Оосбенности проведения кадрового аудита

В этом-то и суть процесса кадрового аудита — оценить весь потенциал компании в области кадров, даже если его придется искать в самых невероятных местах.

На втором этапе проводится анализ смоделированных технологических процессов, который должен быть максимально подробным:

описанный бизнес-процесс делится не на функции, а на ряд типовых видов работ;

затем из работ выделяются операции или простые действия, подлежащие нормированию и оценке;

и, наконец, должны быть определены те характеристики, которые необходимы для квалифицированного выполнения операций.

На третьем этапе, имея полный перечень характеристик (необходимые профессиональные знания и навыки, способности, личностные характеристики, деловые связи, здоровье и т. д.) мы начинаем создавать методический пакет процедур для испытания вышеуказанных характеристик. Например, это может быть процедура анализа образовательных показателей: просмотр анкет и внесение в БД информации о профессиональном маркетинговом, коммерческом или финансовом образовании, или создание диагностической процедуры, замеряющей такую характеристику, как честность продавца. Для того чтобы создать такую процедуру, необходимо провести анализ факторов, влияющих на формирование характеристики «честность» на вашем профессиональном рынке.

На четвертом этапе проводятся заранее подготовленные процедуры. Главное, чтобы во время кадрового аудита «аудитор» не увлекся ревизией всего подряд по принципу «в хозяйстве все пригодится». Кадровый аудит бесполезно начинать, не понимая, что вы ищете.

Пятый этап — анализ результатов аудита. На этом этапе самое важноеразделить все полученные данные на две группы: характеристики, подлежащие изменению или развитию, и группа характеристик, не являющиеся таковыми. Например, для работы с клиентами ваши работники должны иметь высокую самооценку, а результат аудита показывает, что у 80% она низка. За 5−8 месяцев самооценка у ваших сотрудников сможет подняться только до среднего уровня, но у большинства исследуемых она никогда не станет высокой.

То же касается, допустим, показателей памяти. Тренировать память можно, поэтому за короткий срок вы достигнете хороших результатов. А вот показатель пунктуальности, как показывают исследования, практически, не подвергается корректировке. Сколько бы Вы, как руководитель, ни требовали от сотрудника приходить в 8.50 и ни секундой позже, он все равно будет опаздывать.

Шестой этап — создание программ развития кадрового потенциала компании путем написания индивидуальных программ развития. [6]

3.

2. Аудиторское заключение Аудит персонала как любой другой вид аудита заканчивается написанием отчета. Аудиторский отчет — это всестороннее описание действий по управлению персоналом, которое включает в себя как подчеркивание сильных сторон в работе с персоналом, так и рекомендации по улучшению методов, которые являются неэффективными. Баланс сильных и слабых сторон в работе с персоналом, а также определение угроз и выявление возможности их предотвращения — цель аудиторского заключения.

Чаще всего аудиторское заключение состоит из трех частей. Одна часть — для линейных менеджеров, другая — для специалистов службы управления персоналом и третья — для менеджеров управления персоналом.

Отчет для линейных менеджеров Аудиторское заключение (отчет) для линейных менеджеров суммирует их цели и обязанности в области управления персоналом. Их целями могут быть стремление к уменьшению абсентеизма или текучести, дальнейшему развитию работника, улучшению отношений с профсоюзом, или достижению других целей. Обязанностями могут быть: привлечение к интервьюированию претендентов, обучение работников, проведение оценки, мотивация работников и удовлетворение их потребностей.

В заключении также вскрываются проблемы в области управления персоналом. Нарушения кадровой политики и закона выдвинуты на первый план, указаны как обнаруженные недостатки в методах управления, так и соответственные рекомендации. В качестве примера рассмотрим выдержку из отчета, полученного менеджером завода по производству стеклотары.

Отчет специалистам в области управления персоналом Специалисты службы управления персоналом, имеющие дело с занятостью, обучением, компенсацией, и другими действиями в области управления персоналом, также нуждаются в обратной связи. Аудиторский отчет, который они получают, выделяет области хорошего и недостаточного исполнения. Например, одна аудиторская команда обнаружила, что много рабочих мест не имеют квалифицированной замены. Эта информация передана менеджеру по обучению и развитию персонала наряду с рекомендацией увеличения числа обучающих программ, чтобы осуществить программу подготовки перспективных супервайзеров и менеджеров.

Отчет также обеспечивает специалистов управления персоналом обратной связью относительно мнения линейных менеджеров об усилиях специалистов управления персоналом. Иногда в отчет включаются сравнительные данные по другим родственным фирмам.

Отчет менеджеру по управлению персоналом Отчет менеджеру управления персоналом содержит всю информацию, необходимую для улучшения работы службы управления персоналом. Кроме того, менеджер по управлению персоналом получает обратную связь относительно:

мнения линейных менеджеров и работников о пользе от услуг службы управления персоналом;

необходимости корректировки целей службы в рамках стратегии организации;

проблем персонала и их значимости, сгруппированных по приоритету рекомендаций для необходимых изменений.

С информацией, содержащейся в аудиторском отчете, менеджер по управлению персоналом может получить широкое представление о функции управления персоналом. Вместо решения проблем случайным способом, менеджер теперь может сосредотачивать внимание на областях, имеющих самый большой потенциал для улучшения вклада службы управления персоналом в фирму. Находящиеся на стадии становления тенденции могут быть изучены и предприняты корректирующие действия, в то время пока проблемы все еще незначительны. Пробудив ответственность к проблемам линейных менеджеров, можно заработать дополнительную поддержку среди них.

Даже мораль и мотивация в пределах службы управления персоналом может быть усилена, например, своевременным поздравлением тех, кто хорошо работает. Персонал должен ощутить, что изменения и улучшение управления результат аудиторской работы. Иначе аудит может служить только для того, чтобы всколыхнуть ожидания работников, а фактически сделать управление хуже, чем прежде.

Возможно, что наиболее важно, аудит служит ориентиром будущих усилий и как контрольная точка для будущих ревизий. Используя сведения аудиторского заключения, менеджер по управлению персоналом может составить долгосрочный план модернизации работы службы с учетом критических замечаний и постановки новых целей. И эти цели служат как стандарты, которые будущие аудиторские команды используют для оценки деятельности по управлению персоналом фирмы.

Заключение

В ходе кадрового аудита оценивается текущее состояние и кадровый потенциал компании, выявляются оптимальные пропорции между руководящим и исполнительским персоналом, анализируется эффективность системы управления человеческими ресурсами.

Результаты аудита могут служить основой для оптимизации расстановки кадров, планирования мероприятий по коррекции социально-психологического климата, структуры подчинения, стиля управления и мотивирования сотрудников, оптимизации взаимодействия внутри и между подразделениями.

Кроме того, оценивается потенциал работников, т. е. их готовность выполнять новые процедуры, творческие задачи, а также психологические особенности работников, их стиль взаимодействия при решении производственных задач, выявление организаторских и партнерских навыков.

На основании выявленных в ходе аудита проблемных зон, ожиданий, профессиональных и индивидуальных ценностей, а также потенциала работников и подразделений даются рекомендации по организации целевых мероприятий, направленных на дальнейшее развитие и совершенствование кадрового ресурса организации.

Необходимость аудита персонала — результат понимания, что сфера управления персоналом требует специальных знаний. Аудит позволяет обнаружить и убрать слабые места в системе управления персоналом до того, как они значимо скажутся на выживаемости организации при изменении внешней ситуации на рынке. Поэтому аудит должен использоваться в качестве инструмента управления.

Список литературы

Журавлев П. В. Управление персоналом. — М.: Финстатинформ, 2002.

Одегов Ю.Г., Никонова Т. В. Аудит и контроллинг персонала. — М.: Альфа-пресс, 2006.

Дугина О. Место оценки персонала в кадровой работе // Кадровый вестник. № 2, 2000.

Попова Л. Кадровый аудит как система оценки человеческого потенциала компании // Кадровый вестник. № 2, 2000.

Правоторов В. Точная передача // Кадровый менеджмент. № 1 (32), 2006

Чемеков В. Кадровая логистика — взгляд на карьеру // Кадровый вестник. № 8, 2000.

Чумахина О. За что платит компания, когда платит за кадровый аудит // Бизнес Без Проблем: ПЕРСОНАЛ. № 5, 2003.