Анализ конкурентного преимущества организации во внешней среде

Эти мероприятия автоматически решают проблемы, выявленные в других подгруппах -влекут увеличение показателей ликвидности (xijк равны по коэффициенту общей ликвидности 0,3, абсолютной — 0,4), сокращение времени оборачиваемости кредиторской задолженности (xijк равен 0,2).По показателям II и III групп (показателям эффективности вспомогательной деятельности и продукции) в целом проблем выявлено не было. По данным направлениям предприятия работают приблизительно на одном уровне. Наибольший вклад в снижение конкурентоспособности магазина «Строймастер» внесли показатели IV группы (показатели рентабельности) — сводный показатель по подгруппе и группе имеет наименьшее значение и равен 0,24. Значения стандартизированных показателей изменяются в пределах от 0,04 до 0,3 и это очень низкие значения. Таким образом, низкие значения показателей доходности (рентабельности) являются не только основной внутренней проблемой предприятия (выявленной по результатам анализа внутренней среды), но и основным фактором, снижающим конкурентоспособность магазина «Строймастер». Следовательно, именно эта проблема требует первостепенного решения. Подводя итог можно сказать, что для повышения собственной конкурентоспособности магазина «Строймастер» необходимо:

продолжать наращивать собственный капитал, сохранять тенденции к снижению кредиторской задолженности и запасов;

— разработать и реализовать мероприятия, которые позволят повысить доходность (рентабельность) предприятия, его активов и пассивов — основная проблема, требующая первостепенного решения. Для того чтоб повысить конкурентоспособность, сократить и уменьшить затраты на транспортировку продукции необходимо разрабатывать стратегию повышения конкурентоспособности. Чтобы уменьшить затраты на перевозку товара необходимо создать несколько распределительных центров из которых осуществлять доставку товара по более мелким городам. Причём это должны быть те центры, которые приносили прибыль, а не убыток. Открытие распределительных центров в больших городах даёт возможность существенно сократить штат сотрудников в более мелких филиалах. Распределительные центры открыли действительно только в городах приносивших прибыль. Например, Новосибирск, Красноярск, Екатеринбург и соответственно Москва и Санкт-Петербург. После такой «реконструкции» организации развитие стало просто стремительным. На сегодняшний день, для того чтоб повысить свою конкурентоспособность менеджеры разработали стратегию, ориентированную на качество. Безусловно, качественный бизнес означает — качественная продукция.

Эта установка является определяющей в нашей компании. Чтоб повысить конкурентоспособность особенно хорошо должна быть развита логистика. Должны обеспечиваться бесперебойные поставки. Таможенный склад в Латвии, региональные распределительные центры, современные складские помещения, высокопрофессиональные специалисты, накопленный компанией опыт работы — это то, что позволяет наладить чёткие отгрузки, поддержать необходимые складские остатки и резервы, а значит и повысить конкурентоспособность. Одним из приоритетных направлений компании, позволяющих успешно конкурировать на современном рынке, является организация высококачественного сервиса. Наличие необходимых запасных частей, современное оснащение мастерских, высокий уровень профессионализма специалистов. Самое главное в современной конкурентной борьбе наличие профессиональных сотрудников. Именно профессионализм влияет на то, выдержит ли организация жёсткий натиск конкурентов или оставит рынок более сильным.

Процветание компании в первую очередь зависит от максимального проявления потенциала сотрудников. Магазин «Строймастер» серьёзно относится к политике управления персоналом и ценит достигнутые результаты.

3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ МАГАЗИНА «СТРОЙМАСТЕР"3.1 Разработка стратегии повышения конкурентоспособности

На основании результатов, полученных при анализе конкурентоспособности магазина «Строймастер» можно предложить следующий ряд мероприятий для улучшения сложившегося положения за счет повышения эффективности работы: разработка стратегии;

совершенствование системы управления запасами;

внедрение специализированного программного обеспечения;

Стратегия представляет собой «обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании». Конкурентная стратегия имеет целью обеспечить компании такое положение, которое позволяет ей извлекать прибыль на долгосрочной основе, несмотря на противодействие различных сил[1]. По результатам проведенного исследования необходимость в разработке стратегии для магазина «Строймастер» является актуальной. На предприятии имеет место недостаточная компетентность руководства в области маркетинга. Определение новых рынков сбыта, новых потребителей продукции, проведение исследований рынка, повышение конкурентоспособности организации выполняется интуитивно, разрозненно и несогласованно. В рамках разработки стратегии необходимо определить следующие пункты:

Разработка миссии магазина «Строймастер». В течение всего времени существования этой организации руководство не уделяло этому мероприятию должного внимания. Миссию для магазина «Строймастер» можно определить как: «Повышение уровня качества строительных материалов и соответствующей продукции на рынке, формирование у населения хорошего вкуса. Максимальное удовлетворение потребности каждого клиента путем индивидуального подхода и работы с ним только высококвалифицированных специалистов». — Определение целевой направленности (см. таблицу 3.1).Таблица 3.1Определение целевой направленности

Ключевые направления

ЦелиСтратегическая цель

Расширение рынка сбыта, путем продажи широкого ассортимента качественных строительных и отделочных материалов при снижении их себестоимости

Тактические цели и их достижение

Повышение эффективности материально-технического снабжения предприятия и сбыта продукции, путем совершенствования системы управления запасами

Приобретение складского помещения

Положение на рынке

Осуществляет деятельность в условиях чистой конкуренции

ИнновацииВнедрение специализированного программного обеспечения

Сфера ресурсов

Сотрудничество с постоянными поставщиками: заключение договоров на поставку товара с удовлетворяющими обе стороны условиями

ПрибыльностьПовышение уровня продаж с приростом прибыли не менее 25%Управление

Направленность руководителя на построение профессиональной команды

КадрыСохранить персонал организации и повысить его ответственность

Социальная ответственность

Сотрудники работают согласно требованиям Трудового Кодекса РФОпределение основных стратегий (см. таблицу 3.2)Таблица 3.2Определение основных стратегий магазина «Строймастер"Вид стратегии

СтратегияОбоснование

Глобальная стратегия

Стратегия минимизации издержек

Использование превосходства по издержкам для увеличения доли рынка за счет ценового лидерства или получения дополнительной прибыли

Корпоративная стратегия

Стратегия связанной диверсификации

Расширить потенциальный рынок

Конкурентная функциональная стратегия

Оборонительная стратегия

Ориентация на стабильные реинвестиции для защиты и сохранения своих позиций

Функциональная стратегия

Финансово-инвестиционная

Привлечение капитала

Социальная стратегия

Обучение персонала, возможность повышения квалификацииСтратегическая ориентация организации магазина «Строймастер». Для развития магазина была выбрана стратегия минимизации издержек, путем совершенствования системы управления запасами и внедрения специализированного программного обеспечения, приобретением складского помещения. Такие новшества позволят повысить эффективность работы и конкурентоспособность организации. Стратегия позволит:

максимально использовать потенциально сильные стороны и создавать новые конкурентные преимущества;

максимально устранить слабые стороны с тем, чтобы использовать привлекательные возможности;

максимально использовать перспективы, соответствующие возможностям фирмы;

обеспечить защиту от внешних угроз;

привлечь новых покупателей.

3.2 Совершенствование системы управления запасами продукции

Для магазина «Строймастер» актуальность управления запасами обуславливается результатами проведенного анализа. С целью улучшения управления запасами и повышения их оборачиваемости руководству магазина необходимо осуществлять планирование и контроль уровня товарных запасов. Для этого нужно определять оптимальный уровень запасов, что предполагает выполнение двух условий:

запасы должны быть достаточными для поддержания товарооборота на запланированном уровне;

— следует избегать излишних запасов, вызывающих необоснованную иммобилизацию средств и влияющих на снижение коэффициента оборачиваемости. Оптимальная величина запасов находится между этими крайними точками. Планирование оптимальной величины запасов может осуществляться путем построения модели экономически обоснованного размера заказа. Поскольку на сегодняшний день ассортимент реализуемой магазином «Строймастер» продукции включает в себя более 500 наименований, очевидно, что планирование запасов по каждой из товарных позиций не представляется возможным. Для того чтобы определить, какой товарной группе (товарной позиции) необходимо уделить основное внимание при планировании и контроле запасов, можно использовать метод АВС-анализа. Для этого необходимо определить удельный вес каждой товарной группы в общем объеме реализации, а затем распределить данные товарные группы по трем категориям: А, В и С. В категорию, А войдет продукция с наибольшим удельным весом от общей реализации (около 70−80%), далее формируется категория В (около 10−20%), оставшаяся часть входит в категорию С. Данные об объеме товарооборота по отдельным товарным группам магазина «Строймастер» представлены в таблице 3.

3.Таблица 3.3Реализация продукции по товарным группам в 2011 году (В тысячах рублей) Товарная группа

Товаро-оборот

Товарная группа

Товаро-оборот

Товарная группа

Товаро-оборот

Пиломатериалы4152

Наполь-ные покрытия549Стеновые материалы1201

Гидроизо-ляционные материалы446Сантех-ника5456

Лако-красочные материалы5112

Запорная арматура240Двери172Электро-инструмент3328

Хозяйствен-ные товары1064

Крепеж4358

Теплои звукоизоля-ционные материалы1441

Садово-огородный инвентарь309Строитель-ные смеси618Клеевые материалы1098

Камины и топки721Осветительные приборы274Слесарно-монтажный инструмент377Измери-тельный инструмент309Полиэтиле-новые пленки2711

Малярный инструмент137Металло-режущий инструмент240Результаты группировки реализуемой продукции представлены в таблице 2.

4. Таблица 2.4Группировка реализованной продукции по категориям А, В и СКатегория АУдельный вес, %Категория ВУдельный вес, %Категория СУдельный вес, %123 456

Пило-материалы12,1Гидроизоля-ционные материалы1,3Запорная арматура0,7Сантехника15,9Хозяйственные товары3,1Садово-огородный инвентарь0,9Крепеж12,7Камины и топки2,1Измерительный инструмент0,9Полиэтиле-новые пленки7,9Строительные смеси1,8Металло-режущий инструмент0,7Лакокрасочные материалы14,9Теплои звукоизоляционные материалы4,2Двери0,5Электро-инструмент9,7Клеевые материалы3,2Освети-тельные приборы0,8—Стеновые материалы3,5Малярный инструмент0,4——Слесарно-монтажный инструмент1,1——Напольные покрытия1,6Итого по категории А73,2Итого по категории В19,2Итого по категории С7,6Проведенный АВС-анализ реализованной в 2011 году продукции позволяет сделать вывод о том, что 73,2% товарооборота магазина «Строймастер» приходится всего на 6 товарных групп (пиломатериалы, сантехника, крепеж, полиэтиленовые пленки, лакокрасочные материалы и электроинструмент). Удельный вес категории В к общему объему реализации составил 19,2% и С — 7,6%. Из этого следует, что основное внимание при управлении запасами в магазине «Строймастер» должно уделяться продукции категории А, на которую приходятся основные инвестиционные затраты, и поэтому запасы товарных групп именно данной категории в наибольшей степени подходят для применения количественных приемов. В отношении категории В также могут использоваться количественные методы, однако не столь подробные, как методы, применяемые для категории А. На практике считается нормальным, что на 10−15% хранимых запасов приходится 70−80% общих расходов на закупки. Если рассмотреть ситуацию с другой стороны, то на 70−80% хранимых ценностей приходится около 10% общих затрат. Поэтому управление затратами на закупки становится гораздо более легким, если основное внимание уделять относительной небольшой части запаса. Используем методику управления товарными запасами магазина «Строймастер» для одной товарной позиции, входящей в группу «Пиломатериалы» из категории, А — ламинированной влагостойкой фанеры ЛБФФ 1220×2440 мм (Россия).Исчисление оптимального размера заказа основывается на составлении таблицы расчета ожидаемой стоимости партии при ее альтернативных размерах. Для ее составления используем следующую информацию, полученную из данных управленческого учета:

объем реализации фанеры — 900 листов;

— стоимость 1 листа фанеры — 1 340 руб.;

— стоимость хранения одного листа фанеры — 15% от стоимости, т. е. 201 руб. (1 340×0,15);

— расходы по оформлению одного заказ — 2 750 руб. Таблица совокупной стоимости заказов различной величины будет выглядеть следующим образом (см. табл. 2.5).Таблица 2.5Расчет оптимальной величины закупаемой партии

ПоказателиАльтернативы размера заказа, кол-во листов1 001 503 006 009 001

Средний размер запаса*50 751 503 004 502

Количество заказов, обеспечивающее необходимую потребность в товаре**963 213

Годовая стоимость хранения запаса (п.1×201 руб.***)10050150753015060300904504

Годовая стоимость оформления запаса (п.2×2 750 руб.****)24750165008250550027505

Совокупные расходы по оформлению и хранению заказа (п. 3 + п.4)3480031575384006580093200* При условии равномерной реализации товара средний размер запаса (п.1) равен половине размера заказанной партии товара.** Рассчитывается путем деления необходимого количество товара (900 листов фанеры) на размер заказа.*** 201 руб. — стоимость хранения одного листа фанеры.**** 2 750 руб. — расходы на оформление одного заказа. В соответствии с произведенными расчетами, оптимальным является заказ размером 150 листов, поскольку в сравнении с другими альтернативами оформление заказа в данном объеме и его последующее хранение потребует от

Магазин «Строймастер» минимальных затрат (31 575 руб.).В настоящее время ламинированная фанера закупается 2 раза в год партиями 600 листов. Как показали расчеты, совокупные расходы по оформлению и хранению заказа составляют 65 800 руб. Следовательно, при изменении размера закупаемой партии и закупке фанеры 6 раз в год фирма получит экономию в размере Э = 65 800 — 31 575 = 34 225 руб. Учитывая, что рассмотренная методика управления запасами может быть применена к целому ряду товарных позиций, входящих в категорию А, экономический эффект от данного мероприятия для магазина «Строймастер» может быть значительно большим. 3.3 Рекомендации по внедрение специализированного программного обеспечения

Одним из мероприятий повышения конкурентоспособности магазина «Строймастер» является внедрение специализированного программного обеспечения. Исходя из этого, необходимо определить какое программное обеспечение использовать. Существуют несколько вариантов: — создать собственное программное обеспечение;

— купить лицензионное программное обеспечение;

— воспользоваться нелицензионным программным обеспечением. Для выбора наиболее оптимального решения необходимо выделить преимущества и недостатки каждого (см. таблицу 2.6).Таблица 2.6Достоинства и недостатки различных решений проблемы автоматизации торгового предприятия

Принятое решение

Достоинства решения

Недостатки решения123Не автоматизировать

Не нужно вкладывать деньги и силы в автоматизацию

Потеря конкурентоспособности, низкая эффективность труда, сложности в учете и документообороте

Создать собственное ПОПродукт создается под собственное производство, неограниченное количество лицензий

Высокая себестоимость ПО, приходится заниматься «не своим делом», оплата по времени, а не по результату, велик риск, что к моменту окончания разработки требования к ПО существенно изменятся. Длительный период окупаемости

Купить лицензионное ПОСтоимость разработки делится между большим количеством клиентов, качественный сервис, возможность обучения персонала, техническая поддержка разработчика. Оперативные сроки внедрения. Быстрая окупаемость. Своевременное и бесплатное обновление ПО с устранением найденных ошибок

Относительно высокие денежные и временные затраты для внедрения приобретенного ПО на предприятии. Существует риск ошибиться при выборе поставщика ПО, который не сможет предоставить качественный сервис и обеспечить дальнейшее развитие продукта

Окончание табл. 2.6123

Воспользоваться нелицензионным ПОдешево

Отсутствие сервиса и технической документации от разработчика, длительный срок внедрения, значительные затраты времени сотрудников на освоение. Большая вероятность серьезных потерь вследствие искажения функциональности при взломе. Обновление продукта с исправлением ошибок происходит только когда удается достать очередную «взломанную» версию. Присутствует риск (пока не значительный) судебных издержек вследствие подачи в суд разработчиком ПО на пользование нелицензионного ПОКак видно из таблицы, наилучшим является решение о покупке лицензионной системы, поскольку, несмотря на ее относительно высокую стоимость, организация получает больше выгод, нежели при применении какой-либо другой системы. В рамках используемого на предприятии программного продукта «1С:Предприятие — 6.0 Проф» ведение комплексного аналитического учета становится не возможным. Рекомендуется внедрение программы «1С:Предприятие v 7.7», а также программного комплекса «Управление оборотными активами», являющегося дополнением к данной программе. Преимущества программного продукта и выгоды, получаемые при его внедрении:

универсальность, гибкость, достаточность и легкость в освоении;

внедрение программного обеспечения, исходя из величины организации, особенностей ее деятельности;

оптимизация процесса оперативного учета и контроля за показателями, характеризующими деятельность предприятия и выявление их динамики; на основе ранжирования товарных запасов в программе появляется возможность разделения классов заказов по рискам (высокий, средний, низкий) (см. таблицу 2.7).Таблица 2.7Разделение классов товарных заказов по рискам№ п/пУровень риска

Категории продукции1НизкийA2СреднийB3ВысокийCВ категорию, А войдет продукция с наибольшим удельным весом от общей реализации (около 70−80%), далее формируется категория В (около 10−20%), оставшаяся часть входит в категорию С;программа повышает степень детализации существующей на предприятии информации, дает возможность получения частных показателей по каждому отдельному виду оборотных активов, повышает точность и своевременность получения сведений о состоянии основных показателей по управлению оборотными активами;

позволяет экономить время вследствие автоматизации рутинных операций;

повышает эффективность работы персонала. Рассчитаем эффект от внедрения программы «1С:Предприятие v 7.7» «Управление оборотными активами». Программу «1С:Предприятие v 7.7» предложено внедрить на 4 рабочих места, а именно: главного бухгалтера, бухгалтера, старшего товароведа, товароведа, «Управление оборотными активами» на рабочее место старшего товароведа. Данные для расчета эффекта представлены в таблице 2.

8.Таблица 2.8Данные для расчета эффекта№Статьи затрат

Сумма1Затраты на внедрение"1С:Предприятие v 7.7″ З1, руб. Затраты на внедрение"Управление оборотными активами" З2, руб7200…2Затраты времени на поиск и обработку документов (годовые), ч: — до внедрения мероприятия— после внедрения мероприятия2 801 203

Среднечасовая заработная плата работников ЗП, руб.

220,244ЕСН, %345Амортизационные отчисления, %76Стоимость услуг сторонних организаций (Миг Аудит, Альтаир)", руб. в год… Для расчета экономической эффективности проекта используем формулу (3.1):Э = Эфзп + Эотч. +

Зст. орг. — (E nх З) — А (3.1), где: Эфзп — относительная экономия фонда заработной платы, руб., Эотч. — экономия по отчислениям, руб.

Зст. орг. — сокращение затрат на услуги сторонних организаций. En — нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности, для мероприятий по НОУТ устанавливается равным 0,15,З — затраты на внедрение, руб., А — увеличение амортизационных отчислений, руб. Относительная экономия фонда заработной платы определяется по формуле (3.2):Эфзп = Эрвх ЗП (3.2), где

Эрв — экономия рабочего времени, час. ЗП — среднечасовая заработная плата работников, руб. Экономия рабочего времени составит:(280 — 120) * 4 = 640 час. Относительная экономия фонда заработной платы640 * 220,24 = 140 953,6 руб.;Экономия по отчислениям:

140 953,6 * 0,34 = 47 924,22 руб.;Увеличение амортизационных отчислений:

7 200 * 0,07 = 504 руб.;Экономический эффект:

Э = 140 953,6 + 47 924,22 — 504 — (0,15 * 7200) = 189 453,824 руб. Таким образом, мероприятие по внедрению, программы «1С:Предприятие v 7.7» и программного комплекса «Управление оборотными активами», являющегося дополнением к данной программе является экономически выгодным и целесообразным для данного предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конкурентоспособность и конкуренция являются сложными, многогранными экономическими понятиями. При изучении материала для написания этой дипломной работы встретилось около десяти различных определений этих терминов. В дипломной работе принято определение, конкурентоспособность продукции — это комплексная многоаспектная характеристика, отражающая способность продукции в течение периода ее производства соответствовать по качеству требованиям конкретного рынка (рынков), адаптироваться по соотношению качества и цены к предпочтениям потребителей, обеспечивать выгоду производителю при ее реализации. На конкурентоспособность оказывают свое влияние определенные движущие силы или факторы. В настоящее время существует большое количество классификаций факторов конкурентоспособности продукции. Наиболее подробно и комплексно, на наш взгляд, факторы конкурентоспособности товара представлены у Р. Фатхутдинова.

Автор, разделив все факторы на внешние и внутренние, не только привел их перечень, но и указал направленность их влияния на конкурентоспособность товара. Всякий товар обладает комплексом свойств, определяющих степень его пригодности к использованию в конкретных условиях. Чтобы объективно оценить конкурентоспособность товара, производитель должен при анализе использовать те же критерии, которыми оперирует потребитель. Среди критериев, характеризующих конкурентоспособность промышленных товаров, выделяют: технические (назначения, нормативные, эргономические, эстетические и другие), экономические (цену потребления) и организационные (скидок, условия платежа и поставок, комплектность поставки, сроки и условия гарантии и т. д.). Для определения конкурентоспособности продукции на основе выбранных критериев используют различные показатели. Для сопоставления величины различных показателей, характеризующих конкурентоспособность товара на разных стадиях его жизненного цикла, они были разделены на две большие группы: стоимостные (себестоимость, выручка, инвестиции и др.) и качественные (послепродажное обслуживание товара, уровень известности, реклама и др.).Обеспечение конкурентоспособности продукции предполагает необходимость ее количественной оценки, которая может быть получена различными как аналитическими, так и графическими методами. Так как использование только какого-то одного метода не дает полного представления об уровне конкурентоспособности, при оценке конкурентоспособности товара и предприятия необходимо использовать комплексный метод. Конкурентоспособность можно определить как сравнительную характеристику предприятия, содержащую комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или показателей других предприятий.

Это некая относительная интегральная характеристика, отражающая отличия фирмы от фирмы-конкурента и, соответственно, определяющая её привлекательность в глазах потребителя. Для организации работ по обеспечению конкурентоспособности фирмы нужно определить её стратегию развития, миссию, возможности, сильные и слабые стороны. Определить эти факторы и ответить на все вопросы, возникающие в процессе, поможет система обеспечения конкурентоспособности, рассмотренная в данной работе. Для оценки конкурентоспособности предприятия необходимо провести диагностику состояния конкуренции на рынке и определить тип структуры конкурентной среды. Условия функционирования хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность определяются прошлыми, настоящими и будущими (ожидаемыми) состояниями элементов конкурентной среды и внешней среды макрои микроуровней.

Для принятия тактических решений и получения наиболее полной картины состояния конкуренции фирме необходим количественный анализ конкурентной среды, её диагностика. После проведения диагностики конкурентной среды можно перейти непосредственно к оценке конкурентоспособности предприятия. На данный момент не существует конкретной методики определения конкурентоспособности предприятия. Существует множество методов, которые оценивают конкурентоспособность, но все они односторонние или сводятся к простой сумме показателей. В данной работе была проведена оценка конкурентоспособности по методу комплексной оценки товарных систем. Этот метод был выбран из всех существующих, так как он основывается на опросе потребителей и позволяет наиболее объективно оценить сложившуюся ситуацию на рынке.

К тому же он является комплексным и позволяет всесторонне оценить деятельность фирмы. «Слабыми» сторонами признаны (воспринимаемое) качество инструмента и ассортимент, местоположение организации; «cильными» — доступность цен, персонал магазина. Были выработаны рекомендации по формированию плана маркетинговых мероприятий по повышению конкурентоспособности. Нужно отметить, что в случае ликвидации своих «слабых» сторон фирма будет обладать высокой конкурентоспособностью.

В результате выполненной работы были решены следующие задачи: рассмотрены теоретические основы маркетинга в системе конкурентных взаимодействий; теоретические основы оценки конкурентоспособности предприятия; дана практическая оценка конкурентоспособности коммерческого предприятия на примере магазина «Стройся»; выработаны практические рекомендации по повышению конкурентоспособности коммерческой сети.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Азоев Г. Л.: Конкуренция: анализ, стратегия, практика — М.: «Центр экономики и маркетинга», 1999 — 360 с. Бердникова Т. Б.: Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности — М.: «Инфра — М», 2003 — 215 с. Беленов О. Н. Конкурентоспособность стран и регионов: учебное пособие / О. Н. Беленов, А. А. Анучин. — М.: КНОРУС, 2011. —

144 с. Вершигора Е. Е.: Менеджмент — М.: «Инфра — М», 2003 — 283 с. Виханский О. С., Наумов А. И.: Менеджмент — М.: «Гардарики», 2001;528 с. Воронов А. А.: Моделирование конкурентоспособности продукции предприятия — «Маркетинг в России и за рубежом», 2003, № 4.Гладышева Е. В. Прогнозирование конкурентоспособности промышленного предприятия // Автореферат на соискание степени к.э.н. — СПб. — 2006. — С. 8Горькова Т.И., Шаповалов Г. А.: Стратегия конкурентной борьбы в предпринимательстве — «Менеджмент в России и за рубежом», 2001, № 7.Ефимов В. С.: Стратегическое управление в контексте организационного развития — «Менеджмент в России и за рубежом», 2000, № 2.Зайцев Л. Г., Соколова М. И.: Стратегический менеджмент — М.: «Юристъ», 2002 — 415 с. Зуб А. Т.: Стратегический менеджмент: теория и практика — М.: «Аспект Пресс», 2002 — 415 с. Ильенок А. О. Совершенствование экономических механизмов повышения конкурентоспособности предприятий.

// Автореферат дисс. на соискание уч. степ.

к.э.н. Саратов. — СГСЭУ. — 2005. — с.

5.Конина Н. Конкурентоспособность фирмы в глобальном мире. — М.: Проспект, 2012 — 368 с. Ковалев В. В.: Финансовый анализ: методы и процедуры — М.: «Финансы и статистика», 2002 — 560 с. Круглова Н. Ю.: Стратегический менеджмент// Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов — М.: «РДЛ», 2003 — 464 с. Лясников Н. В. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Н. В. Лясников, М. Н. Дудин. —

М.: КНОРУС, 2012. — 256 c. Лифиц И.

Конкурентоспособность товаров и услуг. — М.: Высшеее образование, 2009. -

460 с. Некипелов А. И., Шейнин Э. Я.: Менеджмент и эффективность деятельности компании — «вопросы экономики», 2001, № 12.Новолоцкая Г. И.: Механизм действия закона конкуренции на рынок человеческого капитала в модели его конкурентоспособности — «СПО», 2002, № 12.Орлов А. В.: Малое предпринимательство в новых реалиях — «Вопросы экономики», 2001, № 4.Парамонова Т. Н. Конкурентоспособность предприятия розничной торговли: учебное пособие / Т. Н. Парамонова, И. Н. Красюк. — М. :

КНОРУС, 2008. — 120 с. Парахина В. Н. Стратегический менеджмент: учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. — 5_е изд., перераб и доп. —

М.: КНОРУС, 2011. — 496 с. Портер М.: Международная конкуренция// В. Д. Щетинина — М.: «международные отношения», 1998 — 520 с. Прыкин Б. В.: Технико-экономический анализ производства — М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2000 — 400 с. Пястолов С. М.: Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия — М.: «Мастерство», 2001 — 336 с. Рудаков М. Н.: Стратегический менеджмент — «ЭКО», 2001, № 11.Рыбина М. Н.: Организационно — экономические условия формирования конкурентоспособного предприятия — «Менеджмент в России и за рубежом», 2000, № 5.Савельева Н. Управление конкурентоспособностью фирмы. — Ростов н/Д.: Феникс, 2009.

— 382с. Скотт М.: Факторы стоимости: руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости// пер. с англ. — М.: «Олимп бизнес», 2000 — 432 с. Смит А. Исследование о природе и причине богатства народов. — М.: ЭКСМО, 2007

Сурков С.А.: Работа с персоналом как средство повышения эффективности организации — «Управление персоналом», 2003, № 6.Томпсон А. А., Стрикленд А. А.: Стратегический менеджмент — М.: «банки и биржи», «ЮНИТИ», 1998 — 516 с. Уолш К.: Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании// перевод с англ. — М.: «Дело», 2000 — 360 с. Фасхиев Х. А., Попов Е. В.: Как измерить конкурентоспособность предприятия — «Маркетинг в России и за рубежом», 2004, № 1.Фатхутдинов Р. А.: Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление — М.: «Инфра — М», 2000 — 312 с. Фатхутдинов Р. А. Стратегическаяконкурентоспособность. — М.: Экономика, 2005 — 504с. Шеремет А. Д., Негашев Е. В.: Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций — М.: «Инфра — М», 2003 — 237 с. Шумпетер И. Теория экономического развития. — М.: Прогресс, 1982

Юданов А. Ю. Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач. — М.: КНОРУС, 2007. — 464 с.