Японский менеджмент-взять лучшее на вооружение

Японский тип менеджера сложился в 1950;е годы под влиянием усилий американских оккупационных властей и особенностей национального характера, в котором важнейшее место принадлежит психологии группизма (ориентации на группу, предпочтение интересов группы личным интересам). Не случайно в менеджерских кругах ведущих компаний распространены так называемые «гакубацу», «кланы» выпускников одного из первоклассных университетов, прежде всего Токийского университета, университетов Киото, Осаки, Хоккайдо. Крупная компания, способная привлекать выпускников, например, Токийского университета, будет иметь заведомо лучшие кадры, чем небольшая фирма, лишенная этой возможности.

В структуре типичной японской фирмы выделяются три уровня управления: а) высшая администрация (кэйэйся); б) среднее управленческое звено (канрися), включающее заведующих отделами (буте), заведующих секциями (кате), заведующих подсекциями (какари); в) рядовые работники управления (иппанся). В соответствии с требованиями системы «сеньоризма» (система должностного продвижения по старшинству) выпускник университета может занять должность заведующего подсекцией через 7 лет после поступления в фирму в возрасте 30 лет. В возрасте 40 лет он сможет продвинуться до заведующего секцией, а в 50 лет его будут рассматривать для занятия должности заведующего отделом и далее до директора [1, c. 107].

Так же по старшинству построена и система оплаты труда в японских компаниях. Например, в 1983 году работник в возрасте 45 лет получал в 2,4 раза больше 20-летнего. В целом же наибольшие выплаты работникам приходятся на период 45— 55 лет. Данный порядок продвижения и оплаты отвечает ценностям японского общества и доминирует до настоящего времени. При этом менеджеры среднего звена (заведующие секциями и заведующие отделами) обладают исключительно широкой компетенцией и самостоятельностью. Высшая администрация вмешивается в их деятельность только в случае серьёзных срывов [3, с. 71].

Важное место в японском менеджменте занимает система ротаций, передвижение работников по горизонтали, происходящее обычно раз в 3—5 лет. Различают ротацию сотрудников между фирмами, входящим в сюдан или кэйрэцу, и ротацию в рамках одной фирмы. Передвижения происходит, как правило, в рамках основной профессиональной зоны работника, но возможно и переучивание. Частота перемещений зависит от масштабов деятельности корпорации. Например, в 1989 году между компаниями, входящими в Mitsubishi, произошел обмен 680 менеджерами, а в Dai-Ichi-Kangyo в том же году было около 1100 «блуждающих» менеджеров, среди которых находились 88 президентов фирм [4, с. 131]. В рамках одной фирмы служащие, кроме высшего персонала, переводятся с одной работы на другую в среднем раз в 5—6 лет. В случае если речь идёт о кандидате на руководящую должность, сотрудник при ротации меняет род работы (из финансового отдела в бухгалтерию, затем в отдел трудовых ресурсов, маркетинга, отдел планирования). Ротация и должностное продвижение часто происходят одновременно.

Характерной чертой японского корпоративного управления, играющей особую роль, является система «пожизненного найма» персонала. Эта система стала своего рода визитной карточкой японских компаний, но охватывает она далеко не всю экономику страны и свойственна, в основном, крупным фирмам. По оценкам японских экспертов, в 1989 году система «пожизненного найма» охватывала от 22% до 30% наёмных работников [3, с. 65−66]. В последние годы данная система активно критикуется как пережиток прошлого, но её позиции достаточно крепки: средний непрерывный стаж работы в одной компании увеличился с 8,2 лет в 1976 году до 11,6 лет в 1996 году (только для мужчин — 9,5 лет и 13,1 год соответственно) [2, с. 60].

Очень своеобразно построена в японских корпорациях система принятия решений (система «рингисэй»), характерная для 94% компаний. Она основывается на принципе консенсуса и предполагает, что полномочия и ответственность за принятые решения на каждом управленческом уровне не замыкаются организационно на индивидуальном руководителе, а распределены между всеми управляющими того или иного уровня. При такой системе каждое решение подвергается оценке и проверке всеми лицами, которых оно может коснуться, а в случае всеобщего одобрения это решение объединяет руководителей, участвующих в его реализации. Подобная процедура требует, конечно, значительного времени на подготовку и принятие управленческих решений, но зато, значительно ускоряет их реализацию.

Бурное развитие японской промышленности в послевоенные годы, рост масштабов компаний и вызванное этим стремительное накопление корпоративного капитала, опережающее рост индивидуальных состояний, а также очень высокий налог на наследство (75% со стоимости наследуемого имущества более 500 тыс. иен), привели к переходу контроля над корпорациями от индивидуальных акционеров к менеджменту этих корпораций. Примером может служить потеря контроля над компанией Matsushita со стороны её основателя К. Мацусита, доля которого в акционерном капитале снизилась с 43,25% в 1950 году до 2,9% к 1984 году. И основывается этот менеджерский контроль над японскими корпорациями на собственности юридических лиц, к которым она постепенно перешла от индивидуальных акционеров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под влиянием указанных особенностей (системы «сеньоризма», системы ротаций и системы «пожизненного найма») в Японии сложился уникальный менеджерский корпус, которому присущи как самостоятельность (большая, чем в других развитых странах), так и коллективизм — движущая сила развития компании. Соответственно в японском корпоративном управлении главную роль играют не отношения между менеджментом и акционерами, а отношения внутри коллектива менеджеров фирмы. Более того, корпорации всячески поощряют своих менеджеров и даже рядовых сотрудников к объединению в группы держателей акций, что позволяет ещё сильнее связать корпорацию и работников. Однако говорить о том, что японские компании контролируются менеджерами как крупными акционерами, пока оснований нет: по состоянию на 1984 год в целом во всех зарегистрированных на бирже корпорациях высшие управляющие владели 1,6% акций, и эта доля кардинально не изменилась и к настоящему времени.

Поскольку японский закон об акционерных компаниях от 1951 года в основных чертах воспроизвел законодательство США о предпринимательских корпорациях, структура органов управления корпорациями в Японии формально соответствует аме риканским аналогам. Но это только на первый взгляд — в действительности отличия между ними существуют и носят принципиальный характер.

Общее собрание акционеров в японских корпорациях, как и в компаниях других развитых странах, является их высшим органом управления. Только роль его здесь весьма формальна, корпорации не приветствуют какой-либо активности акционеров и делают всё возможное, чтобы её не допустить. Так, например, в 1998 году большинство компаний, входящих в листинг Токийской биржи, провели годовые общие собрания в один и тот же день — 26 июня, что затруднило даже само присутствие акционеров на собраниях. Не характерно для японских корпораций и включение предложений акционеров в повестку дня общих собраний; до 1981 года они вообще не имели подобного права. После принятия в 1981 году поправок к Коммерческому кодексу, права акционеров были расширены и акционер, владеющий не менее чем 10% акций корпорации, получил возможность выступать с предложениями на ежегодных и внеочередных общих собраниях. Но до сих пор такие предложения поступали только в ходе 1% из общего числа проводившихся собраний. При этом половина предложений — возражения мелких акционеров против строительства атомных электростанций [2, с. 64−65].

Ключко В. Н. Корпоративное управление в Японии: особенности, модели и тенденции развития // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 2. — С. 107−117.

Мацумото К. Японская корпоративная система: прогнозы и реалии // Экономическая наука современной России. 2000. № 1.

Пронников В.А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. Очерки. М.: Наука, 1989.

Хачатуров А.Е., Белковский А. Н. Применимы ли в России традиции и опыт восточной школы менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 1.

Чудновская С. Н. История менеджмента: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2004. — 239 с. — С. 149−162.

Взаимная выгода

Взаимное доверие

Взаимопонимание