Совершенствование системы принятия управленческих решений

В этой связи имеет значение установление степени согласованности мнений экспертов. Такая оценка, особенно количественная, служит базой для выявления и объяснения причин расхождений мнений.

При разработке управленческих решений широкое использование находит метод сценариев, дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принятия решений. Разработанный сценарий развития анализируемой ситуации позволяет с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий.

Под сценарием подразумевается предполагаемый или возможный ход событий в той или иной области, касающейся деятельности предприятия. От прогноза он принципиально отличается тем, что не является предсказанием будущего, основанным на уже известных тенденциях и фактах. Если метод прогнозирования не применим к процессам, в которых отсутствует непрерывность, то метод разработки сценариев как раз и ориентирован на такие процессы. Прогноз рассчитывается на какой-то вполне определенный ход событий и поэтому не отражает альтернативность, и, следовательно, вероятное множество вариантов развития. Сценарии же должны строиться именно по принципу альтернативности, с «проигрыванием» различных возможных ситуаций. Еще нужно отметить, что обычные прогнозы, разрабатываемые традиционными методами, хотя и охватывают весь основной спектр развития предприятия, дают лишь простые проекции будущего, т.к. опираются на стабильные ограничения, нормативы, предвидимые возмущения.

Цель сценария — вскрыть последствия сегодняшнего поведения предприятия и обозначить принимаемые допущения, сконцентрировать внимание на верно поставленных проблемах. Предвидение развития основано на поиске возможных путей достижения целей, учитывающем ограничения и вероятные помехи. Основные помехи, мешающие развитию ООО «Национальная палата оценки» заключены в сфере его собственной деятельности и содержат внутренние расхождения и противоречия по поводу: целей предприятия; средств их достижения; ресурсов; различных факторов внешнего окружения. Следует иметь в виду, что внутренние помехи исключить или нейтрализовать значительно легче, чем внешние: последние часто трудно или же вовсе непредсказуемы. В настоящее время известны различные реализации метода сценариев.

Метод получения согласованного мнения является, по существу, одной из реализаций метода Дельфи, ориентированного на получение коллективного мнения групп экспертов относительно крупных событий в той или иной области в заданный период будущего.

Метод повторяющегося объединения независимых сценариев состоит в составлении независимых сценариев по каждому из аспектов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и повторяющемуся в итеративном процессе согласования сценариев развития различных аспектов управления. Достоинством этого метода является более углубленный анализ взаимодействия различных аспектов развития ситуации. К его недостаткам можно отнести недостаточную разработанность и методологическую обеспеченность процедур согласования сценариев.

Метод матриц взаимовлияний, разработанный Гордоном и Хелмером, предполагает определение на основании экспертных оценок потенциального взаимовлияния событий рассматриваемой совокупности. Оценки, связывающие все возможные все возможные комбинации событий по их силе, распределению по времени и т. д., позволяют уточнить первоначальные оценки вероятностей событий и их комбинации. К недостаткам метода можно отнести трудоемкость получения большого количества оценок и корректной их обработки.

Прежде, чем приступить к разработке сценария, предполагается провести анализ ситуации с определением основных действующих сил, основных взаимоотношений между основными действующими в ней факторами, необходимую детализацию и структуризацию ситуации. Отбор переменных в этом методе предполагает использование экспертов. Анализируются прогнозы экспертов развития ситуации и выделяются переменные, являющиеся частью логических рассуждений экспертов, и их взаимосвязи. Основной задачей при этом является получение набора существенных переменных, достаточно полно определяющих развитие анализируемой ситуации.

Следующим этапом является определение для каждой переменной соответствующей шкалы, в которой она может быть измерена. Т.к. в реальных ситуациях наряду с количественными переменными используются и качественные, предполагается разработка для каждой переменной вербально-числовой шкалы, содержащей как численные значения градации, так и их содержательное описание. Содержательное описание позволяет расширить состав переменных, включая в него переменные, действительно отражающие характер анализируемой ситуации, хотя и не имеющие количественной природы.

Количественные значения переменных позволяют более надежно определить возможные опасности. Если переменные непрерывны, то целесообразно выделить характерные для них значения для использования при анализе ситуации. Неоправданное увеличение числа переменных затрудняет возможность анализа ситуации, в то же время излишнее их обобщение (агрегирование) также затрудняет проведение анализа.

Основная задача сценария — дать ключ к пониманию проблемы. При анализе конкретной ситуации, переменные ее характеризующие, принимают соответствующие значения — те или иные градации вербально-численных шкал переменных. Определяются все значения парных взаимодействий между переменными, которые оказывают взаимное влияние при развитии данной ситуации (матрица). После разработки и представления сценария с помощью переменных и оценки их взаимодействия и внутренней согласованности возможен, с использованием вербально-числовых шкал, осуществляется переход к представлению сценария в виде содержательного описания. Отличительной особенностью изучаемого метода является многовариантность, т. е. рассмотрение нескольких альтернативных вариантов возможного развития ситуации с учетом базисных сценариев.

В момент принятия решения значителен элемент неопределенности и риска, т. е. для успешного функционирования предприятия, особенно при изменяющейся внешней и внутренней среде, необходима эффективная обратная связь, т. е. необходим эффективный контроль реализации принятых решений.

Итак, при разработке сценариев в ООО «Национальная палата оценки» могут применяться следующие инструменты: групповая дискуссия; техника творчества (мозговая атака, синектика и т. д.); анализ силы-слабости и др.

Стратегическое планирование, реализующееся с помощью техники сценариев и создающее возможность гибких действий предприятия, обусловливает появление целого «пучка» сценариев. В них при общности характера решений исходные пункты могут быть различными. Рекомендуется, однако, выбрать главный сценарий и на его основе ведущую базисную стратегию развития, которая ориентируется на самые неблагоприятные условия, на возможные опасности. По отношению же к остальным сценариям можно ограничиться разработкой, ведущейся только в общих чертах.

В качестве вывода по главе можно сказать, что фирма является не достаточно динамичной, о чем свидетельствуют финансовые показатели ее деятельности. Это, в первую очередь, связано с воздействием мирового финансово-экономического кризиса.

При этом система управления ООО «Национальная палата оценки» организована на достаточно высоком уровне, подтверждением чего является большое число клиентов и партнеров организации.

Кроме того ООО «Национальная палата оценки» используются различные методы принятия управленческих решений.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ООО «НАЦИОНАЛЬНАЯ ПАЛАТА ОЦЕНКИ»

ООО «Национальная палата оценки» имеет многоуровневую систему управления и включает в себя несколько территориально распределенных подразделений или филиалов, управлять, а главное быстро и своевременно принимать верные управленческие решения, достаточно сложно, это занимает много времени и сил.

Одной из основных задач обеспечения эффективного управления ООО «Национальная палата оценки» на основе учета социально-экономических последствий принятия управленческих решений должно стать обеспечение лиц, принимающих решения, полноценной информации о состоянии объектов оценки. В связи с этим, на наш взгляд, необходимо принять решение о внедрении в ООО «Национальная палата оценки» Интегрированной Системы Управления Предприятием (ИСУП).

3.

1. Информационные системы поддержки принятия решения

Система поддержки принятия решений (СППР) (англ. Decision Support System, DSS) представляет собой компьютерную автоматизированную систему, целью которой является проведение анализа предметной деятельности для облегчения процесса принятия решения. СППР возникли в результате слияния управленческих информационных систем и систем управления базами данных.

С целью анализа и выработок предложений в СППР используются разные методы — информационный поиск, интеллектуальный анализ данных, поиск знаний в базах данных, рассуждение на основе прецедентов, имитационное моделирование, эволюционные вычисления и генетические алгоритмы, нейронные сети, ситуационный анализ, когнитивное моделирование и др. Некоторые из этих методов были разработаны в рамках искусственного интеллекта — интеллектуальные СППР или ИСППР.

Близкие к СППР классы систем — это экспертные системы и автоматизированные системы управления.

Система поддержки решений СППР решает две основные задачи:

выбор наилучшего решения из множества возможных (оптимизация),

упорядочение возможных решений по предпочтительности (ранжирование).

Существует следующая классификация СППР:

В зависимости от взаимодействия с пользователем выделяют три вида СППР:

пассивные помогают в процессе принятия решений, но не могут выдвинуть конкретного предложения;

активные непосредственно участвуют в разработке правильного решения;

кооперативные предполагают взаимодействие СППР с пользователем. Предложение системы пользователь может доработать, усовершенствовать, отправить обратно в систему для проверки. Затем предложение вновь представляется пользователю, пока он не одобрит решение.

В зависимости от способа поддержки различают:

модельно-ориентированные СППР, используемые в работе доступ к статистическим, финансовым или иным моделям;

СППР, основанные на коммуникациях, поддерживают работу двух и более пользователей, занимающихся общей задачей;

СППР, ориентированные на данные, имеют доступ к временным рядам организации, использующие в работе внутренние и внешние данные;

СППР, ориентированные на документы, манипулирующие неструктурированной информацией, заключенной в различных электронных форматах;

СППР, ориентированные на знания, предоставляют специализированные решения проблем, основанные на фактах.

В зависимости от сферы использования выделяют общесистемные и настольные СППР. Общесистемные применяются многими пользователями. Настольные являются небольшими системами и подходят для управления с персонального компьютера одного пользователя.

Проведем сравнительный анализ видов СППР.

Функциональные СППР наиболее просты с точки зрения архитектуры. Имеют распространенность в организациях, не ставящих перед собой глобальных задач и имеющих невысокий уровень развития информационных технологий. Особенность функциональных СППР — анализируются данные, содержащиеся в операционных системах. Преимущества — компактность из-за использования одной платформы и оперативность в связи с отсутствием необходимости перегружать данные в специализированную систему. Недостатки: сужение круга вопросов, решаемых с помощью системы, снижение качества данных из-за отсутствия этапа их очистки, увеличение нагрузки на операционную систему с потенциальной возможностью прекращения ее работы.

СППР, использующие независимые витрины данных применяются в крупных организациях, имеющих отделы информационных технологий. Каждая витрина данных создается для решения определенных задач и ориентирована на отдельный круг пользователей, что повышает производительность системы. Внедрение таких структур несложно. Негативом является то, что данные многократно вводятся в различные витрины, поэтому возникает риск дублирования, что повышает затраты на хранение информации и усложняет процедуру унификации. Наполнение витрин данных сложно, поскольку приходится использовать многочисленные источники. Отсутствует единая картина бизнеса организации, вследствие того что нет окончательной консолидации данных.

СППР на основе двухуровневого хранилища данных используется в крупных компаниях, чьи данные объединены в единую систему. Определения и способы обработки информации унифицированы. На обеспечение работы данного вида СППР требуется выделить специализированную команду для ее обслуживания. Данная архитектура СППР лишена возможности структурировать данные для отдельных групп пользователей, ограничивать доступ к информации. Могут возникнуть трудности с производительностью системы.

СППР на основе трехуровневого хранилища данных применяют хранилище данных, из которого формируются витрины данных, используемые группами пользователей, решающих сходные задачи. Так обеспечивается доступ как структурированным данным, и единой консолидированной информации. Наполнение витрин упрощается ввиду использования проверенных и очищенных данных, находящихся в едином источнике. Имеется корпоративная модель данных. Такие СППР отличаются гарантированная производительность. Однако существует избыточность данных, вызывающая рост требований на их хранение. Также необходимо согласовать такую архитектуру с областями, имеющими потенциально различные запросы.

Сферы, затрагиваемые СППР: маркетинг, производство, финансы, управление персоналом и др.

Автоматизированная система управления или АСУ представляет собой комплекс аппаратных и программных средств, необходимый для управления процессами в рамках технологического процесса, производства, предприятия. АСУ применяются в различных отраслях промышленности, энергетике, транспорте и т. п. АСУ подразумевает сохранение за оператором некоторых функций, либо наиболее общего, целеполагающего характера, либо не поддающихся автоматизации. АСУ с СППР, являются основным инструментом повышения обоснованности управленческих решений.

Таким образом, использование СППР недостаточно т.к. они узко профилированы.

«Галактика» соответствует базовым концепциям международного стандарта управления предприятием ERP, поддерживает международные (IAS) и национальные стандарты учета (РСБУ, GAAP).

В составе Галактики ERP входят следующие модули:

1. Производство. Учет, планирование. Производственный контроллинг, расчет фактической себестоимости, оценка себестоимости.

2. Управление бюджетами+Фин

Анализ+Платежный

Календарь.

3. Заработная плата и Управление персоналом.

4. Управление НИОКР.

5. Управление капитальным строительством, целевой учет МЦ, Формирование смет.

6. Тех. Обслуживание и ремонт оборудования (ТОРО).

7. Управление недвижимостью.

8. Управление транспортом.

9. Системные утилиты: компилятор, SQL, средства контроля доступа, средства управления установленным ПО, средство управления лицензированием, средства формирования отчетов и др.

10. Возможность работы Системы на 3-х платформах БД (Pervasive, MSSQL, ORACLE). При этом функционал системы идентичен на всех платформах.

11. Возможность эксплуатации Системы в: двухзвенном и трехзвенном режимах.

Вендор также предлагает решения, например, система планирования и контроля исполнения работ, планирования производства.

Система «Галактика» более масштабируема на технике сопоставимой мощности.

Недостатки системы — проприетарность, отчуждаемость технологии проведения проектных работ — наличие исчерпывающего описания порядка выполнения работ, распределения ролей между сторонами и внутри команд проекта, управления рисками проекта и др.

Недостатки 1С по сравнению с «Галактикой».

недостаточная масштабируемость (200 одновременных пользователей;

кастомизация системы под требования заказчика;

как следствие — необходимость постоянной доработки решения.

В состав Microsoft Dynamics NAV входят клиентские приложения: Классический клиент и Ролеориентированный клиент.

Данная система построена на основе трехуровневой архитектуры (клиент-NAV сервер-Microsoft SQL Server).

Недостатки MS Dynamix:

Для использования всех возможностей трехуровневой архитектуры, необходимо создать SQL сервер.

Существуют ограничения на количество активных пользователей — не более 50.

Отсутствие специальных решений — усреднение потребителей.

Целевой рынок — небольшие компании при высокой стоимости продукта.

Отсутствие адаптации под российские бизнес-процессы.

Здесь внедрение отечественного ПО обойдется дешевле.

Выбор осуществляется по соотношению цена — комплексность обеспечения функциональных возможностей. Однако независимо от используемого продукта, эффективное применение средств автоматизации возможно только при наполнении данных продуктов необходимым информационным обеспечением для конкретного предприятия. При этом трудоемкость формализации предметной области и наполнения программного продукта формализованной информацией составляет около 60−70% от общей трудоемкости построения информационной системы. Стандартной формой представления информационного обеспечения в последнее время становятся системные модели, получаемые в результате системного моделирования.

3.

2. Обзор информационных технологий, используемых в управлении

MRP (англ. Material Requirement Planning — планирование потребности в материалах) представляет собой систему планирования потребностей в материалах. MRP 1 представляет собой одну из наиболее популярных в мире логистических концепций, на основе которой разработано и функционирует множество различных микрологистических систем. Концепция MRP является базой логистических систем «толкающего типа».

MRP-программ позволяют производить изменения в заказах, создавать новые, для обеспечения оптимальной динамики хода производственного процесса. Эти изменения автоматически модифицируют Описание Состояния Материалов, поскольку создание, отмена или модификация заказа, оказывает влияние на статус материала, к которому он относится.

В результате работы MRP-системы является план-график (Planned Order Schedule) снабжения материальными ресурсами производства (потребность каждой учётной единицы материалов и комплектующих для каждого периода времени). Для реализации созданного план-графика снабжения система создаёт график заказов в привязке к периодам времени, используемый для размещения заказов поставщикам материалов и комплектующих, планирования самостоятельного изготовления с возможностью внесения корректировок в процессе производства. Системы класса MRP больше подходят для небольших предприятий.

Недостатком MRP является невозможность обновить итоговую информацию, получаемую в ходе работы MRP. Отсюда вытекает необходимость отслеживать текущее состояние дел. Таким образом в связи с масштабом предприятия и явным недостатком MRP было принято решение о внедрении системы ERP.

Особенность ERP-стратегии — принципиальный подход к использованию единой транзакционной системы для подавляющего большинства операций и бизнес-процессов организации, независимо от функциональной и территориальной разобщенности мест их возникновения и прохождения.

ERP-стратегия позволяет использовать один и тот же программный пакет для разных организаций.

Из-за большой территориальной распространенности ERP, в системе используется множество языков и валют.

ERP-системы отличаются универсальностью и поддержкой расширяемости отраслевой спецификой. В состав крупных систем входят готовые специализированные модули и расширения для различных отраслей (известны специализированные решения в рамках ERP-систем для машиностроительных и обрабатывающих производств, предприятий добывающей промышленности, розничной торговли, дистрибуции, банков, финансовых организаций и страховых компаний, предприятий электросвязи, энергетики, организаций сектора государственного управления, сферы образования, медицины и других отраслей).

Современные системы класса MRPII/ERP — ERPII (Enterprise Resource and Relationship Processing) все более распространяются в различных отраслях народного хозяйства. Наиболее популярными представителями таких систем являются: «Галактика ERP» и «1С», а также зарубежные: SAP Business One, «industrial and Financial Systems Applications», Lawson M3, Hewlett Packard, IBM. Проведем сравнительный анализ систем (табл. 7).

Таблица 7

Сравнительный анализ ERP

Параметр Наименование системы Галактика 1С SAP Business One Достоинства системы Поддержка национальных и международных стандартов финансовой отчетности Защита конфиденциальной информации (сертификат ФСТЭК России) Масштабируемость Оптимальное для каждого заказчика соотношение «цена/качество решения»

Возможность быстрого внедрения

Учет национальный особенностей, низкая стоимость, открытый исходный код Высокое качество системы, возможность поддержки, регулярные обновления Недостатки системы непредоставление исходных кодов клиентам, жесткая регламенированность структуры производителем. низкая масштабируемость, высокая кастомизация системы.

Высокая стоимость, неприспособленность к специфике российского бизнеса Однако наиболее популярной системой ERPII считается система Microsoft Dynamics AX (Axapta), разработанная компанией Navision и выпускаемая Microsoft.

Axapta представляет собой мультиязычную, мультивалютную систему класса ERPII. Система обладает функциями управления производством, средними и крупными предприятиями сферы торговли и услуг. Система позволяет расширить возможности и приобрести конкурентные преимущества.

Основа Axapta — современные западные технологии управления. Система обладает гибкой и безопасной средой разработки, в результате чего, система может учитывать специфику конкретной организации.

В сфере моделирования бизнес-процессов, Axapta позволяет осуществлять следующие виды бизнес-процессов:

стратегическое управление предприятием;

управление производством;

управление логистикой;

управление поставками;

управление финансами;

управление проектами;

CRM (Customer Relationship Management).

Использование системы позволило без отрыва от производства планировать и отслеживать стоимость продукции, аренды и инфляции.

Перспективные направления работы данной системы:

разработка моделей автоматизированных складских операций;

разработка моделей бюджетирования, управленческого учета и оптимизации налоговой политики;

применение принципов анализа ликвидности;

использование системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard).

Система сбалансированных показателей используется для контроля результатов деятельности предприятия, в результате чего можно отслеживать финансовые показатели и результаты проведения маркетинговых компаний и других проектов.

SAP ERP (Enterprise Resource Planning) — Система Планирования Ресурсов Предприятия компании SAP. Около 50% мирового рынка ERP-систем отдано предпочтение решениям от компании SAP.

Целью системы SAP ERP является повышение производительности работы предприятия, прозрачности, инвестиционной привлекательности, понимания интегрированных бизнес-процессов.

Назовем преимущества использования системы SAP:

SAP постоянно развивается;

SAP работает на интеграционной платформе SAP Netweaver, что позволяет интегрировать новое решение с существующей системой. В результате обеспечивается безопасность инвестиций, вложенных в текущее решение.

При необходимости, с ростом предприятия и появлением новых, специализированных потребностей, можно объединять приложения SAP ERP с решениями сторонних разработчиков.

Используемая методология внедрения и инструменты позволяют существенно сократить стоимость и сроки проекта.

Рис. 4 Организационные уровни [18]

Рассмотрим организационные уровни SAP. Организационная структура предприятия отображается в системе с помощью организационных единиц с точки зрения правовых и/или организационно-экономических целей. В состав организационных элементов включаются юридически самостоятельные объекты.

Приведем примеры:

мандант — единица верхнего уровня иерархии всех организационных элементов — группа предприятий/головных офисов.

балансовая единица — элемент баланса юридически независимого предприятия, и центральный организационный элемент Финансов.

сбытовая организация — центральный организационный элемент, управляемый условиями продаж клиенту.

завод — центральная организационная единица в контексте планирования производства.

Организационные единицы можно присвоить отдельному приложению или нескольким приложениям (например, завод можно присвоить Управлению материальными потоками и Планированию производства).

Рис. 5 Основные данные клиентов [18]

Основные данные системы SAP — это данные, используемые SAP — для нескольких бизнес-процессов. Основные данные создаются централизованно и используются приложениями и пользователями. Основными даннымя являются клиенты, материалы и поставщики.

В основных данных клиентов содержится ключевая информация, определяющая бизнес-отношения.

Таким образом, особенностями ERP-систем являются универсальность, распространенность, приспосабливаемость.

3.

3. Внедрение ИС «Галактика»

На предприятии, исходя из анализа, принято решение внедрить систему «Галактика». Приведем перечень рабочих мест, на которые в «Национальная палата» будет установлена система. К таким местам относится: бухгалтерия (Главный бухгалтер, секретарь отдела, заместитель Главного бухгалтера, специалисты), отделом кадров (менеджер по персоналу, заместитель руководителя отдела, специалисты).

Приведем недостатки существующей системы автоматизации и, соответственно, требующие совершенствования.

Рис. 6 Недостатки существующей системы управления затратами предприятия

Изменения будет стоить внесению изменений в документы организации и стоимость времени и труда работников, также период адаптации. Предположим, час работника стоит 50 рублей. Организационные изменения продлятся 8 часов, при численности участвующих сотрудников 10 человек. Расчеты проводим в тыс. руб.

10*8*50 = 4000

Производительность в течение двух недель будет снижена на 30%.

50*8*10*10 = 40 000 — 12 000 = 28 000.

Расходы на внедрение ERP рассчитываются следующим образом:

Р=∑Рi, где i — статьи расходов на внедрение системы.

Оценка эффективности от изменения организационной структуры сложна и зависит от многих внешних и внутренних факторов, влияние которых оценить сложно. Поэтому результаты изменений обычно оценивают по их соответствию поставленной цели методом экспертных оценок. А также проводится расчет рентабельности.

Расходы на внедрение ERP:

1. Клиентские лицензии — 8 000 за одно рабочее место

2. Однопроцессорная СУБД — 900

3. Дополнительное ПО — 10 000

4. Работы по запуску системы (Рз):

Рз=М*W + М*W *F (N) = 2*7 000 + 2*7 000*0.4 = 14 000 + 5 600 = 19 600

где М — количество месяцев, необходимое для выполнения работ по запуску системы на N мест; W — средняя стоимость 1 месяца работ; F (N) — функция характеристики размера организации. Поведение этой функции качественно похоже на логарифм от величины N и приблизительно равно следующим значениям: если N=100, то F (N)=0,3; если N=200, то F (N)=0,35, а если N >100, то F (N)=0,4.

5. Обучение (Ро) сотрудников — 7 000

6. Сопровождение (Рс) системы в течение года 84 000

7. Конвертация (Рк) данных — 7 000

Расходы по внедрению ERP за год:

Рд=Рл+Рб+Рп+Рз+Ро+Рс*(12-М)/12 +Рк = 84 000+80 000+ 9 000 +10 000 + 19 600 + 7 000 +8 000 = 217 600

Экономический эффект от внедренной системы рассчитывается из сэкономленного времени сотрудников (Эрв) и бумаги (Эсб).

Э=Эрв+Эсб Расчет стоимости времени сотрудника также осуществляется на основе экспертных оценок. Рассчитаем экономию времени сотрудника за год.

Предположим, каждый сотрудник тратит 30% своего рабочего времени на создание документов. При введении ERP экономия времени составит 20%

Эвр = 50*8*160*12 = 768 000 (20%) = 153 600 * 400 (число всех сотрудников организации) = 61 440 000

Исследуемая организация по масштабу относится к крупному бизнесу, ее документооборот составляет 100 тыс. документов в год. Если ERP сокращает документооборот на 50%, а пачка в 500 листов стоит 150 руб. 1 лист = 150/500 = 0,3 руб.

Э сб = 100 000 * 0,3/2 = 15 000

Э=Эрв+Эсб = 15 000+61 440 000 = 76 440 000

Прибыль организации за прошлый год составила 140 000 000

Рассчитаем уровень рентабельности внедренных мероприятий Ур = (140 000 000 / 76 440 000 + 217 600)*100 = 182%

В экономический эффект от внедрения ERP включаются следующие показатели: прямой экономический эффект (экономия трудовых и временных ресурсов), унификация и стандартизация документооборота, тотальный контроль документооборота.

Таким образом, автоматизация процессов в ООО «Национальная палата оценки» позволит значительно облегчить и унифицировать процесс управления предприятием, а значит, повысить его эффективность.

Таблица 8

Алгоритм внедрения и адаптации ERP «Галактика»

Этап Содержание работ, входящих в этап Вид отчетности по законченной работе Кол-во исполнителей Должность Продолжительность работ (дн) Ознакомление с заданием на проектирование 1 Вед. инженер

1.Подготовительный Подбор и изучение технической литературы Обзор литературы 2 Вед. инженер Инженерпрограммист 4

4 Подбор и изучение инструментальных прикладных программ Прикладные программы 2 Вед. инженер Инженер-программист 2

6 Составление и утверждение технического задания на разработку комплекса программ Утвержденное ТЗ 2 Вед. инженер Инженер-программист 3

2 Итого 22 2. Эскизный проект Постановка задачи Запись в рабочей тетради 1 Инженер-программист 3 Проработка структуры ПО Запись в рабочей тетради 1 Инженер-программист 3 Составление и согласование ТЗ на разработку отдельных модулей, входящих в ПО Утвержденное ТЗ 2 Вед. инженер Инженер-программист 3

3 Итого 12 Разработка структурного алгоритма Алгоритм 1 Инженер-программист 2 3. Технический проект Разработка алгоритмов работы методического модуля Алгоритм 1 Инженер-программист 2 Разработка алгоритма работы модуля интерфейса Алгоритм 1 Инженер-программист 4 Разработка алгоритма обработки и вывода результатов Алгоритм 1 Инженер-программист 3

Составление общей блок-схемы программы виртуального стенда Блок-схема 1 Инженер-программист 1 Составление пояснительной записки к техническому проекту и ее утверждение Утвержденная пояснительная записка 2 Вед. инженер Инженер-программист

Итого 18 Запись программы на языке программирования Магн. носитель, листинг программ 2 Вед. инженер Инженер-программист 4

Автономная отладка программы Монитор 2 Вед. инженер Инженер-программист

Тестирование программы и устранение ошибок Монитор 2 Вед. инженер Инженер-программист

4. Рабочий проект Составление описания программы Инструкция 1 Вед. Инженер

Составление руководства инженер-программисту Инструкция 1 Вед. Инженер

Составление руководства пользователю Инструкция 1 Инженер-программист

Оформление полного комплекта технической документации Комплект документации 2 Вед. инженер Инженер-программист

Итого 36 Внедрение Передача документации и системы пользователю Акт 1 Вед. инженер 1 Итого: 86 В том числе: Вед. инженер 33 Инженер-программист 53

АРМ — 10.

Устанавливаем ERP «Галактика».

Первоначальное обслуживание системы проводит шеф-группа организации — установщика программы.

Затем администрирование программы будет проводить системный администратор ООО «Национальная палата оценки».

Стоимость владения ERP составит Показатель Значение, руб. стоимость серверной части, реализующей бизнес-логику системы 5000 стоимость клиентских рабочих мест 7000 стоимость хранилища данных 10 000 стоимость внедрения и технической поддержки во время эксплуатации 3000 стоимость продуктов сторонних разработчиков, интегрированных с данной системой документооборота 12 000 стоимость реализации дополнительных функций («под заказчика») 5000

Итого 42 000

Таким образом, проект длительность проекта составит 86 дней и обойдется в 42 000 рублей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Непостоянная экономическая и политическая обстановка, сложившаяся в нашей стране, заставляет предприятия тщательней и взвешенно принимать различные решения, составлять планы развития, оценивая существующую реальность.

Можно только удивляться тому, как некоторые бизнесмены в своей современной деловой и управленческой практике принимают решения, несостоятельность которых видна даже неискушенному человеку. То есть в большинстве случаев бизнесмен принимает решение интуитивно. А ведь практика показывает, что повышение качества решений, принимаемых хозяйственными руководителями, является важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства, в том числе и такого важного как производительность труда, например.

Такие неудовлетворительные результаты, прежде всего, обусловлены определенным незнанием общего механизма действия или отношением с явной долей скепсиса и пренебрежения к теории принятия решений в менеджменте. Многие управленцы до сих пор рассматривают принятие управленческого решения как что-то ординарное и само собой разумеющееся. Однако разработка и принятие решения — это все-таки определенный выбор из нескольких предложенных решений озвученной проблемы. Варианты решений принимаемых руководством организации в итоге являются не только реальными, но и предполагают оптимистическое или пессимистическое развитие событий. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных.

Менеджер каждый день в своей повседневной деятельности сталкивается с решением определенных ключевых вопросов деятельности организации. И от того, насколько продуман механизм принятия решения зависит благосостояние организации.

Мероприятия, предложенные ООО «Национальная палата оценки» автоматизация принятия управленческих решений, иными словами автоматизация бизнес-процессов. Одним из элементов которой является автоматизация делопроизводства. Также возможна оптимизация организационной структуры.

Все это даст сокращение расхода ресурсов и времени на управление.

Международный стандарт ISO9004:

2000 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности» [Текст].

Андрейчиков А.В., Андрейчикова О. Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. 3-е изд., доп. и перераб. — М.: Финансы и статистика, 2006. С.

303.

Аралбаева Ф. З. Формирование управленческих решении обеспечения устойчивого развития региона как совокупности локальных территориально-хозяйственных систем / Аралбаева Ф. З. // Региональная экономика: теория и практика. 2008. № 21. С. 43−46.

Бондаренко А.М., Войченко Д. Г. Рационален ли отказ от менеджмента [Электронный ресурс. Режим доступа

http://www.dis.ru/library/manag/archive/2006/5/4143. html] // Менеджмент в России и за рубежом 2006 № 5

Вершигора Е.Е. «Менеджмент». Учебное пособие. [Текст] - М., Инфра — М, 2003 — 283 с.

Веснин В. Р. Менеджмент: учебник для вузов [Текст] - М.: Проспект, 2008 — 512 с.

Виханский О.С., Наумов А. И. «Менеджмент». Учебник [Текст] - М. Гардарики 2002 — 528 с.

Герчикова И.Н. «Менеджмент». [Текст] - М., ЮНИТИ-ДАНА 2007 — 511 с.

Двойников С.И. «Менеджмент в сестринском деле» [Текст] - Р-н-Д. ФЕНИКС 2007 — 511 с.

Елфимова Е. И. Применение таксонометрического метода при принятии управленческих решений / Елфимова Е. И. // Новые огнеупоры. 2007. № 2. С. 66−67.

Казанцева Н. В. Эффективность реструктуризации предприятий жилищно-коммунального хозяйства // Вестник Московской академии рынка труда и информационных технологий. — 2006. — № 9 (31). С.

85.

Карпов А. В. Психология принятия управленческого решения. — М.: Юнити, 2007. С.

105.

Карданская Н. Л. Принятие управленческого решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. С.

197.

Клюковкин В.Н., Федотов М. О. Применение маркетинговых моделей в рамках принятия управленческих решений / Клюковкин В. Н., Федотов М. О. // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2007. № 2. С. 98−106.

Круглов В. В. Принятие решений в условиях риска с использованием нечеткой игровой модели [Электронный ресурс. Режим доступа

http://dis.ru/library/manag/archive/2006/5/4207.html] // Менеджмент в России и за рубежом 2006 № 5.

Литвак Б. Г. Адепты таинственных знаний. — М.: Экономика, 2010. С.

37.

Мескон М. Основы менеджмента. [Текст] - М.: Дело, 2005 — 373 с.

Об управленческих решениях продвижения продукции индустрии моды в условиях риска на примере предприятия ООО «Велрост» / Прохорова Е. В., Осацкая Н. В., Прохоров В. Т., Осина Т. М. // Кожевенно-обувная промышленность. 2009. № 1. С. 14−15.

Орлов А. И. Теория принятия решений. — М.: Экзамен, 2006. С.408−209.

Орлов А. И. Методологические ошибки ведут к неправильным управленческим решениям / Орлов А. И. // Управление большими системами: сборник трудов. 2009. № 27. С. 59−65.

Плетнева Н. П. Стандарты ISO 9000 — первая ступень делового совершенства [Электронный ресурс. Режим доступа

http://www.dis.ru/library/manag/archive/2006/1/4081.html] // Менеджмент в России и за рубежом 2006 № 4.

Попович А. М. Основы менеджмента. Электронный учебник ИСГЗ 2007.

Принятие управленческих решений с использованием современных информационных технологий / Солошенко Р. В., Шеверев С. Н., Долгополов В. А. // Аграрная наука. 2006. № 12. С. 5−7.

Пшихопов В.Х., Медведев М. Ю. Структурно-алгоритмические подходы к решению задач моделирования, прогнозирования и поддержки принятия управленческих решений в социально-экономических системах / Пшихопов В. Х., Медведев М. Ю. // Информационно-измерительные и управляющие системы. 2008. Т. 6. № 3. С. 88−95.

Пудич В. С. Проблемы трансформации предметной области менеджмента [Электронный ресурс] // Менеджмент в России и за рубежом 2004 № 1.

Саак А. Э., Тюшняков В. Н. Принятие управленческого решения. — СПб.: Питер, 2007. С.

79.

Система поддержки принятия управленческих решений с применением имитационного моделирования / Буянов Б. Б., Лубков Н. В., Поляк Г. Л. // Проблемы управления. 2006. № 6. С. 43−49.

Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений [Текст] - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 215 с.

Степанова Г. Н. Разработка управленческих решений на основе механизма операционного левериджа (экономическое обоснование материальных и трудовых затрат) / Степанова Г. Н. // Бухгалтерский учет в издательстве и полиграфии. 2007. № 2. С. 44−50.

Тишук Е. А. Актуальные проблемы организации здравоохранения [Электронный ресурс.] // Главный врач 2005 № 1.

Управленческие решения [Электронный ресурс] /

http://www.i-u.ru/demosubject.aspx?id=65].

Шадиева М. Ю. Принятие управленческих решений на нефтедобывающих предприятиях / Шадиева М. Ю. // Экономический анализ: теория и практика. 2007. № 5. С. 39−44.

Шадиева М. Ю. Роль системы «директ-костинг» в решении управленческих задач / Шадиева М. Ю. // Вопросы экономических наук. 2009. № 5. С. 79−80.

Шинкаренко О. Н. Стандарты серии ISO 9000:

2000 и управление трудовыми ресурсами предприятия [Электронный ресурс. Режим доступа

http://www.dis.ru/library/manag/archive/2006/4/4063.html ] // Менеджмент в России и за рубежом 2006 № 4.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Этапы изучения организации как системы принятия решений

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Процесс принятия решения

Стадия 1. ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ Восприятие и признание проблемы Интерпретация и формулирование проблемы Определение критериев успешного решения

Стадия 2. ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ Разработка альтернатив Оценка альтернатив Выбор альтернативы

Стадия 3. ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯ Организация выполнения решения Анализ и контроль выполнения решения Обратная связь и корректировка ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Компоненты «черного ящика» системного подхода к принятию решения

Постановка задачи Предварительный анализ информации Формирование исходных гипотез Планирование и организация Проведение эксперимента Анализ и обобщение Проверка исходных гипотез Окончательная формулировка новых факторов и законов Внедрение полученных результатов

Гипотеза — не вполне доказанное состояние системы в будущем

Гипотеза принимается, отвергается, корректируется