежит выполнению до конца строительства Капитальные вложения по утвержденному проекту, всего 217 000 217 000 в том числе строительно-монтажные работы 23 000 23 000 оборудование 157 000 157 000 прочие затраты (сервис) 37 000 37 000

Все капитальные вложения в полном объеме планируется провести за 1 год, в том числе в 1 квартале — 45 700 тыс.

руб., во 2 квартале — 24 300 тыс.

руб., в 3 квартале — 79 000 тыс.

руб, в 4 квартале — 68 000 тыс.

руб.

Из суммы финансирования 217 000 тыс.

руб. 47% - собственные средства, 53% - кредиты. Все заемные средства будут направлены на приобретение оборудования.

Источники финансирования продемонстрированы в таблице 2.

7.

Таблица 2.7

Источники средств (на начало реализации проекта), тыс.

руб.

№ п/п наименование источников средства на начало реализации проекта Собственные средства 1 Уставный капитал 13 215 2 Нераспределенная прибыль 57 768 3 Неиспользованная амортизация основных средств 5412 4 Амортизация нематериальных активов 0 5 Результат от продажи основных средств 1287 6 Денежные средства 25 172

Собственные средства всего 102 854

Заемные и привлеченные средства 1 Кредиты банков 71 010 2 Кредиторская задолженность 43 136

Заемные и привлеченные средства всего 114 146

Итого 217 000

Рассмотрим проектировку отчета о прибыли, который в обобщающей форме представляет результаты деятельности предприятия с точки зрения прибыльности.

Техническое вооружение производства предполагается осуществить за 10 месяцев. Лишь в 4 квартале планируется начать производственно-сбытовую деятельность, при этом планируется уже в этом квартале получить выручку 42 000 тыс.

руб, чистую прибыль в размере 16 492 тыс.

руб.

Таблица 2.8

Прогноз отчета о прибылях и убытках

№ п/п показатели всего 1-й год всего 2-й год всего по кварталам по кварталам 1 2 3 4 1 2 3 4 1 Выручка от продажи продукции (без НДС) 154 000 0 0 0 154 000 720 700 171 000 178 000 183 200 188 500 715 000 2 Себестоимость проданных товаров, работ, услуг 65 000 0 0 0 65 000 363 000 86 000 87 000 92 000 98 000 346 000 3 Валовая прибыль 89 000 0 0 0 89 000 357 700 85 000 91 000 91 200 90 500 369 000 4 Коммерческие расходы 0 0 0 0 0 3800 0 1200 1500 1100 4950 5 Управленческие расходы 1200 0 0 0 1200 57 500 15 000 16 500 14 000 12 000 56 500 6 Прибыль от продаж 87 800 0 0 0 87 800 300 200 70 000 74 500 77 200 78 500 312 500 7 Налог на прибыль 21 072 0 0 0 21 072 72 048 16 800 17 880 18 528 18 840 75 000 8 Чистая прибыль 66 728 0 0 0 66 728 228 152 53 200 56 620 58 672 59 660 237 500

Проведем оценку эффективности проекта методом чистого дисконтированного дохода (NPV). Данный метод позволяет получить наиболее обобщенную характеристику финансового результата реализации проекта, т. е. конечный эффект в абсолютном выражении. NPV считается важнейшим показателем эффективности проекта и должен быть больше нулевого значения. Расчет показателя производится по формуле:

(2.11)

где Рп — годовые поступления в период n,

IC — одноразовые инвестиции,

r — ставка процента,

п — число реализаций проекта.

Таблица 2.9

Оценка чистого дисконтированного дохода годы платежи по инвестициям, тыс.

руб. чистый доход от инвестиций, тыс.

руб. ряд платежей и поступлений, тыс.

руб. ставка дисконта 12% коэффициент дисконтирования NPV 1 2 3 4 5 6 0 -217 000 -217 000 1,00 -217 000,00 1 66 728 66 728 0,893 59 588,10 2 228 152 228 152 0,797 181 837,14 3 237 500 237 500 0,712 169 100,00 Итого NPV 193 525,25

Чистый дисконтированный доход от инвестирования средств в открытие производства по итогам трех лет работы составит 193 525,25 тыс.

руб., таким образом, проект эффективен.

Внутренняя норма доходности, или маржинальная эффективность капитала IRR, является наиболее сложным показателем для оценки эффективности проекта.

где NPV — чистый дисконтированный доход,

IC — одноразовые инвестиции.

Рассчитываем рентабельность инвестиций по формуле:

(2.13)

где Pt — годовые денежные поступления в периоде t,

IC — первоначальные капитальные вложения, осуществляемые до ввода предприятия в эксплуатацию.

r — ставка дисконта.

Pt= 59 588,10+181 837,14+169 100=410525,25 тыс.

руб.

Капиталовложения осуществлены в один этап и составили 217 000 тыс.

руб. Проект считается эффективным, так как на 1 рубль инвестиций будет получено 1,69 руб. дисконтированных поступлений.

Матрица финансовой стратегии позволяет не только определять текущее положение компании с точки зрения финансового риска, но и рассматривать ситуацию в динамике, позволяя прогнозировать изменения финансовой стратегии в зависимости от перемены важных показателей деятельности, а также планировать будущее положение компании, целенаправленно меняя эти показатели и снижая уровень финансового риска.

Вариант использования матрицы финансовой стратегии, предложенный французскими учеными Ж. Франшоном и И. Романэ, основывается на расчете трех показателей: результат хозяйственной деятельности, результат финансовой деятельности, результат финансово-хозяйственной деятельности.

Для расчетов коэффициентов используются понятия «Добавленная стоимость» и «Брутто-результат эксплуатации инвестиций».

Добавленная стоимость — это стоимость, созданная на предприятии за определенный период времени:

ДС = C+V+m (2.14)

На практике рассчитывается как разница между стоимостью реализованной продукции и суммой внешних издержек, понесенных предприятием.

Брутто-результат эксплуатации инвестиций — это добавленная стоимость за вычетом всех затрат на труд:

БРЭИ=С+m (2.15)

Так как вновь созданное предприятие в Санкт-Петербурге эффективно функционировать начнет на 2-й год работы, поэтому данные для расчетов будем использовать по прогнозу отчета о прибылях и убытках за 2-й год (таблицы 2.8 и 2.9).

ДС=720 700−3800=716 900 тыс.

руб.

БРЭИ=720 700−57 500=663200 тыс.

руб.

Рассчитываем результат хозяйственной деятельности по формуле:

РХД=БРЭИ-изменение финансово-эксплуатационных потребностейпроизводственные инвестиции+обычные продажи имущества (2.16)

РХД=663 200−66 728=596472 тыс.

руб.

Рассчитываем результат финансовой деятельности:

РФД=изменение заемных средств-финансовые издержки по заемным средствам-налог на прибыль-другие доходы и расходы финансовой деятельности (2.17)

РФД=217 000−66 728−72 048;3800−57 500=16924 тыс.

руб.

Рассчитываем результат финансово-хозяйственной деятельности предприятия:

РФХД=РХД+РФД (2.18)

РФХД=596 472+16924=613 396 тыс.

руб.

Рассмотрим матрицу финансовой стратегии:

РФХД"0 РФД=0 РФД"0 РХД"0 РФХД=0

1 РФХД>0

4 РФХД"0

8 РХФ=0 РФХД<0

7 РФХД=0

2 РФХД>0

5 РХД"0 РФХД"0

9 РФХД<0

6 РФХД=0

Полученные значения РХД и РФХД больше 0, поэтому путь развития предприятия относится к квадрату 4, т. е. предприятие находится в зоне успеха и происходит создание ликвидных средств. Чистый денежный поток устойчиво положительный, финансовый риск минимальный. Но важно учесть, что предприятие использует заемные средства. И свободные средства пока не имеет возможности использовать для осуществления инвестиционных проектов, так как необходимо погасить задолженность по займам и кредитам.

Матрица финансовой стратегии будет иметь следующий вид:

Глава 3. Система сбалансированных показателей в разработке стратегических карт

Стратегическая карта описывает логику стратегии, четко показывая важнейшие внутренние процессы, которые создают стоимость, и определяя нематериальные активы, необходимые для их поддержки. Сбалансированная система показателей переводит цели стратегической карты в показатели и конкретные задачи. Но цели и задачи нельзя достичь, только определив их, — организация должна запустить целый комплекс программ, с помощью которых будут получены все намеченные показатели. Для каждой такой программы компания обязана предоставить достаточные ресурсы — людей, финансирование, мощности. Эти программы называются стратегическими инициативами. Для каждого показателя сбалансированной системы менеджеры должны определить стратегические инициативы, необходимые для достижения целей. Инициативы порождают результат. Следовательно, реализация стратегии достигается через реализацию инициатив.

План действий, который определяет и обеспечивает ресурсы для стратегических инициатив, должен строиться в соответствии со стратегическими направлениями и рассматриваться как комплекс интегрированных инвестиций, а не перечень обособленных проектов. Каждое стратегическое направление отражает конкретную деловую ситуацию.

Сбалансированная система показателей предлагает системный подход к определению целей и показателей, которые описывают стратегию. Стратегическая карта — это некое наглядное изображение стратегии, которое на одной странице рассказывает, как интегрированные и скомбинированные цели четырех составляющих складываются в единую стратегию. Каждая компания приспосабливает модель стратегической карты для решения своих специфических задач.

Рис. 3.

1. Стратегические направления определяют процессы, нематериальные активы, цели и инициативы, необходимые для реализации раздела стратегии

3.

1. Разработка стратегических карт сбалансированной системы финансовых показателей

Стратегия — это долгосрочный план достижения конкретно поставленной цели. Такой подход означает, что все изменения предсказуемы, определены и поддаются контролю и управлению. Сущность стратегии состоит в создании будущего конкурентного преимущества. Продукт обладает конкурентным преимуществом, если он интересен покупателю на столько, что он готов отдать за него деньги. Существует три подхода к созданию конкурентного преимущества: низкие издержки, дифференциация, фокусирование.

В соответствии с этими подходами Портер выделил 5 основных стратегий создания конкурентных преимуществ:

1. Стратегия низких издержек — позволяют установить самые низкие цены.

2. Стратегия дифференциации — направлена на придание товару специфических отличительных черт, которые нравятся покупателю и за которые он согласен платить.

3. Стратегия оптимальных издержек — конкурентное преимущество состоит в близости конкурентов по качеству. Но в превосходстве по издержкам, т. е. это товар среднего качества по низкой цене, либо хорошего качества по средней цене.

4. Сфокусированная стратегия низких издержек — связана с сегментом, где фирма опережает конкурентов по издержкам и на котором требования к цене существенны.

5. Сфокусированная стратегия дифференциации — ориентирована на сегмент, требующий уникальных характеристик и качества товара.

Базисные стратегии Котлера:

Стратегия концентрированного роста — большинство компаний начинает с концентрации на первом виде бизнеса, т. е. как узкоспециализированные компании.

Стратегия вертикальной интеграции — эта стратегия заключается в том, что предприятия предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары, самостоятельно внутри предприятия, вместо того чтобы покупать их на рынке у других предприятий.

Стратегия диверсифицированного роста — эта стратегия реализуется в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом, в рамках данной отрасли.

Стратегия сокращения — используется при кардинальных изменениях в экономике, либо при перегруппировке сил после роста.

" SMC — Pneumatic" филиал СПб предпочитает создавать для производственного процесса товары самостоятельно, внутри предприятия, предприятие не покупает данные товары на рынке у других предприятий. Компания может предоставить клиентам длительный гарантийный срок, а также заключить договора на установку и обслуживание пневмооборудование. Использует стратегию полной вертикальной интеграции и сфокусированной стратегии дифференциации, ориентированной на сегмент, требующий уникальных характеристик и качества товара.

Стратегии фирмы в зависимости от их положения в конкурентной борьбе:

Стратегия лидеров — лидеры обычно ориентируются на хорошо проверенные стратегии, т. е. лидерство по издержкам.

Стратегия фирмы находящихся на вторых ролях — фирмы, занимающие более слабую позицию, чем лидеры могут проявлять себя как напористые претенденты, т. е. бросающие вызов, либо как послушные последователи, либо как знающие своё место на рынке.

Стратегия слабых или пострадавших от кризиса:

Стратегия «кругового наступления» используется при наличии финансовых средств.

Стратегия «обороны и укрепления» — удержание доли рынка, сохранение объёма продаж, укрепление своей конкурентной позиции.

Стратегия «немедленного отступления» — это либо продажа фирмы, либо покидание этой отрасли.

Стратегия «сбора урожая» — минимизируются инвестиции и подготовка к уходу из отрасли.

Стратегия «SMC — Pneumatic» филиала СПб в зависимости от их положения в конкурентной борьбе: фирма создает конкурентное преимущество за счет уникальности продукта, так как на данном предприятии создается продукция на основе точных технологий; компетентность, хорошее знание товаров специального назначения, а также предоставляются клиентам специальные услуги, которые не могут предоставить обычные.

Если руководство компании может сформулировать стратегию своего бизнеса и концепцию его развития, это только половина дела. Поскольку установленные цели достигаются благодаря направленным действиям всех сотрудников, необходимы определенная система мотивации персонала, методика и средства измерения степени приближения к желаемому результату, т. е. механизм последовательного доведения до каждого служащего стратегических целей компании и вовлечения его в соответствующие бизнес-процессы. Перспективным вариантом реализации этого механизма является Balanced Scorecard (BSC), что переводится различными источниками на русский язык как «система сбалансированных показателей», «карта сбалансированных оценок» или «сбалансированные счетные карты» .

Рис. 3.

1. Связи причин и эффектов

Проанализируем положение компании «SMC — Pneumatic» филиала СПб среди потенциальных конкурентов.

Таблица 3.1

Положение «SMC — Pneumatic» СПб среди потенциальных конкурентов

Конкуренты Показатели Первый конкурент Второй конкурент Третий конкурент Четвертый конкурент 1. Качество товара хорошее среднее хорошее хорошее 2. Репутация фирмы Очень хорошая хорошая плохая средняя 3. Производственные возможности Очень хорошие хорошие плохие хорошие 4. Технологические навыки Хорошие хорошие Очень хорошие Очень хорошие 5. Сбытовая сеть хорошие плохая средняя плохая 6. Реклама средняя Очень плохая средняя Очень плохая 7. Любые средства продвижения товара хорошие плохие средние плохие 8.

Финансовое положение среднее Очень плохое хорошее Очень плохое 9. Издержки по сравнению с конкурентами Средние высокие средние высокие 10. Общая оценка силы фирмы хорошая средняя средняя средняя Если сравнивать с «SMC — Pneumatic» филиала СПб предприятиями конкурентами, то можно сделать следующие выводы: у компании хорошее качество товара, неплохая репутация фирмы, хорошие производственные мощности и очень хорошие технологические навыки, что способствует неплохому качеству выпускаемой продукции. Сбытовая сеть, реклама и любые средства продвижения товара — не удовлетворительные, это приводит к тому, что готовая продукция залеживается на складах и не реализуется, а это в свою очередь приводит к потере прибыли, неустойчивому финансовому положению и к высоким издержкам.

В связи с этим необходимо в следующем планируемом году для начала сделать значительное вложение в рекламную компанию, а так же повысить технологические навыки и только это может повысить финансовое положение компании.

Таблица 3.2

Стратегия «SMC — Pneumatic»

Сильные стороны Слабые стороны Больше чем у конкурентов число патентов на изобретение Неплохое качество полезного эффекта товара Возраст ОПФ, по сравнению с конкурентами, средний.

Удельный вес высококвалифицированных кадров высок Количество конкурентов на входе системы низок Географическое положение хорошее Марка фирмы известная Качество сервиса низкое Угрозы налоговых изменений Угрозы повышения цен на сырьё и материалы Наличный капитал фирмы низок

Угрозы Возможности Наличный капитал «SMC — Pneumatic» низок, это говорит о том, что предприятие в случае невыполнения долгосрочных или краткосрочных обязательств может стать банкротом, что повлечет за собой распродажу его имущества.

Существует угроза повышения цен на сырье и материалы связанное с:

долговременной инфляцией в стране;

нестабильностью налоговых ставок;

повышение тарифных ставок на ж/д и автомобильные перевозки.

Так как качество сервиса низкое может возникнуть угроза потери клиентов, что повлечет за собой сужение рынков сбыта и увеличение количества конкурентов. Чтобы избежать необходимо повысить качество сервиса при продаже товаров, а именно предоставить льготные условия на их покупку для постоянных клиентов, а также ввести послепродажное обслуживание товаров. Так как возраст ОПФ, по сравнению с конкурентами низок, это дает возможность предприятию повысить количество вырабатываемой продукции и предложить потребителям большее количество товара.

Предприятие имеет много высококвалифицированных кадров, работающих в конструкторском бюро и на рабочих местах, вносящих рационализаторские предложения, а также получающих патенты на изобретение, которые предприятие использует для своего развития. Это позволяет модернизировать товар, повысить его качество, и занять достойное место на рынках сбыта.

В связи с тем, что в ближайших регионах нет достойных конкурентов «SMC — Pneumatic», марка его известна, что позволяет предприятию поставлять свою продукцию на многие рынки сбыта страны, а также и экспортировать продукцию в зарубежные страны. Таблица 3.3

Конструирование Balanced Scorecard

Перспективы Стремления Показатели Цели Инициативы Финансы Рост прибыльности бизнеса Прибыль 20% роста Соответствующая программа Годовой объем продаж 12% роста Клиенты Качество продукта, ассоциированное с его торговой маркой Количество возвратов товаров Снижать на 50% в год Программа управления качествомПрограмма повышения лояльности клиентов Лояльность клиентов: активных клиентов 60% продаж на одного клиента в год 2,4 Внутренние процессы Улучшение качества производимых товаров Процент проданных товаров от произведенных 70% Программа развития производства Объем складских запасов по сравнению с плановым 85% Обучение и рост Тренинг и обучение служащих Процент обученных служащих 1 год — 50%2 год — 75%3 год — 90% План обучения персонала. Внедрение компьютерной системы Заключение

Актуальность разработки финансовой стратегии предприятия определяется рядом условий.

Важнейшим из таких условий является интенсивность изменений факторов внешней финансовой среды. Высокая динамика основных макроэкономических показателей, связанных с финансовой деятельностью предприятий, темпы технологического прогресса, частые колебания конъюнктуры финансового рынка, непостоянство государственной экономической политики и форм регулирования финансовой деятельности не позволяют эффективно управлять финансами предприятия на основе лишь ранее накопленного опыта и традиционных методов финансового менеджмента. В этих условиях отсутствие разработанной финансовой стратегии, адаптированной к возможным изменениям факторов внешней среды, может привести к тому, что финансовые решения отдельных структурных подразделений предприятия будут носить разнонаправленный характер, приводить к возникновению противоречий и снижению эффективности финансовой деятельности в целом.

Одним из условий, определяющих актуальность разработки финансовой стратегии предприятия, является его предстоящий переход к новой стадии жизненного цикла. Каждой из стадий жизненного цикла предприятия присущи характерные ей уровень инвестиционной активности, направления и формы финансовой деятельности, особенности формирования и распределения финансовых ресурсов. Разрабатываемая финансовая стратегия позволяет заблаговременно адаптировать финансовую деятельность предприятия к предстоящим кардинальным изменениям возможностей его экономического развития.

Наконец, существенным условием, определяющим актуальность разработки финансовой стратегии, является кардинальное изменение целей операционной деятельности предприятия, связанное с открывающимися новыми коммерческими возможностями. Реализация таких целей требует открытие собственного производства в Санкт-Петербурге, внедрения новых производственных технологий, освоения новых рынков сбыта продукции и т. п. В этих условиях существенное возрастание инвестиционной активности предприятия и диверсификация форм его финансовой деятельности должны носить прогнозируемый характер, обеспечиваемый разработкой четко сформулированной финансовой стратегии.

У «SMC — Pneumatic» филиала СПб хорошее качество товара, неплохая репутация фирмы, хорошие производственные мощности и очень хорошие технологические навыки, что способствует неплохому качеству выпускаемой продукции.

" SMC — Pneumatic" филиала СПб создает конкурентное преимущество за счет уникальности продукта, так как на данном предприятии создается продукция на основе точных технологий. На предприятии работают компетентные специалисты, хорошо знающие производство товаров специального назначения, а также предоставляющие клиентам специальные услуги.

Для более эффективной работы предприятия необходимо увеличивать объем выпуска продукции, что позволит предприятию развиваться, а в дальнейшем и привлекать инвесторов. Необходимо запланировать увеличить выпуск продукции, на которую спрос растет.

Необходимо рациональное использование материальных ресурсов. Это можно добиться путем внедрения новой техники и технологии, позволяющей более экономно расходовать сырье, материалы, топливо и энергию. Необходимо улучшить использование основных фондов путем освобождения предприятия от излишних машин и оборудования, сдачу имущества предприятия в аренду, повысить качество обслуживания и ремонта основных средств, обеспечить большую загрузку машин и оборудования, повысить уровень квалификации персонала.

Для начала необходимо провести изучение конкурентов, т. е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые, сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкуренткой борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т. п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта сострит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

Располагая собственным капиталом в 71 010 тыс.

руб. филиал SMC-Pneumatic в Санкт-Петербурге предполагает открыть собственное производство за счет привлечения заемного капитала.

Все капитальные вложения в полном объеме планируется провести за 1 год, в том числе в 1 квартале — 45 700 тыс.

руб., во 2 квартале — 24 300 тыс.

руб., в 3 квартале — 79 000 тыс.

руб, в 4 квартале — 68 000 тыс.

руб.

Из суммы финансирования 217 000 тыс.

руб. 47% - собственные средства, 53% - кредиты. Все заемные средства будут направлены на приобретение оборудования.

При открытии собственного производства в Санкт-Петербурге необходимо выпускать такое количество оборудования, чтобы оно не залеживалось на складах в виде готовой продукции, а своевременно реализовывалось; необходимо привлекать заемные средства в сумме равной собственному капиталу или меньше, так это позволяет получить наибольшую прибыль, которую можно направить на дальнейшее развитие производства.

Альбрехт С., Венц Дж., Уильямс Т. Мошенничество. Луч света на темные стороны бизнеса/Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2005. — 400 с.

Ансофф И., Новая корпоративная стратегия/Пер. с англ./Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Издательство «Питер», 2002. — 416 с..

Аминова З. Ф. Финансовая стратегия предприятия: формирование, развитие, обеспечение устойчивости. М. :Компания Спутник+, 2002. — 118 с.

Бланк И. А. Управление финансовой стабилизацией предприятия. — Киев: Ника-Центр, Эльга, 2003. 496с.

Бланк И. А. Управление активами. — К.: Ника-Центр, Эльга, 2002.— 720 с.

Бланк И. А. Управление использованием капитала. — К.: Ника-Центр, Эльга, 2001.— 656 с.

Бланк И. А. Финансовая стратегия предприятия. — Киев: Эльга :Ника-центр, 2004 — 711с.

Блинов А. О Управление консалтинг корпоративных организациях. — М.: ИНФРА-М, 2002. —  192 с. Бланк И. А. Финансовая стратегия предприятия. Киев. Изд-во «Ника-Центр Эльга», 2004, с.

Буров В.П. Бизнес-план фирмы: Теория и практика: Учебное пособие. — Финансы и статистика, 2003, с.

187.

Блохина В. Г. Инвестиционный анализ. Ростов-на-Дону. ФЕНИКС, 2004 г.-233 с.

Боди З., Мертон Р. Финансы: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.

Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент. — М. Гардарика, 2002. — 528с.9. Гиляровская Л. Т. Экономический анализ. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.-615с.

Гиляровская Л.Т., Вехорева А. А, Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческого предприятия. — СПб.: Питер, 2003. — 256с.

Иванов Г. И. Инвестиции: сущность, виды, механизмы функционирования. — Ростов н/Д: Феникс, 2002, с.214

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2005. — 768 с.

Капитоненко В. В. Финансовая математика и ее приложения. Учебное пособие СПб.: ФЭУ, 2001.-98 с.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000. — 288 с.

Морошкин В.А., Морошкина С. В. Простые и сложные проценты. М.: АКАЛИС. 2003.-108 с.

Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер. с англ./Под. ред. Зайцева Л. Г., Соколовой М. И. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. — 576 с.

Тренев Н. Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. — М.: «Издательство ПРИОР», 2000. — 288 с.

Мельничук Д. Методологические разработки корпоративного стратегического плана предприятия.//Маркетинг. — 2000. — № 6 — с. 40−49.

Уваров М. Мы создали собственный курс МВА.//БОСС (Бизнес, Организация, Стратегия, Системы). — 2001. — № 6 — с. 72−73.

Принципы GE//

http://www.ge.com/ru/evalue.htm.

Что такое «Шесть сигма»?//

http://www.ge.com/ru/sixsigma/index.htm.

Четыркин Е. М. Методы финансовых и коммерческих расчетов. М. изд-во «Дело», 2002.-320 с.

Финансовый менеджмент: теория и практика / Под ред. Е. С. Стояновой. — М: Перспектива, 2001. — с.401

Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. — Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 1996.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2005. — 768 с.

Аминова З. Ф. Финансовая стратегия предприятия: формирование, развитие, обеспечение устойчивости. М. :Компания Спутник+, 2002. — 118 с.

Бланк И. А. Управление финансовой стабилизацией предприятия. — Киев: Ника-Центр, Эльга, 2003. 496с.

Ансофф И., Новая корпоративная стратегия/Пер. с англ./Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Издательство «Питер», 2002. — 416 с..

Тренев Н. Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. — М.: «Издательство ПРИОР», 2000. — 288 с.

Мельничук Д. Методологические разработки корпоративного стратегического плана предприятия.//Маркетинг. — 2000. — № 6 — с. 40−49.

Блинов А. О Управление консалтинг корпоративных организациях. — М.: ИНФРА-М, 2002. —  192 с.

Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. — Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 1996.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000. — 288 с.

Иванов Г. И. Инвестиции: сущность, виды, механизмы функционирования. — Ростов н/Д: Феникс, 2002, с.

214.

Бланк И. А. Финансовая стратегия предприятия. Киев. Изд-во «Ника-Центр Эльга», 2004, с.

Боди З., Мертон Р. Финансы: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.

Буров В.П. Бизнес-план фирмы: Теория и практика: Учебное пособие. — Финансы и статистика, 2003, с.

187.

Финансовый менеджмент: теория и практика / Под ред. Е. С. Стояновой. — М: Перспектива, 2001. — с.401

Блохина В. Г. Инвестиционный анализ. Ростов-на-Дону. ФЕНИКС, 2004 г.-233 с.

Бланк И. А. Финансовая стратегия предприятия. Киев. Изд-во «Ника-Центр Эльга», 2004, с.

Капитоненко В. В. Финансовая математика и ее приложения. Учебное пособие СПб.: ФЭУ, 2001.-98 с.

Бланк И. А. Финансовая стратегия предприятия. Киев. Изд-во «Ника-Центр Эльга», 2004, с.

Четыркин Е. М. Методы финансовых и коммерческих расчетов. М. изд-во «Дело», 2002.-320 с.

Бланк И. А. Управление активами. — К.: Ника-Центр, Эльга, 2002.— 720 с.

Четыркин Е. М. Методы финансовых и коммерческих расчетов. М. изд-во «Дело», 2002.-320 с.

Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер. с англ./Под. ред. Зайцева Л. Г., Соколовой М. И. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. — 576 с.