Разработка и реализация стратегии оздоровления предприятия ООО «Энергометаллругмонтаж»

руб. до 16,5 млн.

руб. Также фирма несет значительные потери по оплате пени за каждый день просрочки в размере 0,8% от суммы задолженности в зависимости от числа дней. Расчет потерь представлен в таблице 3.

4.

Таблица 3.4- Расчет потерь по просроченной задолженности по итогам 2009 года Задолженность по оплате за сырье и материалы, тыс.

руб. Потери, тыс.

руб. Величина задолженности с истекшим сроком погашения, 0,5% за день просрочки количество дней сумма потерь в том числе со сроком с 11.

11.2010 1250 50 312,5 со сроком от 16.

12.2010 690 15 51,75 со сроком от 22.

12.2010 1330 9 59,85 Итого потерь, тыс.

руб. 3270 — 424,1

Общая сумма потерь на конец 2010 года составила 424,1 тыс.

руб. Величина задолженности по претензиям подлежит погашению в полном объеме — 3694,1,9 тыс.

руб.(3270 тыс.

руб. + 424,1 тыс.

руб.).

Процедура взыскания долга должна выглядеть следующим образом:

в первый день, после плановой даты, когда компания должна была получить платеж, менеджер направляет клиенту письмо о том, что платеж не получен;

на третий день — менеджер звонит и напоминает лично о неполучении компанией ожидаемого платежа;

на пятый день — менеджер звонит, напоминает, просит объяснений;

на десятый день — менеджер пишет письменную претензию: мягкую, но решительную;

на двенадцатый день — менеджер звонит и узнает, как решается клиентом вопрос по претензии;

на двадцатый день — менеджер отправляет более жесткую претензию;

обращение в суд.

Задолженность будет погашена с вероятностью в более чем 80 процентов по тем счетам, где задержка оплаты составляет менее чем два месяца.

Необходимые действия в течение первых двух месяцев после возникновения задолженности:

интенсивная работа с должниками;

наращение давления на клиента постепенно в течение 60 дней.

Задержка оплаты клиентом более чем в три месяца чаще всего имеет вероятность погашения задолженности не более 50 процентов. С увеличением времени просрочки эта вероятность уменьшается.

Для уменьшения величины дебиторской задолженности покупателей за отгруженную продукцию рекомендуется ввести систему авансовых платежей. Выделение из финансового бюджета равномерно в течение года небольшой части в оплату долга за поставленные товары преимущественней, чем погашать всю сумму одним платежом. Следует пересмотреть график платежей за предоставленные товары. Второй фактор, вызывающий необходимость введения авансовых платежей — стоимость поступившего продукта. Товары, имеющие большую отсрочку платежа, как правило на 2−3% дороже, чем, если бы эти же товары оплачивались равномерно по системе авансовых платежей.

Например, получен товар на сумму 1780 тыс.

руб., в количестве 1100 единиц по цене 16,18 тыс. руб. за единицу, с оплатой через три месяца. Договором предусматривается вариант оплаты товара по цене 15,8 руб. при условии погашения долга по месяцам. С разницей в оплате товара за единицы 0,4 тыс. руб. (16,2 -5,8), фирма имеет упущенную выгоду (УВ) в сумме 440 тыс.

руб.

УВ = (16,2 тыс. руб. — 15,8 тыс. руб.) * 1100 ед. = 440 тыс.

руб.

Поставки данного товара осуществляются один раз в два месяц, а соответственно, за год сумма потерь составит 2640 тыс.

руб.

Вложение свободных денежных средств в краткосрочные финансовые вложения обеспечивает получение предприятием дополнительного дохода от финансовой и инвестиционной деятельности. Краткосрочные вложения являются высоколиквидными активами. Включение их в состав оборотных активов повышает уровень ликвидности предприятия. Обычно краткосрочные инвестиции вкладываются в хозяйственную деятельность другого предприятия на срок до одного года. Процентная ставка по вложенным средствам обычно колеблется от 3 до 30% от суммы вклада. Для расчета дохода по вкладам предположительный размер дохода будет составлять 17,5%.

Если сумму, высвободившуюся от погашения дебиторской задолженности в размере 1000 тыс.

руб., направить на приобретение краткосрочных финансовых вложений, то в конце года фирма получит доход (Дфв) равный Дфв = 1000 * 17,5%/100% = 175 тыс.

руб.

Используемая на предприятии система ценообразования — рыночная, цены устанавливаются средними по рынку, также используется система «издержки плюс прибыль». Это не позволяет предприятию четко выстроить свою ценовую политику и сделать цену предметом позиционирования. Поскольку доля рынка компании наибольшая среди конкурентов, то для завоевания рынка и упрочения своих позиций в среднесрочной перспективе рекомендуем использовать стратегию ценового лидерства и устанавливать цены на 3−5% ниже цен конкурентов. Это позволит увеличить объемы продаж и в итоге повысит выручку предприятия.

В качестве дополнительной меры стимулирования оптовых покупателей предлагается система скидок. Разрабатываемая система скидок в зависимости от объема покупки для стимулирования сбыта и увеличения объема одной покупки в таблице 3.

5. Фиксированная скидка на 50 тыс. руб. выставлена в качестве стимулирующей для менеджеров по закупкам наших товаров. При сумме заказа 1000 тыс. руб. чистая прибыль предприятия (при сохранении рентабельности по чистой прибыли на уровне 14%) составит 140 тыс. руб.

Таблица 3.5 — Система скидок Объем покупки, тыс. руб. Скидка от объема покупки, % Фиксированная скидка, тыс. руб. До 50 0 0 51−100 0 0 101−300 5% 0 301−500 5% 0 501−1000 5% 0 1001 и выше 1% 50

При сумме заказа более 1000 тыс. руб. (крупные заказы бывают от 3 до 10 раз в год) покупатель минимум как получает скидку 1%

Сумма скидки = 1000*0,01 = 10 тыс. руб.

и сверх этого фиксированную скидку 50 тыс. руб. Общая сумма скидки получится больше 60 тыс. руб., поскольку зависит от объема покупки На эту сумму уменьшится чистая прибыль предприятия, это при покупке на 1000 тыс. руб. чистая прибыль предприятия составит 140−60 = 80 тыс. руб.

Таким образом, внедрение данных предложений по изменению структуры оборотного капитала позволит получить доход от вложения средств в финансовые инвестиции на сумму 175 тыс.

руб., от применения системы авансовых платежей — 3694,1 тыс.

руб. и от снижения дебиторской задолженности — 284 тыс.

руб. Таким образом, можно заключить, что применение данных рекомендаций будет способствовать улучшению финансового состояния фирмы и принесет значительное снижение затрат на общую сумму 4153 тыс.

руб.

Разработанная система мотивации каждого сотрудника обеспечит рост объемов продаж, что также будет способствовать укреплению стабильности в оздоровительный период развития фирмы. Каждый менеджер при выполнении установленного для него плана получает дополнительный бонус. Предлагается каждому сотруднику коммерческой службы (6 человек) в разрезе клиентов и номенклатурных групп ввести систему мотивации. С каждого процента перевыполнения плана продаж добавляется к заработной плате бонус в размере 0,3 процентов. Таким образом, величина дополнительной заработной платы по менеджерам по продажам составит с каждого процента роста продаж составит 26,5 тыс.

руб.:

— 1% от планового объема продаж: 48 715* 1% = 487 тыс.

руб.

— 0,3% на каждый процент прироста выручки: 487 * 0,3% = 1,46 тыс.

руб.;

— в расчете на 6 менеджеров по продажам дополнительные затраты составят: 1,46 * 6 чел. = 8,8 тыс.

руб.

С предполагаемого роста объема продаж на 10% затраты на оплату труда возрастут на 88тыс.

руб. (8,8 тыс.

руб. * 10), при плановом найме дополнительного одного сотрудника в отдел продаж расходы составят 254 тыс.

руб.

20 тыс.

руб. (заработная плата одного менеджера со всеми начислениями без ЕСН) * 12 мес. * 1 чел. = 240 тыс.

руб.

Изменения по заработной плате представлены в таблице 3.

6.

Таблица 3.6 — Изменения от рекомендаций по оплате труда Показатели Значение показателя Экономия от найма одного сотрудника, тыс.

руб. 240 Дополнительные затраты по оплате труда менеджеров при росте объемов продаж, тыс.

руб. 88 Предполагаемый рост объемов продаж, тыс. руб. 487 Расчет дополнительной себестоимости с учетом затрат на единицу продукции и роста объемов на 10% (487* 0,666), тыс.

руб. 324 Прирост прибыли, тыс.

руб. (487−324) 163 Индекс доходности, % (163) / (487) 33,5

Индекс доходности составит при повышении мотивации менеджеров по продажам 33,5%.

Предлагается пересмотреть некоторые статьи управленческих расходов, уменьшение их величин не отразится на снижении эффективности производства, более того приведет к снижению общих издержек, соответственно к росту прибыли. Благодаря анализу затрат предлагается пересмотреть структуру аппарата управления и снизить расходы администрации, провести сокращении штатов. Основная цель осуществления реорганизации структуры управления — повысить эффективность работы каждого сотрудника фирмы, ликвидировать все дублирующие операции, определить ответственность каждого сотрудника, начиная от первого звена цепочки функциональных обязанностей до этапа контроля за выполнением поставленной цели. Реорганизация системы управления предприятием предусматривает осуществление некоторых преобразований в существующей организационной структуре .

Рекомендуется :

1)сократить штат управленческого персонала (1 менеджера, 1 работника из административно — хозяйственной части);

2) распределить обязанности по центрам ответственности;

3) провести анализ бюджета рабочего времени всех сотрудников.

В результате сокращения штатных единиц высвобождаются дополнительные средства. Расчет представлен в таблице 3.

7.

Таблица 3.7 — Расчет высвобожденных средств в результате сокращения штатов Показатели Значение показателя, тыс.

руб. Расчет Сумма оплаты труда менеджера 240 (20,0)тыс.

руб.*12 мес Сумма оплаты труда работника АХЧ 180 15,0*12мес. Начисления и накладные расходы 130,2 (240+180)*(26+5)% Итого высвобождение средств, тыс. руб. 550,2 240+180+130,2

Сумма высвободившихся средств за год составит 550,2 тыс.

руб.

С целью рационального использования затрат на оплату труда рекомендуется пересмотреть бюджет рабочего времени сотрудников. А именно, рекомендовано:

— проведение анализа бюджета рабочего времени всех сотрудников фирмы;

— определение структуры рабочего времени, выявление затратных операций и видов работ, определение приоритетных работ;

— изучение опыта лучших сотрудников;

— выявление оптимальных способов организации труда;

— выявление причин невыполнения заданий, причин потерь рабочего времени;

— описание бизнес-процессов на предприятии в целях совершенствования организации труда;

— наблюдение за работой сотрудников и оценка его временных затрат, оценка уровня его профессионализма и мотивации.

Помимо сокращения штатов административного аппарата рекомендуется снизить управленческих расходы путем уменьшения расходов на услуги связи и прочие затраты. В результате экономного расходования средств на прочие расходы, а именно,

— на услуги связи возможно снижения затрат на 60% с величины 119 тыс.

руб. до 48 тыс.

руб., величина снижения составит 71,0 тыс.

руб.;

— на юридические услуги с 70 тыс.

руб. до 40 тыс.

руб., то есть на 30 тыс.

руб.;

сокращение затрат на приобретение малоценных товаров для хозяйственных нужд с объема 111 тыс.

руб. до 55,5 тыс.

руб., экономия составит 55,5 тыс.

руб.

Итого снижение затрат по прочим административным расходам составит 317 тыс.

руб. Применение данных рекомендаций будет способствовать улучшению финансового состояния фирмы и получению положительных результатов.

3.

2.Расчет экономического эффекта от результатов разработанных стратегий оздоровления предприятия

В данном разделе рассчитывается совокупный эффект от предлагаемых мероприятия по оздоровлению компании «Энергометаллургмонтаж». Пересмотр структуры оборотного капитала, разработка и применение бонусной системы в качестве мотивирующего фактора, пересмотр управленческих расходов фирмы позволят улучшить функционирование всего хозяйственного процесса, что в конечном итоге повысит эффективность деятельности фирмы и ее стабильность.

Улучшение структуры оборотного капитала будет способствовать получению эффекта на сумму 4153 тыс.

руб. Внедрение системы мотивации сотрудников и пересмотр управленческих затрат фирмы позволит получить экономию по заработной плате в размере 550,2 тыс.

руб. и 163 тыс.

руб. Эффект от реорганизации структуры аппарата управления основан на снижении затрат по содержанию аппарата управления, перераспределению обязанностей и высвобождению рабочего времени, более эффективного его использования. Пересмотр управленческих затрат позволит снизить расходы на 317 тыс.

руб.

Общий экономический эффект от внедрения всех предлагаемых мероприятий составит 5183 тыс.

руб. Внедрение предложенных мероприятий позволит увеличить объем продаж на 10%, получив при этом дополнительную прибыль .

По результатам внедрения мероприятий фирма заметно улучшит основные показатели функционирования своей деятельности. В сводной таблице (таблица 3.8) основных показателей представлены изменения основных показателей в абсолютном и относительном выражении.

Выручка после применения разработок :

ВР = 48 715 + 4153 = 52 868 тыс.

руб.

Себестоимость составит с учетом роста объемов производства (возрастает только переменная часть затрат):

З = 47 291 + 302 — 317−550 + (47 291 * 0,875 * 0,1) = 50 879 тыс.

руб.

Затраты возрастут на сумму 3588 тыс.

руб., или на 7,6%. Сумма прибыли возрастет на 39,7%.

Улучшение доходности организации после внедрения мероприятий отражены показателями рентабельности, значения рентабельности продаж показывает рост с 2,9% до 3,8%, рентабельности затрат — с 3% до 3,9%.

Таблица 3.8 — Расчет изменений основных показателей деятельности фирмы до и после внедрения мероприятий Данное изменение характеризует эффективное влияние предлагаемых мероприятий, так как рост объемов продаж превышает рост затрат, это говорит об эффективном использовании ресурсов и более высокой их отдачи.

В заключении разработки мероприятий по оздоровлению составляется прогнозный баланс. Прогнозный баланс представлен в таблице 3.

9.

Таблица 3.9- Прогнозный баланс на 2012 год Активы Сумма, тыс.

руб. Пассивы Сумма, тыс.

руб. Внеоборотные активы 5919

Вклады участников общества 50 Товары и запасы 4789

Нераспределенная прибыль 2474

Дебиторская задолженность 6342

Кредиторская задолженность 16 990

Денежные средства 642 Доходы будущих периодов — Прочие активы 2167

Займы 345 ИТОГО активов 19 859 ИТОГО пассивов 19 859

Общая величина активов и источников средств предприятия составит по прогнозным расчетам 38 900 тыс.

руб. На конец 2009 года по данным баланса активы составляли 34 160 тыс.

руб., что на 4740 тыс.

руб. меньше, чем по прогнозному балансу.

Величина дебиторской задолженности рассчитывается следующим образом:

— дебиторская задолженность (ДЗ) на начало 2011 года по балансу составляет 5761 тыс.

руб.;

— сумма оказанных услуг (ОТ) по бюджету продаж составит 52 868 тыс.

руб.;

— сумма поступлений за оказанные услуги (ПРТ) согласно бюджету денежных средств составит 49 548тыс.

руб.;

— погашение просроченной задолженности на сумму 108 тыс.

руб. и 176 тыс.

руб. уменьшает величину ДЗ плановой;

— погашение задолженности по претензиям на сумму 2455 тыс.

руб. (75% от общей величины долга 3270 тыс.

руб.):

ДЗ прет = 3270 * 0,75 = 2455 тыс.

руб.;

— прогнозируемое сальдо дебиторской задолженности (СДЗ) вычисляется по формуле (3.1)

СДЗ = ДЗ + ОТ — ПРТДЗ прет — ДЗ ср (3.1)

СДЗ = 5761 + 52 868 — 49 548 -108−176−2455 = 6342 тыс.

руб.

В сумму прочих активов входят финансовые вложения (1000 тыс.

руб.), прочие активы (1167 тыс.

руб.), общая сумма составит 2167 тыс.

руб.

Внеобротные активы уменьшаются на сумму амортизационных отчислений (5482 тыс.

руб.)

АО = 4890 * 12,7% = 621 тыс.

руб.

и увеличатся на сумму приобретенных основных средств (1650), составят 5919 тыс.

руб.

ОС = 4890 — 621 + 1650 = 5919 тыс.

руб.

Величину оборотных активов уменьшат объем запасов:

величина запасов на начало года составляла 6754 тыс.

руб.;

снижение объемов за счет разработки системы авансовых платежей на 2640 тыс.

руб.;

рост запасов за счет увеличения объемов производства:

З пр = 6754 * 0,1 = 675 тыс.

руб.;

итого запасы:

З = 6754 — 2640 + 675 = 4789 тыс.

руб.

Итого активов предприятия по бюджету — 19 859 тыс.

руб.

В составе пассива собственный капитал, займы и кредиторская задолженность. Необходимо рассчитать сальдо на конец года кредиторской задолженности. Величина кредиторской задолженности на начало года (КЗ) по балансу составляла 16 504 тыс.

руб. Согласно бюджету материальных затрат ожидаемые затраты (ОЗ) планируются на сумму 2901 тыс.

руб.по материалам и обслуживания, а также на приобретение основных и оборотных средств на сумму 2890 тыс.

руб. Выплаты поставщикам (ВП), бюджету и прочим кредиторам предусмотрены в размере 5305 тыс.

руб. Сальдо кредиторской задолженности (СКЗ) на конец бюджетного периода составит 16 990 тыс.

руб. Расчет производится по формуле (3.2)

СКЗ = КЗ + ОЗ — СКЗ (3.2)

СКЗ =16 504+ (2901+2890) — 5305 = 16 990 тыс.

руб.

Размер уставного капитала остается неизмененным. Величина нераспределенной прибыли составит по данным бюджета доходов и расходов 2474 тыс.

руб. Величина нераспределенной прибыли по балансу на конец 2011 года 1909 тыс.

руб. Рост нераспределенной прибыли произойдет за счет получаемой прибыли от реализации в размере 565 тыс.

руб.

П нр = 1909 + 565 = 2474 тыс.

руб.

Величина займов составит 345 тыс.

руб. с учетом остатка на начало года 430 тыс.

руб. по краткосрочным и долгосрочным займам и суммы погашения 20% годовых (430 *0,2) тыс.

руб.

Займы = 430 — 430*0,2 = 345 тыс.

руб.

Итого пассивы составят по прогнозу 19 859 тыс.

руб. Рост капитала планируется на 5,1%. Снижение дебиторской задолженности на 7% обспечит ускорение оборачиваемости капитала. Рост внеоборотных активов на 21% будет способствовать укреплению и росту собственного капитала на 28,8%, необходимого для функционирования предприятия.

Представленное бюджетное моделирование при конкретно заданных условиях хозяйствования позволяет определить направление поиска внутренних резервов повышения эффективности производственно — хозяйственной деятельности, дает возможность оценить имеющиеся ресурсы и спроектировать направление их использования в соответствии со стратегическими планами оздоровления предприятия.

Выводы На основе всех полученных данных разработали комплекс мер по улучшению работы предприятия:

— внедрить систему сбалансированных показателей для гармонизации системы учета и совершенствования структуры баланса;

— разработать ряд мер по логистике складского товара, планировать продажи, обследовать товарные остатки;

— привести мероприятия по работе с дебиторской задолженностью;

— совершенствовать систему ценообразования;

— разработать ряд мер по продвижению товара.

Автор данной работы считает целесообразным рассмотреть данный комплекс предложений и внедрить в систему предприятия. Предложенные пути улучшения финансового состояния предприятия предлагаются следующие: регулирование структуры оборотного капитала, внедрение системы мотивации сотрудников, улучшение структуры аппарата управления.

Экономический эффект от предлагаемых усовершенствований торгового предприятия составит 5183 тыс.

руб. Рассчитанный эффект от проведения предлагаемых мероприятий будет способствовать росту эффективности деятельности фирмы, повышению рентабельности вложенных средств, укреплению финансового положения предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность хозяйственной деятельности предприятия в значительной мере зависит от качества управления, правильной оценки внутренних резервов повышения финансовой устойчивости предприятия. Оценка деятельности позволяет предупредить неоправданные издержки фирмы и потери в хозяйственной деятельности, поскольку при регулярном проведении анализа на основе непрерывного контроля за деятельностью объекта, своевременно выявляются отклонения от намеченных результатов, локализуются негативные изменения.

Стратегия дальнейшего совершенствования системы управления предприятий должна быть нацелена на эффективное использование ресурсов, рост ресурсоотдачи, получение максимальной прибыли, улучшение финансового состояния предприятия, повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции. Поэтому выбранная тема данной выпускной квалификационной работы очень актуальна в условиях кризиса.

Основной целью данной выпускной квалификационной работы была оценка работы предприятия в условиях последствий кризиса, проведение анализа финансового состояния, устойчивости, ликвидности фирмы, разработка рекомендаций по повышению эффективности хозяйствования и получения максимальной прибыли в период оздоровления. К комплексу мероприятий по совершенствованию управления компанией относятся мероприятия по рациональному использованию ресурсов предприятия.

Для достижения поставленной цели автором работы решены следующие задачи: изучены теоретические основы антикризисного управления, отмечена роль осуществления анализа в хозяйственной деятельности организаций в посткризисный период; охарактеризована деятельность предприятия ООО «Энергометаллургмонтаж», дана оценка хозяйственной деятельности, финансового состояния предприятия; разработаны рекомендации по повышению эффективности хозяйственной деятельности и улучшению финансового состояния в период оздоровления.

Работа состоит из трех основных разделов. В первом разделе согласно поставленной задаче раскрывается сущность и формы управления предприятием в период оздоровления, основные стратегические направления деятельности организаций в посткризисный период.

Далее во втором разделе описывается конкретное предприятие в качестве объекта исследования — ООО «Энергометаллургмонтаж». Предприятие «Энергометаллургмонтаж» занимает одно из лидирующих положений на рынке. Продукция фирмы отвечает современным европейским стандартам, установленная цена является доступной для отечественного покупателя. Успех достигается за счет современного дизайна, надежности, качества товара. Компания постоянно трудится в области совершенствования ассортимента товара. Предприятие постоянно разрабатывает новые виды тепловых установок с целью удовлетворения покупательского спроса.

Предприятие ООО «Энергометаллургмонтаж», выпускающее качественные детали и оборудование, без брака, с минимальным количеством претензий на готовую продукцию, по праву занимает ведущее место и лидирующие позиции. К этому стремится руководство компании в разработке стратегий на предстоящий период.

Проанализировав финансовые показатели деятельности предприятия можно заключить, что предприятие является прибыльным с не высоким уровнем рентабельности продукции и оказываемых услуг 1−2%. В краткосрочном периоде баланс компании не ликвиден, наблюдается недостаток краткосрочных платежных средств, текущие платежи больше текущих поступлений. В среднесрочном периоде предприятие является ликвидным. Сопоставляя труднореализуемые активы и постоянные пассивы видно, что предприятию будет сложно в будущем восстановить ликвидность, так как труднореализуемые активы больше постоянных пассивов, предприятие не сможет вовремя рассчитаться по своим обязательствам. На рассматриваемом предприятии выявлено кризисное финансовое состояние. Трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации соответствует кризисному финансовому состоянию. Показатель счета Альтмана 0,02 меньше точки отсечения 2,66, значит предприятие попадает в зону риска и вероятность банкротства крайне высокая.

В третьем разделе разработаны и предложены к внедрению рекомендации по повышению эффективности результатов.

На основе всех полученных данных разработан комплекс мер по улучшению работы предприятия:

— внедрить систему сбалансированных показателей для гармонизации системы учета и совершенствования структуры баланса;

— разработать ряд мер по логистике складского товара, планировать продажи, обследовать товарные остатки;

— привести мероприятия по работе с дебиторской задолженностью;

— совершенствовать систему ценообразования;

— разработать ряд мер по продвижению товара.

Пути повышения эффективности хозяйствования с целью роста финансового состояния предлагаются следующие:

1)регулирование структуры оборотного капитала путем уменьшения дебиторской задолженности, вложения высвободившихся средств в финансовые инвестиции ;

2) введение системы мотивации для менеджеров по продажам с целью увеличения объемов продаж;

снижение управленческих расходов за счет уменьшения расходов на оплату труда.

Для гармонизации бизнес-процессов и оптимизации финансовых потоков рекомендуется использовать систему сбалансированных показателей.

С целью эффективного управления запасами и для устранения существующих недостатков необходима автоматизация процесса учета и планирования товарных запасов оборудование рабочего места заведующей складом. Необходимо ко всем товарам применять разные модели пополнения запасов для совершенствования системы управления запасами. Рекомендуется применять модель с установленной периодичностью пополнения запаса до постоянного уровня.

Поскольку доля рынка компании наибольшая среди конкурентов, то для завоевания рынка и упрочения своих позиций в среднесрочной перспективе рекомендуем использовать стратегию ценового лидерства и устанавливать цены на 3−5% ниже цен конкурентов. Это позволит увеличить объемы продаж и в итоге повысит выручку предприятия. В качестве дополнительной меры стимулирования оптовых покупателей предложим систему скидок.

Основным направлением деятельности предприятия в сфере продвижения должно стать осуществление ряда необходимых мер по сохранению и улучшению позиций на региональном и местном рынках продаж, которые заключаются в следующем:

более тщательное и детальное изучение состояния рынков;

максимальный учет новых запросов и требований потребителей к качеству товара;

вести эффективную политику ценообразования;

создание и постоянное совершенствование методов работы с постоянными клиентами.

Улучшение структуры оборотного капитала будет способствовать получению эффекта на сумму 4153 тыс.

руб. Внедрение системы мотивации сотрудников и пересмотр управленческих затрат фирмы позволит получить экономию по заработной плате в размере 550,2 тыс.

руб. Эффект от реорганизации структуры аппарата управления основан на снижении затрат по содержанию аппарата управления, перераспределению обязанностей и высвобождению рабочего времени, более эффективного его использования. Пересмотр управленческих затрат позволит снизить расходы на 317 тыс.

руб.

Общий экономический эффект от внедрения всех предлагаемых мероприятий составит 5183 тыс.

руб. Внедрение предложенных мероприятий позволит увеличить объем продаж на 10%, получив при этом дополнительную прибыль в размере 163 тыс.

руб. Улучшение доходности организации после внедрения мероприятий отражены показателями рентабельности, значения рентабельности продаж показывает рост с 2,9% до 3,8%, рентабельности затрат — с 3,0% до 3,9%.

Данное изменение характеризует эффективное влияние предлагаемых мероприятий, так как рост объемов продаж превышает рост затрат, это говорит об эффективном использовании ресурсов и более высокой их отдачи.

Автор данной работы считает целесообразным рассмотреть данный комплекс предложений и внедрить в систему предприятия. Рассчитанный эффект от проведения предлагаемых мероприятий будет способствовать росту эффективности деятельности фирмы, повышению рентабельности вложенных средств, укреплению финансового положения предприятия.

Грамотный подход и умелая организация управления принесут предприятию существенные выгоды — повысится эффективность производства, своевременная обеспеченность ресурсами в необходимом количестве и в нужное время. Предлагаемые рекомендации по улучшению системы управления предприятием позволят предприятию укрепить свое финансовое положение и стабильность.

Законодательные и нормативные акты:

1.Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации: офиц. текст. — М.: Маркетинг, 2001. — 39 с.

2.Российская Федерация. Законы. Налоговый Кодекс в ред. Федерального закона от 31 сентября 1998 № 146- ФЗ с изменениями и дополнениями, посл. доп. 26 ноября 2009 год; 224 -ФЗ — М.: 2010. — 165 с.

3.Государственный стандарт РФ ГОСТ Р 52 289−2004 // СПС «Гарант»

Монографии центрального издательства

4. Армстронг, М. Менеджмент: методы и приемы / К.: Знания-Пресс, 2009. — 417 с.

5.Баканов, М. И. Теория экономического анализа: Учебник / М. И. Баканов, А. Д. Шеремет. — М.: «Финансы и статистика». — 2008. 389 с.

6.Баринов В. А. Стратегический менеджмент: Учебник / В. А. Баринов, В. Л. Харченко. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 237 с.

7.Белоусов, Р. А. Совершенствование управления производством и повышение его эффективности / Р. А. Белоусов, А. Г. Куликов. — Изд. 2-е, перераб и доп. — М.: ЮНИТИ, 2009. — 240с

8. Виханский, О. С. Стратегическое управление: учебник / изд. 3-е, перераб.

и доп. — М.: Гардарики, 2009. — 389 с.

9. Галицкая, С. В. Финансовый менеджмент. Финансовый анализ. Финансы предпритий: Учебное пособие / С. В. Галицкая. — М.: Эксмо, 2010. — 652 с. — (Высшее экономическое образование)

10. Карлик А. Е., Шухгальтера М. Л. Экономика предприятия / А. Е. Карлик, М. Л. Шухгальтер. — Москва: Инфра-М.- 2009. 375 с.

11 Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / под ред. проф. М. А. Вахрушиной. — М.: Вузовский учебник, 2010. — 462 с.

12. Круглова, Н. Ю. Стратегический менеджмент: учебник / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. — изд. 2-е перераб. и доп.- М.: Высшее образование, 2009. — 491 с.

13.Мингалиев, К. Н. Финансовое оздоровление предприятий в условиях рецессии и посткризисного развития Российской экономики / К. Н. Мингалиев. — М.: МАОК. — 2010. — 354 с.

14.Морошкин, В.А.Бизнес-планирование: Учебное пособие / В. А. Морошкин, В. П. Буров. — Изд. 2-е, перераб. и доп. — М.: ФОРМУ, 2010. — 256 с. — (Профессиональное образование)

15. Пласкова, Н. С. Экономический анализ: Учебник / Н. С. Пласкова. — изд.

2-е, перераб и доп. — М.: Эксмо, 2010. — 542 с. — (Высшее экономическое образование)

16. Просветов Г. И. Менеджмент: задачи и решения: учебно-практическое пособие / М.: Альфа-Пресс, 2010. — 567 с.

17.Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / - Изд. 4-е, испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 288 с.

18.Самочкин, В. Н. Пронин Ю.Б. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование / Изд.3-е, перераб. и доп. — М.: Дело, 2009. — 352 с.

19.Селезнева, Н. Н. Анализ финансовой отчетности организации.: учебное пособие / Н. Н. Селезнева, А. В. Ионова. — изд.

3-е, перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 456 с.

20.Стратегическое планирование / под ред. Э. А. Уткина. — изд.

3 — е, перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2009. 339с.

21. Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — изд 3-е, перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2010. 346 с.

22. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический маркетинг: учебник / изд. 5-е., перераб. и доп. — Спб: ПИТЕР, 2009. — 425 с.

23.Фатхутдинов, Р. А. Производственный менеджмент: учебник для вузов / изд. 6-е., перераб. и доп. — Спб: ПИТЕР, 2009. — 496 с.

23. Чечевицына, Л. Н. Экономика предприятия: учебное пособие / изд. 7-е. — Ростов-на-Дону: «Феникс», 2008. — 379 с.

24. Экономика организации (предприятии, фирмы): Учебник / Под ред. проф Б. Н. Чернышева, проф. В. Я. Горфинкеля. — М.: Вузовский учебник, 2010. — 530 с.

25. Экономика предприятия: учебник / Под общей ред. акад. В. М. Семенова. — СПб.: ПИТЕР, 2005. — 383 с.

26. Экономика фирмы: учебник / Под общей ред. Проф. Н. П. Иващенко. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 527 с.

Статьи из периодических изданий

27. Беликова М. Внутренняя и внешняя среда организации: статья // М. В. Беликов. — Финансы и кредит.- 2010. — № 9. — с.45−52

28.Шаститко, А. А. Конкурентная политика в период кризиса: статья // А. А. Шаститко, С. В. Авдашева, С. П. Голованов. — Вопросы экономики. — 2010. — № 3. — С.45 — 54

Интернет-сайты

29.ВЦИОМ «Экономика Российской Федерации» [Электронный ресурс]. Режим доступа:

http://www.wciom.ru/arkhiv/tematicheskii-arkhiv/item/single/10 861/html

30.www — top — consalt. Ru

31.Портал дистанционного правового консультирования предпринимателей. — Электронный ресурс: www. dist-cons.ru

32.www — garant. — ru

33 .

http://www.GAAP.RU

34. Официальный сайт электронной библиотеки:

http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9E%D1%81%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%BD%D1%8B%D0%B5_%D1%84%D0%BE%D0%BD%D0%B4%D1%8B

35.

http://elibrary.ru/item.asp?id=11 739 977

36.Электронный ресур: ttp://www.intalev.ru/index.php?id=5390

Белоусов, Р. А. Совершенствование управления производством и повышение его эффективности / Р. А. Белоусов, А. Г. Куликов. — Изд. 2-е, перераб и доп. — М.: ЮНИТИ, 2009. — С.59

ВЦИОМ «Экономика Российской Федерации» [Электронный ресурс]. Режим доступа:

http://www.wciom.ru/arkhiv/tematicheskii-arkhiv/item/single/10 861/html

Круглова, Н. Ю. Стратегический менеджмент: учебник / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. — изд. 2-е перераб. и доп.- М.: Высшее образование, 2009. — С.207

Официальный сайт электронной библиотеки:

http://ru.wikipedia.org/wiki

Беликова М. Внутренняя и внешняя среда организации: статья // М. В. Беликов. — Финансы и кредит.- 2010. — № 9. — с.45−52

Беликова М. Внутренняя и внешняя среда организации: статья // М. В. Беликов. — Финансы и кредит.- 2010. — № 9. — с.45−52

Шаститко, А. А. Конкурентная политика в период кризиса: статья // А. А. Шаститко, С. В. Авдашева, С. П. Голованов. — Вопросы экономики. — 2010. — № 3. — С.45 — 54

Фатхутдинов, Р. А. Стратегический маркетинг: учебник / изд. 5-е., перераб. и доп. — Спб: ПИТЕР, 2009. — С.199

Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — изд 3-е, перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2010. С.88

Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — изд 3-е, перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2010. С.212

Мингалиев, К. Н. Финансовое оздоровление предприятий в условиях рецессии и посткризисного развития Российской экономики / К. Н. Мингалиев. — М.: МАОК. — 2010. — С.266

Селезнева, Н. Н. Анализ финансовой отчетности организации.: учебное пособие / Н. Н. Селезнева, А. В. Ионова. — изд.

3-е, перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2010. — С 178

Электронный ресурс :

http://elibrary.ru/item.asp?id

Просветов Г. И. Менеджмент: задачи и решения: учебно-практическое пособие / М.: Альфа-Пресс, 2010. — С.215

Таблица составлена автором по данным финансовых отчетов ООО «Энергометталлургмонтаж» за 2009 — 2010 годов

Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / под ред. проф. М. А. Вахрушиной. — М.: Вузовский учебник, 2010. — С.304

Таблица составлена автором по данным финансовых отчетов ООО «Энергометталлургмонтаж» за 2009 — 2010 годов

Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / - Изд. 4-е, испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2010. — С.187

Таблица составлена автором по данным финансовых отчетов ООО «Энергометталлургмонтаж» за 2009 — 2010 годов

Таблица составлена автором по данным финансовых отчетов ООО «Энергометталлургмонтаж» за 2009 — 2010 годов

Таблица составлена автором по данным финансовых отчетов ООО «Энергометталлургмонтаж» за 2009 — 2010 годов

Таблица составлена автором по данным финансовых отчетов ООО «Энергометталлургмонтаж» за 2009 — 2010 годов

Пласкова, Н. С. Экономический анализ: Учебник / Н. С. Пласкова. — изд.

2-е, перераб и доп. — М.: Эксмо, 2010. — С.387

Таблица составлена автором по данным ООО «Энергометталлургмонтаж»

http://www.vodacompany.ru/otopitelnoe_oborudovanie_dlya_chastnogo_doma

Таблица составлена автором по данным ООО «Энергометталлургмонтаж»

Таблица составлена автором по данным отдела продаж ООО «Энергометталлургмонтаж»

Таблица составлена автором по данным отдела маркетинга ООО «Энергометталлургмонтаж»

Просветов Г. И. Менеджмент: задачи и решения: учебно-практическое пособие / М.: Альфа-Пресс, 2010. — С.178

Фатхутдинов, Р. А. Производственный менеджмент: учебник для вузов / изд. 6-е., перераб. и доп. — Спб: ПИТЕР, 2009. — С.246

Таблица составлена автором по данным ООО «Энергометталлургмонтаж»

Электронный ресурс: ttp://www.intalev.ru/index.php?id=5390

http://zakup.vl.ru/files/3abc-xyz_-_loginfo.pdf

Таблица составлена автором по результатам проведенного исследования

http://consulting.1c.ru/articles-view.jsp?id=52

Таблица составлена автором по результатам проведенного исследования

Таблица составлена автором по результатам проведенного исследования

Таблица составлена автором по результатам проведенного исследования

Таблица составлена автором по результатам проведенного исследования

Основные принципы управления

1.Принцип постоянной готовности и срочности реагирования

2.Предупредительность действий

3.Оценка реального объема угроз и потерь

4.Комплексное принятие решений

5.Разработка альтернативных проектов

6.Расстановка приоритетов в использовании ресурсов

7.Принцип эффективности

Показатели снижения финансовой устойчивости

Падение спроса на товары фирмы

Снижение покупательской способности

Сложности в поставках сырья и материалов, оборудования, рост цен на ресурсы

Снижение конкурентного статуса фирмы, появление товаров — заменителей

Внешние факторы: изменение валютного курса, таможенные пошлины, законы

Внутренние факторы: износ основных средств, ухудшение качества, снижение ассортимента, устаревшие технологии

Ослабление кадрового потенциала, снижение мотивации и стимулирования к росту трудовых показателей

Оценка структуры производственных ресурсов

Оценка динамики развития производственных ресурсов

Оценка эффективности использования ресурсов мощностей

Анализ экономических потерь

Элементы развития производственного потенциала предприятия

Выбор стратегии технического и технологического развития

Модернизация имеющегося оборудования

Внедрение новых технологий

Обновление парка основных средств

Соотношение финансовых ресурсов в соответствии с выбранной стратегией

Анализ использования трудовых ресурсов, резервы повышения эффективности

Генеральный директор

Заместитель директора по коммерческой работе

Главный бухгалтер

Отдел кадров

Технический директор

Отдел закупок

Отдел сбыта

Оптовые склады

Финансовая служба

Бухгалтерия

Технологическая служба

Административно-хозяйственная служба

Аппарат управления

Охранная служба

АХО

Служба обеспечения

Служба логистики

Служба корпоративного сервиса

Транспортная служба Долгосрочный капитал Текущие активы

Нематериальные активы

Запасы Средства, используемые за пределами предприятия

Основные средства

Долгосрочные финансовые вложения

Дебиторская задолженность

Краткосрочные финансовые вложения

Денежные средства

Качество внешней среды

Качество системы стратегического управления

Уровень стандартизации

Удельный вес управленческого персонала с ученой степенью Средняя образованность персонала

Текучесть персонала

Уровень автоматизации управления

Количество и глубина инструментов управления конкурентоспособной экономики