Управление закупками в рамках интегрированной системы менеджмента для техобслуживания и ремонта авиатехники

д.), указывающую на то, что продукция еще не принята или находится на контроле.

Кладовщик по мере поступления продукции указывает наименование и дату ее поступления в Журнале прихода и результатов входного контроля, который хранится в электронном виде.

3 Разработка предложений по совершенствованию системы управления закупками в ООО «Тулпар Техник»

3.1 Разработка мероприятий по повышению эффективности закупочной деятельности на предприятии

В данное время существует достаточно много фирм, предлагающих свои услуги по поставке той или иной продукции, и выбрать какой поставщик лучше, задача не из легких. В данном случае нас интересуют те поставщики, которые могут сочетать качество и цену продукции.

Задачей исследования является возможность как можно лучше узнать о поставщиках интересующей нас продукции: узнать цены на предлагаемую ими продукцию; качество продукции; скидки постоянным покупателям; ассортимент, который они предлагают должен быть широким.

Результат исследования должен дать наиболее оптимальный вариант в выборе поставщика и вложения денег именно в предлагаемую им продукцию.

Одной из основных проблем, возникающих при закупке товара, является выбор поставщика. Важность ее объясняется не только тем, что на современном рынке функционирует большое количество поставщиков одинаковых товаров, но главным образом тем, что поставщик должен быть надежным партнером фирмы в реализации ее логистической стратегии.

Предложим систему оценки и выбора поставщиков на ООО «Тулпар Техник».

Данная система будет включать показатели, объективно отражающие работу поставщиков материальных ресурсов. Система разработана с использованием метода экспертных оценок путем анкетирования. При проведении анкетирования, как правило, привлекают 5 экспертов. Проведем оценку и выбор поставщика цветной бумаги. Для данного мероприятия были привлечены 5 экспертов (3 — работники ООО «Тулпар Техник», связанные с закупками; 2 — независимые эксперты). Среди них:

1) Руководитель отдела закупок ООО «Тулпар Техник»;

2) Коммерческий директор ООО «Тулпар Техник»;

3) Руководитель отдела сбыта ООО «Тулпар Техник»;

4) Специалист по логистике — независимый эксперт;

5) Коммерческий директор — независимый эксперт.

Для отбора наиболее важных показателей в анкете были представлены 4 показателя и открытая строка:

Назовите наиболее важные, по Вашему мнению, показатели при оценке и выборе поставщика?

1. оперативность поставок в случае неплановой заявки;

2. цена;

3. система оплаты;

4. качество продукции;

5. другое (напишите, что именно)____________________.

Данные опроса представлены в таблице 3.

1.

Таблица 3.1

Данные опроса по выбору поставщиков ООО «Тулпар Техник»

Руководитель отдела закупок Коммерческий директор Руководитель отдела сбыта Специалист по логистике Коммерческий директор «Сатио» 1 2 3 4 5 6 Оперативность поставок в случае неплановой заявки * * * * Цена * * * * Система оплаты * * Качество продукции * * * * * Другое Экономические возможности поставщика Оценка качества делового сотрудничества По данным опроса о наборе показателей оценки и выбора поставщиков эксперты выделили 6 необходимых показателей:

1) качество продукции отметили все эксперты;

2) цена — 4 из 5-ти;

3) оперативность поставок в случае неплановой заявки — 4 из 5-ти;

4) система оплаты — 2 из 5-ти;

5) экономические возможности поставщиков — 1 из 5-ти;

6) оценка качества делового сотрудничества — 1 из 5-ти.

Следующим шагом было определение значимости показателей.

Значимость показателей была определена с использованием метода анкетирования. В анкете было представлено 6 показателей и предложено проранжировать эти группы по степени значимости влияния на выбор поставщиков.

При обработке данных, полученных в результате экспертных оценок, определим:

— приоритет показателей;

— общую меру согласованности между экспертами.

Найдем среднее значение сумм рангов по формуле 3.1:

(3.1)

где m -количество экспертов, принявших участие в анкетировании (m=5);

n — количество показателей, принятых для оценки поставщиков (n=6).

Для оценки и выбора поставщиков значимость показателей должна удовлетворять следующим требованиям:

— более значимый критерий должен иметь наибольшее значение;

— сумма коэффициентов значимости должна составлять 1.

Поэтому для удовлетворения требованиям Кзн пересчитывается по формуле (3.2):

(3.2)

Расчет коэффициентов значимости для каждого показателя представлен в таблице 3.

3.

Таблица 3.2

Расчет коэффициентов значимости

Расчет Результат 0,173 0,183 0,154 0,187 0,151 0,152

Данные опроса представлены в таблице 3.

3.

Таблица 3.3

Данные опроса по определению значимости показателей Наименование показателя Ранги показателей, выставленные экспертами 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Оперативность поставок в случае неплановой заявки 3 2 3 3 3 14 -3,5 0,173 Цена 1 3 2 1 2 9 -8,5 0,183 Система оплаты 5 6 5 4 4 24 6,5 0,154 Качество продукции 2 1 1 2 1 7 -10,5 0,187 Экономические возможности поставщика 4 5 6 6 5 26 8,5 0,151 Оценка длительности делового сотрудничества 6 4 4 5 6 25 7,5 0,152 Итого: 105 1

В результате обработки полученных данных была разработана следующая система оценки и выбора поставщиков ООО «Тулпар Техник», представленная в таблице 3.

4.

Таблица 3.4

Система оценки и выбора поставщиков ООО «Тулпар Техник»

№

п/п Показатели Базовая оценка в баллах Коэффициент значимости Интервал значений показателя Расчет показателя

1 2 3 4 5 6 1 Качество продукции 5 0,187 0−1 1 — наличие сертификата качества, сертификатов различных выставок и конкурсов

0 — отсутствие сертификата качества 2 Цена 5 0,183 0−1 1 — самая низкая цена увеличение цены на 2% - снижение показателя на 0,1 балл 3 Оперативность поставки в случае неплановой заявки 5 0,173 0−0,9 0,9 — срок поставки материалов менее 10 дней

0,45 — срок поставки от 10 дней до 1 мес.

0 — срок поставки более 1 мес. 4 Система оплаты 5 0,154 0−0,75 0,75 — отсрочка платежа на срок более 3 мес.

0,6 — отсрочка платежа на срок 1−3 мес.

0,45 — отсрочка платежа на срок от 7 дней до 1 мес.

0,3 — отсрочка платежа на срок до 7 дней

0,15 — 50% предоплата, 50% в течение 7 дней

0 — 100% предоплата 5 Оценка длительности делового сотрудничества 5 0,152 0−0,75 0,75 — сотрудничество более 3-х лет

0,35 — сотрудничество до 3-х лет

0 — не было контрактов 6 Экономические возможности поставщика 5 0,151 0−0,75 0,75 — доля поставки в объеме производства менее 15%

0,5 — доля поставки в объеме от 15 до 40%

0,25 — доля поставки в объеме от 40 до 60%

0 — доля поставки в объеме свыше 60%

При сравнении нескольких поставщиков одного вида материальных ресурсов заполняется таблица, в которой проставляется у каждого поставщика значение показателей. Пример таблицы расчета представлен в таблице 3.

5.

Таблица 3.5

Пример выбора поставщика именникового оборудования ООО «Тулпар Техник»

Наименование поставщика Показатели Итого 1 2 3 4 5 6 ОАО «Воронеж

Пресс" 1 0,8 0,9 0,3 0,35 0,75 4,1 ОАО «Тяж

ПрессМаш" 1 0,7 0,45 0,75 0,35 0,75 4,0 ЗАО «Тяж

МехПресс" 1 1 0,9 0,45 0,35 0,75 4,45

На основе полученных данных выбирается поставщик, набравший в сумме наибольшее количество баллов. Следующий за ним поставщик включается в резерв на случаи непредвиденного риска срыва поставки. По результатам, представленной выше таблицы, в качестве поставщика была выбрана компания ЗАО «Тяж

МехПресс", набравшая 4,45 балла.

ООО «Тулпар Техник» должно стремиться, как можно оптимально снизить издержки производства. Это предполагает необходимость постоянного акцента внимания на складывающееся соотношение между доходами и затратами связанными с изготовлением продукции и оказанием услуг. Снижение себестоимости — это многоплановый процесс, требующий системного подхода и единого управления.

Управление издержками — это знание того, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы предприятия; прогнозирование того, где, для чего и в каких объемах необходимы дополнительные финансовые ресурсы; это умение обеспечить максимально высокий уровень отдачи от использования ресурсов.

Управление издержками — это умение экономить ресурсы и максимизировать отдачу от них.

Процесс управления издержками предполагает:

— классификацию издержек

— планирование издержек

— регулирование их в течение планового периода

— контроль за соблюдением установленных размеров издержек

— учет затрат

— анализ фактических показателей

— стимулирование за сокращение издержек.

Преимущества эффективного управления издержками следующие:

— производство конкурентоспособной продукции за счет более низких издержек и, следовательно, цен;

— наличие качественной и реальной информации о себестоимости отдельных видов продукции и их позиции на рынке по сравнению с продуктами других производителей;

— возможность использования гибкого ценообразования;

— предоставление объективных данных для составления бюджета предприятия;

— возможность оценки деятельности каждого подразделения предприятия с финансовой точки зрения;

— принятие обоснованных и эффективных управленческих решений.

При планировании себестоимости продукции большое значение имеют обоснованные расчеты снижения себестоимости продукции по основным технико-экономическим факторам. К ним относятся следующие группы факторов:

1) улучшение использования и применения новых видов сырья и материалов;

2) улучшение организации и обслуживания производства;

3) улучшение организации труда.

Важной предпосылкой таких расчетов является всесторонний учет результатов производственной деятельности предприятия, определение резервов снижения себестоимости продукции, разработка мероприятий по совершенствованию и развитию его технико-производственной базы и расчет экономии от реализации этих мероприятий.

Снижение себестоимости продукции — это не одноразовый акт, а повседневная, не проходящая задача, которая должна стоять перед руководством ООО «Тулпар Техник». Это обуславливается тем, что она является обобщающим показателем всех видов затрат на единицу продукции, трудоемкости, материалоемкости, фондоемкости, энергоемкости и др.

Проведенный анализ затрат на производство продукции (работ, услуг) показал, что продукция ООО «Тулпар Техник» является достаточно трудоемкой, а ее материалоемкость и энергоемкость низкие. В ходе анализа выявились следующие резервы снижения себестоимости:

1. Резервы снижения материальных затрат:

— контроль по закупочным ценам, экономическая экспертиза цен;

— повсеместное применение входного контроля за качеством, поступающих от поставщиков сырья и материалов;

— ревизия существующих норм расхода материалов;

— повышение процента выхода годных изделий.

2. Резервы снижения трудовых затрат:

— механизация и автоматизация производства;

— применение прогрессивных, высокопроизводительных технологий, традиционным направлением в этой области является внедрение прогрессивных малоотходных технологий и безотходных технологий;

— замена и модернизация устаревшего оборудования;

— подготовка рабочего места, полная его загрузка;

— применение передовых методов и приемов труда.

3. Более полное использование производственных мощностей предприятия Следует отметить, что эффективное использование производственных мощностей предприятия ведет к экономии материальных и трудовых затрат (уменьшается расходование материалов, их потери, время на обработку).

4. Резервы снижения условно-постоянных затрат:

— устранение потерь от бесхозяйственности и излишеств;

— строгий контроль за выполнением смет по общепроизводственным, общехозяйственным и коммерческим расходам.

Для использования выявленных резервов, в число которых входят ревизия существующих норм расхода материалов, механизация и автоматизация производства, повышение процент выхода годных изделий, строгий контроль за выполнением сметы общепроизводственных, общехозяйственных и коммерческих расходов, разрабатываются организационно-технические мероприятия, направленные на мобилизацию резервов дальнейшего снижения себестоимости продукции, улучшение качества и повышение эффективности производства предприятия.

Экономически обоснованный размер заказа (EOQ) — это оптимальное для заказа количество продукта для запасов, при котором издержки на него минимальны.

Чтобы рассчитать EOQ, сначала необходимо создать математическую модель, описывающую реальную ситуацию. Однако во всех математических моделях используются допущения, из-за которых реальное положение дел представляется в упрощенном виде. Поэтому модель является приемлемой только в том случае, когда допущения обоснованны или почти обоснованны. Если какое-то допущение модифицируется или устраняется, должна создаваться новая модель.

Базовая модель исходит из следующих допущений:

1. Спрос является унифицированным, т. е. определенным, постоянным и непрерывным во времени.

2. Время выполнения заказа является постоянным и определенным.

3. Размер заказа не ограничивается складскими мощностями или другими подобными ограничениями.

4. Издержки на оформление заказа не зависят от размера заказа. Расходы на доставку также не зависят от заказанного количества.

5. Расходы на содержание единицы продукта в запасе не зависят от количества этих единиц в запасе.

6. Все цены являются постоянными и известными. Никаких дисконтных скидок, предоставляемых при покупке оптом, не учитывается.

7. Каждый раз при совершении покупки заказывается одно и то же количество.

Чтобы определить оптимальный размер заказа, следует опробовать ряд возможных размеров заказа.

Управление запасами предполагает эффективное регулирование их уровня. Неверные решения по определению уровня запасов ведут либо к потерям в объемах производства и продаж продукции, либо к излишним расходам по поддержанию запасов.

Обобщённая задача управления запасами решается следующим образом:

При периодическом контроле над состоянием запасов следует обеспечивать поставку нового количества ресурсов в объеме размера заказа через равные интервалы времени.

При непрерывном контроле состояния запасов необходимо размещать новый заказ в размере объема запаса, когда его уровень достигает точки заказа.

Размер и точка заказа определяются из условий минимизации суммарных затрат системы управления запасами, которые можно выразить в виде функции этих двух переменных. Суммарные затраты системы управления запасами складываются из следующих основных компонент:

— Затраты на приобретение;

— Затраты на оформление заказа;

— Затраты на хранение заказа;

— Потери от дефицита.

Затраты на приобретение становятся важным фактором, когда цена единицы продукции зависит от размера заказа, что обычно выражается в виде оптовых скидок в тех случаях, когда цена единицы продукции убывает с возрастанием размера заказа. Затраты на оформление заказа представляют собой постоянные расходы, связанные с его размещением. Таким образом, при удовлетворении спроса в течение заданного периода времени путем размещения более мелких заказов (более часто) затраты на оформление заказа возрастают по сравнению со случаем, когда спрос удовлетворяется посредством более крупных заказов (и, следовательно, реже). Затраты на хранение запаса, которые представляют собой расходы на содержание запаса на складе (например, процент на инвестированный капитал, затраты на доработку, страховку и т. д.), обычно возрастают с увеличением уровня запаса. Наконец, потери от дефицита представляют собой расходы, обусловленные отсутствием запаса необходимой продукции. Обычно они связаны с ухудшением репутации поставщика у потребителя и с потенциальными потерями прибыли.

Оптимальный размер партии поставляемых товаров и, соответственно, оптимальная частота завоза зависят от следующих факторов:

объем спроса (оборота);

расходы по доставке товаров;

расходы по хранению запаса.

В качестве критерия оптимальности выбирают минимум совокупных расходов по доставке и хранению.

И расходы по доставке, и расходы по хранению зависят от размера заказа, однако, характер зависимости каждой из этих статей расходов от объема заказа разный. Расходы по доставке товаров при увеличении размера заказа, очевидно, уменьшаются, так как перевозки осуществляются более крупными партиями и, следовательно, реже.

Расходы по хранению растут прямо пропорционально размеру заказа.

Наиболее известными прикладными моделями управления запасами являются:

— модель EOQ (модель «оптимальной партии заказа») — для запасов материальных ресурсов;

— модель EPR (модель «оптимальной партии выпуска») — для запасов готовой продукции. Данная модель является модификацией модели EOQ.

В соответствии с данными моделями регулируется средний уровень запасов сырья (готовой продукции):

З ср. = ½ EOQ (EPR),

где З ср. — средний уровень запасов сырья (готовой продукции); EOQ (EPR) — оптимальный размер заказа партии сырья (оптимальной партии выпуска).

В имитационной модели управления потребностью в оборотном капитале используют показатель среднего уровня запасов сырья (готовой продукции) Зср при планировании периода обращения материально-производственных запасов.

На ООО «Тулпар Техник» необходимо внедрение системы управления запасами, что позволит снизить себестоимость произведенной продукции за счет сокращения затрат на хранение излишних запасов, а также за счет избегания потерь при недостатке сырья и материалов для стабильного производственного процесса.

Для ускорения оборачиваемости запасов необходимо проводить постоянную работу по оптимизации величины запасов для чего можно предложить ряд мероприятий:

1. отслеживание суммы остатков, доли оплаченных товаров в общей сумме запасов;

2. выбор рациональных методов и каналов товародвижения;

3. обеспечение комплектности и адаптивности товарных запасов;

4. пересмотр ассортиментной политики предприятия во взаимосвязи с принятой стратегией роста и обеспечения устойчивости предприятия на рынке.

3.2 Оценка экономической эффективности внесенных предложений

Предлагаемой к внедрению системе управления закупками ООО «Тулпар Техник» можно дать косвенную оценку по методике оценки эффективности логистических цепей.

Данная система оценки включает 5 групп показателей, представленных в таблице 3.

6.

Таблица 3.6

Показатели эффективности логистических цепей ООО «Тулпар Техник»

Оптимизирующая функция Определение функции Показатели эффективности Надежность поставок Способность логистических цепей обеспечить своевременную доставку нужного материального ресурса 1) выполнение обязательств по срокам;

2)коэффициент удовлетворения спроса;

3)точность выполнения заказа. Оперативность функционирования Быстрота реагирования логистических цепей на изменение спроса 1) длительность периода выполнения заказа Гибкость Оперативность перестройки структуры логистических цепей при изменении ситуации на рынке 1) уровень гибкости производства Издержки функционирования Расходы, связанные с эксплуатацией логистических цепей 1) административно-управленческие расходы;

2)стоимость, добавленная в логистическую цепь Эффективность управления закупками Эффективность использования основных фондов и оборотных средств в логистической цепи 1) скорость денежного оборота в логистической цепи;

2)величина запасов (в сутках)

3)оборачиваемость оборотных средств.

Экспертным путем была определена эффективность системы закупок ООО «Тулпар Техник» до внедрения информационной системы управления закупками AVACCO (таблица 3.7).

Таблица 3.7

Оценка эффективности системы закупок ООО «Тулпар Техник» до внедрения информационной системы управления закупками AVACCO

Наименование показателя Надежность поставок Оперативность функционирования Гибкость Издержки функционирования Эффективность управления закупками Вес критерия, % 35 20 15 10 10 Оценка критерия, % 65 45 55 70 45 Взвешенный критерий 22,75 9 8,25 7 4,5 Эффективность МТС, % 51,5 Экспертно определено, что наиболее весомым показателем является надежность поставок.

Внедрение в ООО «Тулпар Техник» информационной системы управления закупками позволит улучшить показатели эффективности, что приведет к более высокому интегральному показателю эффективности.

Показатели с учетом созданной логистической цепи представлены в таблице 3.

8.

Таблица 3.8

Показатели эффективности логистической цепи ООО «Тулпар Техник»

Оптимизирующая функция Показатель эффективности Значение показателя Вес показателя Общая оценка функции Надежность поставок Выполнение обязательств по срокам 97% 0,39 О1 = 0,39*97

+ 0,11*89 +

0,5*96 =

96,06%

Коэффициент удовлетворенности спроса 93% 0,11 Точность выполнения заказа 96% 0,5 Оперативность управления Длительность периода выполнения заказа 84% 1,0 О2 =1*84 = 84% Гибкость Уровень гибкости закупок 86% 1,0 О3 = 1 * 86 = 86% Издержки функционирования Административно;

управленческие расходы 39% 0,4 О4 = 0,4*39 +

0,6*37 = 37,8%

Стоимость, добавленная в логистическую цепь 37% 0,6 Эффективность управления закупками Скорость денежного оборота в логистической цепи 89% 0,45 О5 = 0,45*89

+ 0,26*52 +

0,29*85 =

78,22%

Величина запасов (в сутках) 52% 0,26 Оборачиваемость оборотных средств 85% 0,29

По мнению экспертов, после внедрения информационной системы управления закупками ООО «Тулпар Техник» оценка критерия изменится, и общая эффективность логистической цепи увеличится. Данные представлены в таблице 3.

9.

Таблица 3.9

Оценка эффективности системы закупок ООО «Тулпар Техник» после внедрения информационной системы управления закупками Наименование показателя функции Надежность поставок Оперативность функционирования Гибкость Издержки функционирования Эффективность управления закупками Вес критерия, % 35 20 15 10 10 Оценка критерия, % 96,06 84 86 37,8 78,22 Взвешенный критерий 33,62 16,8 12,9 3,78 7,82 Эффективность МТС, % 74,92

Согласно данной методике, эффективность внедрения системы управления закупками ООО «Тулпар Техник» составит 74,92%. Уровень данного интегрального показателя будет достигнут за счет увеличения эффективности таких показателей, как надежность поставки, оперативность функционирования, гибкость, эффективность управления запасами, а также за счет снижения издержек функционирования системы закупок предприятия.

Заключение

В процессе работы над дипломной работой были изучены теоретические аспекты закупочной деятельности на производственном предприятии. Закупочная деятельность является основой коммерческой деятельности. С нее, по существу, начинается коммерческая работа. Чтобы продать товар покупателю и получить прибыль необходимо располагать сырьем и материалами для производства. Успешному проведению закупочной работы способствует разработка коммерческим аппаратом оперативных планов закупок, предусматривающих объемы товаров, подлежащих закупке, сроки заключения договоров, согласования и уточнения спецификаций и отгрузки товаров, ответственных лиц за проведение закупок. В условиях рыночной экономики организация и технология закупочной работы в Российской Федерации претерпела коренные изменения.

В ООО «Тулпар Техник» отдел закупок является главным подразделением, где принимаются решения о закупке товаров, заключаются контракты на поставку продукции, решаются вопросы выбора поставщика, устанавливаются требования к качеству продукции и т. д.

Положительными моментами в закупочной деятельности предприятия являются: большое число зарубежных поставщиков; постоянный рост ассортимента сырья и материалов; широта ассортимента и высокое качество товаров; высокая лояльность персонала, большой опыт работы.

Большим недостатком в работе отдела закупок является отсутствие автоматизированной системы управления закупками, использование которой позволило бы работникам более эффективно использовать свое рабочее время, планировать закупки, отслеживать поступление, динамику реализации, и остатки товаров на складе и своевременно делать заявку на поставку новой партии продукции.

В ООО «Тулпар Техник» практически не проводится анализ спроса на реализуемую продукцию, что является негативным фактором, т.к. зная особенности спроса на ту или иную товарную группу можно более эффективно подходить к процессу закупок, исключая излишек сырья и материалов на складе.

Эффективность управления предприятием во многом зависит от умения правильно распорядиться ограниченными оборотными средствами. Это особенно актуально в современных условиях только налаживающейся стабильности экономики. Важнейшей стороной управления оборотными средствами является возможность принимать своевременные и оптимальные решения по планированию закупочной деятельности, эффективному подстраиванию ее под пакет заказов с учетом динамики будущих поставок, прогнозируемого уровня продаж, текущего состояния складов и уже сформированных заказов на поставки.

Эффективность внедрения системы управления закупками на ООО «Тулпар Техник» составит 74,92%. Уровень данного интегрального показателя будет достигнут за счет увеличения эффективности таких показателей, как надежность поставки, оперативность функционирования, гибкость, эффективность управления запасами, а также за счет снижения издержек функционирования системы закупок предприятия.

Одной из основных проблем, возникающих при закупке товара, является выбор поставщика.

В работе предложена система оценки и выбора поставщиков на ООО «Тулпар Техник», основанная на одном из методов экспертных оценок — методе анкетирования. Группой экспертов определена система показателей для оценки поставщиков и по каждому поставщику определены коэффициенты значимости показателей.

На основе полученных данных выбирается поставщик, набравший в сумме наибольшее количество баллов. Следующий за ним поставщик включается в резерв на случаи непредвиденного риска срыва поставки.

В качестве еще одного направления совершенствования закупочной деятельности в работе предлагается производить расчет оптимального размера заказа, т. е. количества товара для запасов, при котором издержки на управление запасами минимальны. Рекомендуется использовать один из указанных методов расчета на выбор специалистов отдела закупок, при этом следует отметить, что наиболее точным является алгебраический метод.

Реализация предложенных мероприятий позволит повысить эффективность закупочной деятельности ООО «Тулпар Техник», а, следовательно, и увеличить объем продаж и прибыль предприятия.

Акулич И.Л., Демченко Е. В. Основы маркетинга. 2-е изд., испр. Мн.: Выш.шк., 2006. 236 с.

Артеменко В.Г., Остапова В. В. Анализ финансовой отчетности. — М.: Омега-Л, 2007.

Банк В.Р., Банк СВ., Тараскина А. В. Финансовый анализ: Учеб. пособие. — ТК Велби, Издательство «Проспект», 2006.

Барышева А. В. Лицом к клиенту // Маркетинг в России и за рубежом. 2006. № 3(17). С. 72.

Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха: Пер. с нем. М.: АО «Интерэксперт», Экономика, 2006. 344 с.

Гаджинский А. М. Логистика: учебник для ВУЗов. М.: Дашков и Ко, 2009. — 480 с.

Григорьев А. Г. Проблемы совершенствования логистических систем в производственных структурах. Волгоград, 2007.

Григорьев М. Н. Логистика: учеб. пособие для вузов / М. Н. Григорьев, А. П. Долгов, С.

А. Уваров. Изд. 2-е, испр. и доп. М.: Гардарики, 2007. 475 с.

Донцова Л.В., Никифорова Н. А. Анализ финансовой отчетности: Практикум. — М.: Дело и сервис, 2005.

Дрожжин А. И. Логистика. М., 2007.

Друри К.

Введение

в управленческий и производственный учет: Пер. с англ. / Под ред. С. А. Табалиной. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2005. — с. 218.

Карпова Т. П. Управленческий учет: Учебник для вузов.-2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004гс. 138.

Козлов В.К., Старков С. А. Коммерческая деятельность производственных предприятий. СПб: Бизнес-пресса, 2008. — 221 с.

Кондакова Е. Ф. Формирование и использование оборотного капитала коммерческой организации / Автореф. дисс. … канд. эк. наук. Саратов, 2007.

Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Дело, 2008

Кох Р. Стратегия. Как создать и использовать эффективную стратегию. / Пер. с англ. М.: «Олимп-Бизнес», 2003.

Кудаков А. С. Финансы предприятий: Текст лекций.

СПб.: СПбГИЭУ, 2009. 312 с.

Кулипина Г. В., Чирков А. П. Анализ выполнения обязательств по поставкам продукции. М.: Финансы и статистика, 2008. — 420 с.

Лебедев А. Н. Управление, ориентированное на результат. Мурманск, 2007. — 241 с.

Левахина Е. Д. Краткий курс по анализу финансовой отчетности. — М.: Окей-книга, 2008.

Логистика коммерции./ Под. ред.А. У. Альбекова М: ИНФРА-М, 2006 192 с.

Маклаков Г. В. Финансовое обеспечение коммерческой деятельности: Учебное пособие. — Н-ск: Сиб

УПК, 2007. 112 с.

Мустапаева А. Д. Совершенствование структуры каналов грузопотоков на основе принципов логистики // Транспорт Евразии: взгляд в 21 век. Мат. II Междунар. науч.

практ. конф. Том 3 (часть 2). — Алматы: ЗАО «Каз

АТК", 2007. — С, 83 — 87.

Нагловский С. Н. Логистика проектирования и менеджмента производственно-коммерческих систем. — Калуга: Манускрипт, 2006. 336 с.

Организация и планирование снабжения и сбыта на предприятиях / Под ред. С. Н. Воронова, И. Д. Фасоляка. М.: Высшая школа. 2009. — 408 с.

Пелих С. А. Логистика / С. А. Пелих, Ф. Ф. Иванов; под науч. ред.

С. А. Пелиха. Мн.: Право и экономика, 2007. 556 с.

Робинсон Дж. Экономическая теория несовершенной конкуренции. М., 2006.

Стаханов В. Н. Стаханов, В. Н. Теоретические основы логистики/ В. Н. Стаханов, В. Б. Украинцев,. -Ростов н/Д: Феникс, 2006.

Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставак: Пер. с англ. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — С. 16.

Управление цепями поставок / Под ред. Дж.Гатторны. М.: ИНФРА-М, 2008. — 670 с.

Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации» / Л. И. Лукичева, Д. Н. Егорычев; под ред. Ю. П. Анискина. — М.: Омега-Л, 2006 — 383с.

Шапиро Дж. Моделирование цепи поставок. СПб.: Питер, 2006. — 720 с.

Яркина Т. В. Основы экономики предприятия. М., 2008.

Стаханов В. Н. Стаханов, В. Н. Теоретические основы логистики/ В. Н. Стаханов, В. Б. Украинцев,. -Ростов н/Д: Феникс, 2006.

Григорьев М. Н. Логистика: учеб. пособие для вузов / М. Н. Григорьев, А.

П. Долгов, С. А. Уваров. Изд. 2-е, испр. и доп.

М.: Гардарики, 2007. 475 с.

Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставак: Пер. с англ. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — С. 16.

Браверманн А. А. Маркетинг в Российской экономике переходного периода: методология и практика. М.: Экономика, 2007. — 312 с. — С. 121.

Гаджинский А. М. Логистика: учебник для ВУЗов. М.: Дашков и Ко, 2009. — 480 с. — С. 381.

Дашков Л.П., Памбахчиянц В. К. Коммерция и технология торговли: учебник для ВУЗов. — М.: Маркетинг, 2006. — 485 с. — С. 310.

Паламарчук А. С. Паштова Л.Г. Экономика предприятия. М.: Инфра-М, 2008. — 361 с. — С. 121.

Козлов В.К., Старков С. А. Коммерческая деятельность производственных предприятий. СПб: Бизнес-пресса, 2008. — 221 с. — С. 98.

Организация и планирование снабжения и сбыта на предприятиях / Под ред. С. Н. Воронова, И. Д. Фасоляка. М.: Высшая школа. 2009. — 408 с. — С. 78.

Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Бизнес-пресса, 2008. — 560 с. — С. 435.

Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Дело, 2008

Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставак: Пер. с англ. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — С. 16.

Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставак: Пер. с англ. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — С. 16.

Мустапаева А. Д. Совершенствование структуры каналов грузопотоков на основе принципов логистики // Транспорт Евразии: взгляд в 21 век. Мат. II Междунар. науч.

практ. конф. Том 3 (часть 2). — Алматы: ЗАО «Каз

АТК", 2007. — С, 83 — 87.

Робинсон Дж. Экономическая теория несовершенной конкуренции. М., 2006.

Артеменко В.Г., Остапова В. В. Анализ финансовой отчетности. — М.: Омега-Л, 2007.

Банк В.Р., Банк СВ., Тараскина А. В. Финансовый анализ: Учеб. пособие. — ТК Велби, Издательство «Проспект», 2006.

Кондакова Е. Ф. Формирование и использование оборотного капитала коммерческой организации / Автореф. дисс. … канд. эк. наук. Саратов, 2007.

Поставщики (заказчики) в цепи поставок

Входящие транспортные потоки в цепи поставок грузов

Закупки в ЛЦ цепи

Транспортно-логистические операции в цепи поставок грузов

Складирование в логистических центрах (ЛЦ)

Контроль за запасами в ЛЦ

Грузопереработка в ЛЦ

Исходящие транспортные потоки в цепи поставок грузов

Физическое распределение в ЛЦ

Потребители (клиенты)