Особенности формирования системы управления клиентским опытом на рынке телекоммуникаций

Анкета состояла из двух вопросов:

Если этот параметр присутствует в услугах, как Вы к этому относитесь? Если этот параметр отсутствует в услугах, как Вы к этому относитесь? Были предложены следующие варианты ответов: — «Меня это полностью устраивает»: 2 балла; - «Это необходимо»: 1 балл;

— «Не имеет значения»: 0 баллов;

— «Не совсем то, что нужно, но я отношусь к этому спокойно»: -1 балл;

— «Меня это не устраивает»: -2 балла. На основании полученных данных, автор сделал сортировку результатов по категориям, используя метод КАНО. Расчет частоты отнесения параметров к категориям по методу КАНО производился по формуле:

Частота отнесения = (Кол-во отнесений к категории / Кол-во респондентов)*100% (1)Результатом стала таблица с перечнем параметров услуг связи и частоты их отнесения по каждой категории. На основе данных, полученным при анкетировании автор построил таблицу КАНО: ответ по позитивной части (параметр качества выражен максимально) сопоставлялся с ответом по негативной части (параметр качества выражен минимально). Принцип сопоставления приведен на рисунке 7. Параметр качества выражен максимально

Параметр качества выражен минимально210−1-22Ошибка

ПривлекательныйПривлекательный

ПривлекательныйЛинейный1Обратная зависимость

БезразличныйБезразличный

БезразличныйНеобходимый0Обратная зависимость

БезразличныйБезразличный

БезразличныйНеобходимый-1Обратная зависимость

БезразличныйБезразличный

БезразличныйНеобходимый-2Обратная зависимость

Обратная зависимость

Обратная зависимость

Обратная зависимость

ОшибкаРисунок 7 — Таблица КАНОНа основании полученных в заполненных участниками анкетах данных, автор сделал сортировку результатов по категориям. Результатом стала таблица 6 с перечнем параметров телекоммуникационных услуг и частоты их отнесения по каждой категории. Таблица 6 — Оценка значимости параметров качества телекоммуникационных услуг №Параметры качества услуг связи

Частота отнесения по таблице КАНОНеобходи-мые

Линей-ные

Привлека-тельные

Безразлич-ные1 234 561

Удовлетворение техническим требованиям услуги76,9%16,7%15,4%7,7%2Доступность сервиса38,5%53,8%8,37,7%3Обеспечение дополнительными информационными материалами0%0%66,6%33,4%4Реализация услуги точно в срок30,4%25,8%15,4%18,5%5Наличие дополнительных опций услуг15,4%42,3%44,1%0%6Возможность срочной организации услуги0%23,1%30,8%46,2%7Время реакции компании на запросы клиента23,1%46,2%7,7%23,1%8Квалификация сотрудников компании53,8%23,1%15,4%7,7%9Дружелюбная манера общения со стороны сотрудников компании30,8%0%53,8%15,4%10Время реакции технической службы на сбой услуги46,2%15,4%15,4%23,1%11Своевременная модернизация оборудования компании15,3%38,5%23,1%15,4%12Индивидуальный подход к клиенту15,4%15,4%38,5%30,8%13Гибкая тарифная политика15,4%61,5%15,4%7,7%14Наличие системы обзвона клиентов15,4%0%44,4%40,2%15Наличие системы управления качеством (ISO 9001:

2000)0%7,7%7,7%84,6%По итогам проведенного третьего исследования автор сделал следующие выводы: Проведение опроса у абонентов сотовых операторов в рамках анализа привлекательности услуг с точки зрения клиента, показало, что «необходимым» для клиента являются три параметра: удовлетворение техническим требованиям услуги, квалификация сотрудников и время реакции технической службы на сбой услуги. По 5 параметров вошли в категорию «линейных» и «привлекательных». Только два параметра были определены представителями компании, как «безразличные»: возможность срочной организации услуги и наличие системы управления качеством. Составленная итоговая выборка характеристик может свидетельствовать о достаточно высоких требованиях потребителями к телекоммуникационным услугам, их количеством и необходимым уровнем обслуживания со стороны ИТ-компаний.На втором этапе автором был проведен SWOT анализ компании МТС. Для этого автор оценил сильные и слабые угрозы предприятия и построил таблицу SWOT. Таблица 7 — Определение сильных и слабых сторон компании МТСПараметры оценки

Сильные стороны

Слабые стороны1. Организация

Высокий уровень квалификации сотрудников Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии компании2. Продажи Высокое качество услуг

Высокий уровень репутации среди клиентов

Отсутствие инноваций в деятельности предприятия

Отставание от конкурентов в сфере поддержки клиентов 3. Культура и фирменный стиль

Высокий уровень корпоративной культуры

Высокий уровень коммуникации

Низкая система коммуникаций с клиентами

Таблица 8- Определение угроз и возможностей компании МТСПараметры оценки

ВозможностиУгрозы1. Конкуренция

Разорение доли компаний в связи с кризисом

Активное развитие компаний — лидеров отрасли2. Спрос

Развитие ИТ-технолгий в том числе на предприятиях в связи с указаниями правительства по развитию ИТ-услуг

Ожидание второй волны кризиса3. Персонал

Высвобождение доли квалифицированных работников в связи с увольнениями

Падение уровня заработной платы на предприятии, что может повлечь увольнения сотрудников

Тогда матрица SWOT для компании МТСбудет иметь следующий вид: Таблица 9 — SWOTанализ компании МТС OpportunityI. Разорение доли компанийII.

Развитие ИТ-технологийIII. Привлечение новых кадровThreatI. КонкуренцияII. Вторая волна кризиса III. Падение уровня заработной платы Strength1.

Репутация на рынке2. Качество3. Культура, квалификация и коммуникацииI. - 1,2II.

- 1,2,3III. - 1,3I.

- 1,2II. - 1,2,3III. -

1,3Weakness1. Низкая заинтересованность персонала2. Отсутствие инноваций 3. Отсутствие системы коммуникации с клиетами I. -

2,3II. - 1III. - 1,3I.

- 1,2,3II. - 2,3III. - 1На третьем этапе данного исследования автор провел анализ полученных в предыдущих исследованиях данных и определил ключевые аспекты, влияющие на клиентоориентированность потребителей услуг сотовой связи. Результатом данного этапа стал перечень необходимых установок для осуществления замысла будущей стратегии компании в сфере повышения лояльности клиентов. Согласно оценке значимости услуг компании составим таблицу параметров, наиболее важных для потребителей с точки зрения развития компании в дальнейшем. Таблица 10 — Перечень параметров ИТ — услуг, важных для потребителей Параметры (характеристики) услуг связи

Процент предпочтений из общего числа респондентов12Удовлетворение техническим требованиям услуги67,2%Доступность сервиса63,8%Обеспечение дополнительными информационными материалами41,2%Наличие дополнительных опций услуг64,5%Дружелюбная манера общения со стороны сотрудников компании36,3%Своевременная модернизация оборудования компании24,5%Индивидуальный подход к клиенту58,5%Гибкая тарифная политика53,8%Наличие системы обзвона клиентов58,5%Время реакции компании на запросы клиента68,5%Таким образом, согласно приведенным параметрам компании необходимо делать упор еще и на техническое обслуживание ИТ-систем, но также и развивать дополнительные услуги, непосредственно связанные с общением и взаимодействием с клиентами.

3.2. Разработка методики усовершенствования системы управления клиентским опытом

Как видно из проведенного автором исследования, развитие технологий мобильных операторов достигло стадии зрелости. Клиенты сотовых компаний становятся более разборчивыми в выборе оператора. Внедрение новых опций и услуг уже не способно удержать клиента в компании. Потребители все больше внимания уделяют простому качеству услуг и времени реакции компании не его запросы. Удержания МТС лидерства на контентном рынке возможно за счет улучшения удобства пользователя и клиентского опыта существующих продуктов, сбалансированного продуктового предложения и единой стратегии его продвижения (рис. 7).Рисунок 7 — История контентов компании МТСДля большинства контентных продуктов usability («возможность использования») и userexperience (ощущения от взаимодействия с услугой, клиентский опыт) начинают играть ключевую роль в дальнейшем развитии (рис. 8).Рисунок 8 — Пирамида потребностей клиентов сотовых операторов

Роль usability и userexperienceв развитии рынка заключается в следующем:

Рост проникновения VAS (дополнительные виды обслуживания): Пользователи, получившие удобный и привлекательный сервис, многократно возвращаются и рекомендуют его своим друзьям.

Увеличение конверсии в покупки: С развитием телефонов и скорости доступа в интернет появилась возможность предоставлять гораздо более совершенные сервисы. Конверсия пользователей в покупателей у таких сервисовгораздо выше.

Дифференциация от конкурентов: На рынке сотни тысяч различных VAS услуг, зачастую разных только по форме, но одинаковых по содержанию. Удобство и эмоциональное восприятие абонента в текущих условиях — важный фактор конкуренции. Однако, выделение слишком большого количества брендов среди контентных услуг МТС негативно влияет на usability и клиентский опыт:

Затрудняет для абонента понимание продуктового предложения МТС.- Увеличивает затраты на маркетинговые коммуникации.

Препятствует согласованному развитию брендированных продуктов. Выходом из данной ситуации может стать объединение всех контентных продуктов МТС под несколькими зонтичными брендами (рис. 9). Это необходимо для упрощения восприятий предложения абонентом и оптимизации расходов на коммуникацию. Рисунок 9 — Контентные продукты МТСДля реализации представленной концепции необходимо провести следующие мероприятия:

Выделение ограниченного количества (пяти) зонтичных брендов.

Построение понятной для абонента продуктовой линейки интерактивных сервисов.

Упрощение коммуникации и оптимизация затрат на продвижение.

Сквозное присутствие каждого бренда в точках контакта с аудиторией.

Повышение узнаваемости каждого из брендов.

Возможность сегментации предложений в рамках пяти брендов, в зависимости от запросов сегмента аудитории.

Единая стратегия развития и коммуникации.

Гармоничное развитие контентных продуктов.

Минимизация дублирования функций в рамках организационной структуры МТС. Результатом реализации концепции станет 5 ключевых контента: WEB, мобильный интернет, традиционные usability (голосовые вызовы, sms, mms и др.), ТВ, абонентское оборудование (рис. 10). Рисунок 10 — Результат реализации концепции объединения контентных продуктов

Объединение продуктов под зонтичными брендами решает множество проблем:

Таблица11 — Результаты концепции объединения контентных продуктов

КатегорияТекущий статус

Результат123Аудитория брендированных продуктов Аудитория «размазана» по множеству продуктов, что затрудняет управление и монетизацию Аудитория объединена в рамках единой точки входа Доходы от интерактивных сервисов Невозможность внедрить качественную рекомендательную систему и единую бонусную программу негативно влияет на доходы За счет cross-продаж и общей бонусной программы доходы увеличатся на 20% Расходы на маркетинговые коммуникации Необходимость коммуницировать множество разрозненных продуктов и сложность продвижения новых предложений Экономия рекламного бюджета до 60% Лучший клиентский опыт Разные интерфейсы продуктов, разрозненное информирование и пользовательские сценарии усложняют взаимодействие абонента с брендированными продуктами Все продукты представлены в едином интерфейсе с лучшим юзабилити Однако, внедрение — самый трудный этап создания брендированного клиентского опыта. Компании можно порекомендовать «Десять главных советов» по управлению опытом клиентов:

Вовлекайте лидеров! Самое важное звено в структуре сильной компании — это лидер, способный взять на себя личную ответственность за распространение, демонстрацию и вознаграждение преданности ценностям компании или бренда. Департаменты персонала, производства и маркетинга должны досконально владеть ситуацией. Каждая служба выполняет свою особую функцию, но только при полной координации их действий можно добиться оптимизации ресурсов, усилий и денежных средств. Именно такая стратегия сплоченности гарантирует успех бренда. Следует сосредоточиться на самых стратегически важных клиентах. Необходимо постоянно заботиться о тех немногих клиентах, от которых обычно поступает большая часть Вашего дохода. Определите подлинные ценности этих клиентов. Ключевой секрет брендированного клиентского опыта заключается в его соответствии ценностям Ваших основных клиентов. Определите то главное, что может побудить их вспомнить о Вас и снова обратиться к Вам за покупкой. Создайте модель клиентского опыта еще до того, как будете налаживать связи с клиентами. Вам следует абсолютно четко представлять себе, какие ценности должны донести Ваши коммуникации с клиентами. Многие компании используют связи с клиентами так, что скорее докучают им, а не привлекают их к себе.

Самые же дальновидные компании осваивают и используют в своей работе целостную систему управления клиентским опытом. Используйте клиентский опыт, чтобы удержать клиентов, а не загнать их в клетку с помощью так называемых «карточек лояльности». Изобилие карточек избаловывает клиентов. Они перебегают от фирмы к фирме в поисках бонусов и скидок, рассматривая их как «удачную сделку». Подлинная преданность — это преданность компании своим клиентам, а не наоборот.

Работайте сначала с персоналом, а затем с клиентами. Убедитесь в том, что Ваши сотрудники владеют нужными знаниями, навыками и энергией для создания желаемого клиентского опыта. Ваш бренд пострадает, если их общение с клиентами окажется ниже уровня Ваших обещаний. Проведите специальные тренинги для сотрудников. Вдыхайте жизнь в ценности Вашего бренда последовательно и целенаправленно, прислушиваясь к мнению клиентов и добиваясь их высокой оценки. Оценивайте и поощряйте те действия персонала, которые помогают воплотить в жизнь обещания Вашего бренда. Прибыльность и стоимость акций компании — жизненно важные показатели успеха Вашего бизнеса. Однако они отражают лишь конечный результат, обусловленный Вашей гибкостью, лояльностью и предпочтениями Ваших клиентов. Поэтому, кроме прочего, контролировать нужно и те показатели Вашей работы, которые отражают уровень привлечения и удержания клиентов.

Оценивайте не удовлетворенность своих клиентов, а их клиентский опыт. Сегодня удовлетворенность клиентов — это лишь цена входа на рынок, а вовсе не рецепт успеха. Активная поддержка клиентами бренда — вот единственный фактор, позволяющий добиться высоких результатов в современном бизнесе. Представленная выше концепция направлена на улучшение клиентского опыта в сфере дополнительных контентов, но как показал анализ для клиента большое значение имеет техническая составляющая услуг. Основным и самым главным пожеланием клиента является наличие качественной связи. Это основная услуга, которую компания должна предоставлять на 100% качественно.

Все остальные услуги являются дополнительными и призваны лишь увеличить удовлетворенность клиента от общения с компанией. Вместо этого компания зачастую концентрируется на дополнительных услугах: бонусы, призы, акции, пакеты услуг, реклама, привлечение, продажи и т. д. Качество связи от этого не улучшается. Согласно анализу жалоб — 90% от всех жалоб составляют жалобы на связь и качество связи. Это продолжается уже на протяжении длительного времени. При этом действий в этом направлении предпринимается немного. МТС проводит значительное число опросов и исследований, чтобы узнать, удовлетворен ли клиент, каждый раз получает одни и те же результаты — большой процент жалоб на связь, клиент не удовлетворен качеством связи, большое количество аварий и инцидентов. Но результаты этих опросов практически никак не используются. Максимум, что происходит, это директорам в регионах в устной форме передают, что надо лучше работать, но не более того.

Проекты, направленные на непосредственное улучшение связи (строительство дополнительных базовых станций, систематическая работа с авариями и инцидентами и т. д.) практически не ведутся. В марте этого года в Макрорегионе «Центр» был инициирован проект по улучшению индор покрытия (улучшения качества связи в нежилых помещениях — бизнес центрах, больницах, школах и т. д.). Подготовка к проекту длилась 2 месяца. В марте он был запущен. В процессе выяснялось, что в одном регионе не хватает технической поддержки, в другом не денег закупить дополнительные БС, третий регион не хочет участвовать в проекте, так как считает, что у них и так все хорошо и т. п. В итоге проект претерпел серьезные изменения и вместо того, чтобы улучшить покрытие по всему Центральному региону, все свелось к тому, что в трех областях решили просто поставить еще пару фемто-сот. Таким образом, несмотря на огромное количество аналитических данных и исследований, очень мало действий предпринимается непосредственно для выполнения пожеланий клиентов. Компания все равно действует так, как считает нужным. А также: даже если в рамках групп инициируются проекты, то большинство из них не находит должной реализации из-за длительного процесса принятия управленческих решений. Административная бюрократия блокирует большинство процессов.

Из-за этого регионы предпочитают действовать на своем региональном уровне, и так каждый регион живет отдельной жизнью — нет целостности компании. В качестве рекомендаций компании МТС автор предлагает учесть мнение гуру маркетинга Эда Томпсона, который говорит:"Начните с того, чтобы слушать клиентов, собирать информацию и анализировать ее. 95% компаний спрашивают клиентов о том, довольны ли они оказанными услугами. Но только 35% что-то делают с результатами таких опросов. Задача в том, чтобы не коллекционировать отзывы, а предпринимать действия. Только 5% компаний говорят клиентам о том, как они воспользовались их замечаниями. Непременно говорите клиентам, что именно вы изменили благодаря им".

" Открытость тоже важна. Важно уделить время вашей персонификации. Например, на станциях метро в Токио есть автоматы с прохладительными напитками.

И в камеру встроен свой софт: он определяет, кто вы — мужчина или женщина, сколько вам лет. И предлагает вам что-то, исходя из этого. У них очень большой ассортимент, но автомат выбирает предложение именно для вас". «Во время любого взаимодействия с клиентом вам надо понимать, что происходит.

Успешные компании несколько раз в год проводят опросы клиентов, у них много каналов сбора информации. Они используют любую возможность, чтобы выйти на обратную связь. Например, Honeywell обязали сотрудников при каждом контакте с клиентами спрашивать, удовлетворены ли они и сколько баллов они поставили бы компании в диапазоне от 1 до 5. Если клиент ставил меньше 3, то клиенту направляли менеджера, которому давали 60 часов, чтобы он улучшил эту оценку. Если менеджер не справлялся, клиенту направляли вышестоящего сотрудника — и так вплоть до генерального директора. Была выстроена система обратной связи, рассчитанная на то, что сотрудники будут крайне обходительны — никому не хочется, чтобы жалобы клиентов дошли до босса". Заключение

На основании изложенного в работе можно сделать следующие выводы:

При любом взаимодействии с клиентом по любому каналу, сотруднику компании доступна полная информация обо всех взаимоотношениях с этим клиентом и решение принимается на основе этой информации (информация о решении, в свою очередь, тоже сохраняется).CRM — модель взаимодействия, полагающая, что центром всей философии бизнеса является клиент, а основными направлениями деятельности являются меры по поддержке эффективного маркетинга, продаж и обслуживания клиентов. НовоепонятиеCEM (Customer Experience Management) — Управление клиентским опытомшироко обсуждаетсяCRMсообществом. CEM представляет собой науку, методологию и/или процесс всестороннего управления опытом клиента на всех стадиях его взаимодействия с компанией, продуктом, брендом или услугой. Если при CRM-подходе отношения между компанией и клиентом рассматривались в первую очередь со стороны компании, то для CEM характерна обратная зависимость. CEM подразумевает передачу клиентам определенного опыта, то есть в компаниях делается все, чтобы клиент как можно больше узнал о том или ином продукте или услуге. СЕМ выражает заинтересованность во всех взаимоотношениях с клиентом, а не только в тех, которые формализованы в CRM. Основное предназначение CEMсистем по мнению Павлова А. В., председателя группы «Финанс» — повышение уровня удовлетворенности клиента и как следствие его лояльности. Лояльность почти никогда не определяется только ценой, и редко — только одним аспектом организации-поставщика. Наоборот, лояльность наиболее сильно связана с удовлетворенностью от обслуживания поставщиком. Подавляющее большинство организаций сегодня применяют «узкий» подход к маркетинговым возможностям CEM, то есть стремятся к внедрению только массовых (хотя и именных) рассылок.

Имеет место ориентация на операционную работу с новыми клиентами (при отложенном интересе к работе со старыми клиентами и уровню сервиса), а не на их стратегическое развитие. Предпосылки возникновения CRM-систем обоснованы тем, что существует множество проблем, решить которые можно путем их внедрения. Во-первых, применение современных технологий привело к тому, что покупатель получает доступ к любой части рынка при относительно небольших затратах, асимметричность информации стала почти равна нулю и т. д. Поэтому основной задачей для компании является удержание уже имеющихся клиентов. Первоначальным элементом CRM-системы являлась его техническая часть функции взаимодействия с клиентами: так называемый Call-центр. Большинство компаний используют центры по обслуживанию звонков для общения со своими клиентами. Наиболее часто CRM-системы внедряют при реализации стратегии роста или ограниченного роста. Однако зачастую на CRM-системы возлагаются слишком большие надежды, которые зачастую не сбываются из-за провала стратегии компании по управлению отношениями с клиентами. Основная проблема состоит в том, что «Управление взаимоотношениями с клиентами» очень зависит от типа рынка и вида бизнеса компании. Современные реалии таковы, что критерием выбора для потребителя услуг сотовых операторов становится уже не только то, что предлагается, но и то, как предлагается, какие эмоции получает пользователь вместе с товаром и услугой. Отношения с клиентом складываются из множества факторов. Ключевыми являются знание потребностей и готовность предлагать пользователю решения, предвосхищающие его желания. Компания «Мобильные Теле

Системы" была образована в октябре 1993 года ОАО «Московская городская телефонная сеть» (МГТС), Deutsсhe Telecom (DeTeMobil), Siemens и еще несколькими акционерами как закрытое акционерное общество. Целью управления клиентским опытов в МТС является:

1)Достичь стабильного роста удовлетворенности клиентов при росте доходов и капитализации компании.

2) Повышение качества продуктов и услуг. Ориентация на потребности клиента всегда была для МТС главным ориентиром. Уже сейчас в МТС оптимизировали количество предоставляемых тарифов и продолжается работа в сторону упрощения и доступности. В МТС собираются полностью изменить представление тарифов и услуг на сайте МТС и реализовать сервис подбора тарифов и услуг, исходя из потребностей клиентов. Клиент должен получать позитивный заряд, заходя в салон МТС: от дизайна, от внутреннего устройства, от общения с консультантом, скорости и удобства покупки — от всего, что он видит и ощущает, приходя в офис. За последние несколько месяцев МТС видоизменили рекламные материалы и полиграфию, ввели новую систему навигации, реализуем проект по переходу от печатных информационных плакатов к цифровым носителям — LCD-экранам.В компании МТС регулярно проводят опросы клиентов на их отношение к компании. На основании опроса в компании были выявлены общие причины низкой удовлетворенности клиентами услугами компании МТС: низкая осведомленность клиентов и тарифах, услугах, акциях; большая текучесть персонала в колл-центре и в салонах-магазинах; отсутствие мотивации у сотрудников; узконаправленная мотивация у сотрудников (например, сотрудники салонов-магазинов финансово замотивированы на продажу оборудования); отсутствие единых схем взаимодействия; большая загруженность колл-центра и некоторых салонов-магазинов.Несмотря на большое количество различных систем, баз данных, справочников информации, и несмотря на то, что обработка этой информации осуществляется постоянно и делаются выводы — реализация проектов по повышению удовлетворенности клиентов, по обратной связи с клиентами, по повышению качества обслуживания затормаживается на уровне административных решений.

специалистами МТС анализа удовлетворенности клиентов, показатель достаточно высок. Однако, автором были проанализированы данные соответствующих форумов, из которых следовало, что недовольных клиентов значительно больше. Такие расхождения с данными опроса компании объясняется тем, что в МТС опрашивали своих абонентов. Учитывая, что на рынке сотовой связи несколько крупных игроков и немало региональных компаний, клиенту всегда есть возможность поменять сотового оператора. В компании же остаются те, кто более или менее удовлетворен услугами.

На основании этого авто решил провести собственное исследование среди абонентов всех компании, при этом постарался затронуть еще и техническую сторону обслуживания. Согласно исследованию компании необходимо делать упор еще и на техническое обслуживание ИТ-систем, но также и развивать дополнительные услуги, непосредственно связанные с общением и взаимодействием с клиентами. Удержания МТС лидерства на контентном рынке возможно за счет улучшения удобства пользователя и клиентского опыта существующих продуктов, сбалансированного продуктового предложения и единой стратегии его продвижения. Выделение слишком большого количества брендов среди контентных услуг МТС негативно влияет на usability и клиентский опыт. Выходом из данной ситуации может стать объединение всех контентных продуктов МТС под несколькими зонтичными брендами. Результатом реализации концепции станет 5 ключевых контента: WEB, мобильный интернет, традиционные usability (голосовые вызовы, sms, mms и др.), ТВ, абонентское оборудование. Однако, основным и самым главным пожеланием клиента является наличие качественной связи. Все остальные услуги являются дополнительными и призваны лишь увеличить удовлетворенность клиента от общения с компанией. МТС проводит значительное число опросов и исследований, чтобы узнать, удовлетворен ли клиент, каждый раз получает одни и те же результаты — большой процент жалоб на связь, клиент не удовлетворен качеством связи, большое количество аварий и инцидентов.

Нонесмотря на огромное количество аналитических данных и исследований, очень мало действий предпринимается непосредственно для выполнения пожеланий клиентов. Таким образом, для улучшения системы управления клиентским опытом компании необходимо более внимательно относиться к пожеланиям клиентов. Список используемой литературы

Акулов В.Б., Рудаков М. Н. Теория организации: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2006

Албитов А., Соломатин Е., Всё о CRM: [CustomerRelationshipManagement]. // Информация и бизнес. — 2007. № 2.Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Наука, 1989

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2006

Балабанов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. — 2-е изд., доп. — М.: Финансы и статистика, 2002

Барлоу Джанелл, Стюарт Пол, Сервис, ориентированныйнабренд. Новое конкурентное преимущество / Пер. с англ.М.:ЗАО «Олимп Бизнес», 2007. — 288 сБарнс Джеймс. Путь к сердцу клиента. Стратегия отношений, когда лояльности мало. — М.: Юрайт, 2009 (пер. с англ.

С. Пухова) Винокуров В. А. Стратегическое управление: сущность, методология, организация.

М.:Изд-во Академии экономики и права, 1996

Вольский В. В. Веселова О. В. Золкина Н. К. Оператор call-центра:

от найма до увольнения. — Тверь: Софитель, 2008

Гембл П., Стоун М., Вудкок Н., Маркетинг взаимоотношений с потребителями. — Фаир-Пресс, 2002. — 342 с. Гольдштейн Б. С., Фрейнкман

В. А. Call-центры и компьютерная телефония БХВ. — СПб.: Питер, 2002

Гордон Я. Маркетинг партнерских отношений. — СПб: Питер, 2008

Гринберг, Пол, CRM со скоростью света.—СПб.: Символ Плюс, 2007.— 528с. Данильцев А. В. Международная торговля: инструменты регулирования: учебно-практическое пособие. -3-е изд, перераб. — М: Юнити-Дана — М. 2007

Дойль П., Маркетинг, ориентированный на стоимость. — СПб.: Питер, 2001. — 98 с. Дэвид А. Аакер. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. под ред.

С.Г. Божук. — 7-е изд. — (Серия: 'Теория менеджмента'). — Спб: Питер-Юг, 2007

Ефремов В. С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. — М.: Изд-во «Финпресс», 2001

Ивантер В.В., Узяков М. Н., Шокин И. Н. и др. Долгосрочный прогноз развития экономики России на 2007−2030 гг. (по вариантам) // Проблемы прогнозирования. — 2007. — 6(105).

— С. 21−26.Кадыков М. В. Особенности внедрения CRM-системы при массовых продажах // «Sales business». — 2006, № 2. — С.27−34Ксенофонтов А. Системы ServiceDesk

http://www.cio-world.ru/print/weekly/37 748/Курс МВА по стратегическому менеджменту / Под ред. Л. Фаэйя, Р. Рэнделла; Пер. с англ. — 4-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007

Ламбен Ж.-Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. В. Б. Колчанова. — СПб.: Питер, 2008

Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. — СПб: «Наука», 2002, 344с. Лукасевич И. Я. Анализ финансовых операций. Методы, модели, техника вычислений. — М.: Финансы. ЮНИТИ, 2008

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. — Спб: Питер, 2001

Павлов А. В. Практика применения CRM-систем. // «Коммерческий директор». — 2007, № 2, С.17−23Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / Майкл Портер; Пер. с англ. — 3-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008

Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2008

Филип Котлер. Основы маркетинга. Перевод с английского В. Б. Боброва. М., — Изд. «Прогресс», 1991

Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е. С. Стояновой. — 6-е изд., перераб. и доп. — М.: Перспектива, 2008. Cassels E. B

ook 1. I ntroduction, B820 Strategy, The Open University, Walton Hall, Milton Keynes, 2000. С handler, A. D ., J r. S

trategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial EnterpriseTNS Reserch Customer Experience Management, 2008Bernd H. S chmitt Customer Experience Management: A Revolutionary Approach to Connecting with Your Customers, John Wiley & Sons, Inc., 1 edition, 2003. B ruce D. T emkin [Электронный ресурс]: The Customer Experience Journey. -

Официальный сайт компании «Adobe», 2008. — Режим доступа:

http://www.adobe.com/enterprise/pdfs/customer-experience-journey.pdf Lior Arussy, The Customer Is NOT Always Right, article on

http://www.strativity.com, March 1, 2012Lior Arussy, Social Media: Are We Really Listening? article on

http://www.strativity.com06/09/10Lior Arussy, Enough with the buzzwords and hype. Let’s start doing. article on

http://www.strativity.comPosted Nov 4, 2010Strativity Group Customer Experience 2.0 — A Disciplined Blueprint for Execution, article on

http://www.strativity.com

http://www.cnews.ru/

http://iks-consulting.ru/

http://caravan.ruwww.12manage.comwww.netbynet.ru www.qwerty.ru www.gorcomnet.ru www.gks.ru www.minfin.ruwww.government.ru

http://economics.unian.net/www.cbr.ruwww.finance.ruwww.finam.ruwww.izvestia.ruwww.ng.ruwww.expert.ruwww.economy.gov.ru/minec/main/www.gmcgks.ruwww.vedomosti.ruwww.statistika.ruwww.vedomosti.ruwww.scannews.ruwww.politrussia.ruwww.mos.ruwww.mosinform.ruПриложения

Приложение 1 Результаты опроса в компании МТСНаименование ТВМТСМФБилайнTele22 кв

Дина-мика2 кв

Дина-мика2 кв

Дина-мика2 кв

Дина-микаNPS30%0%45%6%23%4%42%-11%CDI77,1−0,578,70,477,61,779,2−1,5Качество связи и покрытие8,2−0,18,50,08,40,18,0−0,1VAS. Мобильный интернет через телефон7,50,27,80,17,60,27,5−0,4VAS. Мелодия вместо гудков8,4−0,38,1−0,38,5−0,18,60,1VAS. Мобильный интернет через 3G-модем7,00,26,6−0,37,40,98,00,2Стоимость услуг7,6−0,18,00,17,60,48,5−0,1Оплата связи9,00,28,5−0,28,80,18,9−0,1Роуминг. Региональный (Только для России)

7,2−0,17,10,17,40,36,7−0,5Роуминг. Международный4,6−1,48,15,75,6−0,72,0−5,3Сервис. Офис оператора8,50,28,5−0,18,4−0,29,20,3Сервис. Колл-центр9,10,68,90,48,90,48,9−0,3Сервис. Автоматическая служба поддержки (IVR)8,20,48,70,78,2−0,18,3−0,5Сервис. Сайт Оператора8,2−0,28,40,28,30,28,4−0,2Сервис. Личный кабинет7,9−0,98,80,78,80,37,5−1,0Работа с жалобами8,60,87,8−0,48,10,29,20,6Дополнительные возможности/ забота о Клиенте8,0−0,18,20,08,10,28,30,0Приложение 2Анкета для оценки значимости параметров качества телекоммуникационных услуг с точки зрения их привлекательности и необходимости для потребителя

АнкетаОценка значимости параметров качества услуг сотовой связи

Уважаемый респондент! Прошу Вас оценить параметры качества услуг сотовой связи с точки зрения их привлекательности и необходимости для Вас и Вашей организации, как потребителя данных услуг, ответив на два вопроса для каждого из параметров:

Если это качество выражено максимально, как Вы к этому относитесь? Если это качество выражено минимально, как Вы к этому относитесь? Условие заполнения анкеты: оценка каждого параметра должна производиться в соответствии с представленной шкалой:

Вариант ответа

ОценкаМеня это полностью устраивает2Это необходимо1Не имеет значения0Не совсем то, что нужно, но я отношусь к этому спокойно-1Меня это не устраивает-2Перечень параметров качества услуг №Параметры

Качество выражено максимально

Качество выражено минимально1Удовлетворение техническим требованиям услуги2Доступность сервиса3Обеспечение дополнительными информационными материалами4Реализация услуги точно в срок5Наличие дополнительных опций услуг6Возможность срочной организации услуги7Время реакции компании на запросы клиента8Квалификация сотрудников компании9Дружелюбная манера общения со стороны сотрудников компании10Время реакции технической службы на сбой услуги11Своевременная модернизация оборудования компании12Индивидуальный подход к клиенту13Гибкая тарифная политика14Наличие системы обзвона клиентов15Наличие системы управления качеством (ISO 9001:

2000) ФИО респондента___________________________ Дата________________Благодарю Вас за участие в анкетировании!