Эффективность
Все сотрудники делают максимум возможного, чтобы добиться идеального результата. Руководство не останавливается на достигнутом результате и всегда стремится к большему. Построенная на этих принципах, компания составила стратегию на последующие 2,5 года и назвала ее Route 2015
Девиз стратегии — Будь впереди Игры
В основе этой стратегии лежат следующие тезисы:
Правильные люди
Правильные процессы
Правильная структура
Правильное отношение
Данная стратегия максимально близка к уже ставшей классической теории 7R, применяемой в логистике. Итого, с финансовой точки, описание стратегии компании содержит в себе несколько ключевых параметров и ограничений:
Держаться уровня процентной стандартной маржи не ниже 55%Обустраивать организационную структуру максимально удобно и эффективно, позволяя сотрудникам перемещаться в пределах компании в любое удобное и интересное подразделение без необходимости перехода в другую компанию, что позволяет осваивать все новые области бизнеса и действовать максимально эффективно в интересах компании и отдела одновременно. Непрерывное планирование и прогнозирование на основе контрольных точек, KPI и при условии постоянно меняющихся переходящих запасов. Использование единого стандарта данных и аналитических доказательств при аргументации того или иного решения операционных и тактических задач. Особенно остро в данной стратегии поставлен вопрос поднятия уровня оборачиваемости запасов, так как в данный момент (исходя из параметров, отраженных на рис.
1.6) данный показатель находится на уровне 1,33 на 2012 год и 1,19 на 2013 год по состоянию прогноза на 1.
04.2013 года
Рис 1. 6 Динамика объема запасов и издержек продаж в денежном выражении, млн. евро3. Совершенствование управления закупками материально-технических ресурсов организации на примере ОАО «НИИ ВТ им. С.А. Векшинского»
3.1 Рациональные решения в управлении закупками
После проведения анализа компании и выявления проблем предлагается комплекс мер по совершенствованию систем компании. Предлагаемые мероприятия по улучшению соответствуют существующей логистической стратегии компании, не требуют остановки бизнес-процессов и позволяют модифицировать закупочную деятельность компании. Мероприятия данного комплекса направлены на уменьшение объема запасов, борьбу с неликвидными запасами и увеличение оборачиваемости запасов компании. Совершенствование организационной структуры компаниипредлагается для улучшения межфункциональной координации. Как указано выше, на данный момент работы над планированием продаж, закупок и поставок проводится в 5 отделах (контроллинга, финансовом, закупок, развития розницы, развития Украины и Казахстана), связанных между собой лишь генеральным директором. Автоматизациясоставления графика поставок относительно графика спроса позволит упразднить целыйряд операций, таких как расчет времени доставки, выбор наилучшего способа доставки, выбор поставщика.
Сокращение запасов является одним из путей реализации корпоративной стратегии компании. А именно избавление от неликвидных запасов компании. Данная мера необходима для сокращения общих логистических издержек за счет сокращения затрат на хранение, необходимых при условии наличия неликвидных запасов затраты на утилизацию и дополнительные затраты на учет и охрану данных запасов. Изменение системы прогнозирования продаж подразумевает разделение текущих сезонных коллекций на «суб-коллекции». Данное деление позволяет точнее определять прогнозируемые значения.
Такого рода изменение в перспективе также повлияет на показатели уровня запасов. Работа в этом направлении позволяетувеличить точность планирования вследствие изменения организационной структуры и выделения обособленного отдела планирования. Изменение структуры прогнозирования продаж позволяет избежать заказа лишних единиц продукции. Прежде всего необходимо определить, что такое — закупочная деятельность. В общем понимании, закупочная деятельность определяется как управление получением материалов в соответствии с правилами 7R. Существует несколько рычагов воздействия на эффективность ведения закупочной деятельности:
точное прогнозирование объемов потребления для организации поставок;
выбор поставщиков с наиболее высоким качеством поставляемой продукции;
снижениезатрат на складирование, переработку, доставку и т. д.;контроль объема запасов;
автоматизация части проходящих процессов. Однако внутри исследуемой компании существует ряд специфических факторов, не позволяющий использовать некоторые из этих рычагов. Точное прогнозирование спроса невозможно в связи большой номенклатурой и высокой сезонностью. Выбор поставщиков невозможен, так как большинство поставщиков выпускают определенный вид продукции, и поставка возможна только от одного или двух поставщиков, располагающихся чаще всего в одном регионе. Для снижения логистических затрат необходимо установить какие-либо показатели эффективности, и одним из таких показателей в области контроля объема запасов является оборачиваемость запасов. Оборачиваемость запасов (англ. stockturn) (2.1) показывает, сколько раз за выбранный период времени организация использовала средний имеющийся объем товарных запасов [x]. Данный показатель характеризует запас с позиции качества управления, способности приносить прибыль, т.к. в конце каждого «оборота» компания может оценить прибыль, полученную от вложенных средств. (
2.1), где CoS — себестоимость проданной продукции за рассматриваемый период (месяц), Stock (CoS) — объем запасов на конец периода в денежном эквиваленте и n — количество анализируемых периодов. Также оборачиваемость запасов в днях можно получить путем деления срока (365 дней) на коэффициент оборачиваемости [x]. Таким образом, существует 3 способа повышения оборачиваемости запасов:
Снижение уровня запасов;
Повышение уровня продаж;
Одновременное повышение уровня продаж и снижение уровня запасов. Снижение запасов возможно в случае снижения потребности или при избытке запасов. Согласно циклу управления запасами, подробно описанному А. Н. Стерлиговой, в основе управления лежит оценка роли запаса и реализации стратегии организации. При оценке роли запасов в компании можно прийти к одному из нескольких выводов: нужно максимизировать, минимизировать или оптимизировать запас. Проблема неполной имплементации и роста объема переходящих запасов из неактуальных сезонных коллекций характерна для всех крупных торговых сетей [x].
И возникновение неликвидных запасов тоже. Необходимым условием снижения издержек компании в системе поставок является снижение издержек на доставку и хранение товаров (снижение количества требуемых площадей для хранения) и возможная реструктуризация компании с целью повышения уровня контроля и точности планирования. Следствием синхронизации потоков заказов и распределения станет снижение затрат на аренду складских мощностей. Но в случае рассинхронизации поставки и пополнения и ошибок в определении оптимальных размеров заказов возможно возникновение неликвидных запасов. Для начала необходимо определить, что такое неликвидный запас. Каждый товар характеризуется временным промежутком, в течение которого его продажа и использование будет актуально. Вследствие этого можно определить неликвидный запас как запас товара, срок актуальности которого истек, а суммарные издержки его продажи (включая операционные издержки, цену и т. п.) превышают его конечную цену. В связи с определением неликвидного запаса необходимо определить, какой же срок «актуальности» можно назначить для товара. Его можно вычислить по следующей формуле (2.ч) (2.ч.), где M — срок хранения закупки до момента, когда издержки станут выше конечной стоимости[месяцев]; R — средняя маржинальная рентабельность продаж по этой позиции [%]; Н — альтернативная доходность вложенных в запасы денег (при работе с избытком денег или кредитом) или средняя прибыльность по позициям компании (при работе с ограниченным объёмом своих денег) [% / месяц]; Z — переменные затраты на складское хранение в процентах от себестоимости продукции [% / месяц]; Y — средняя отсрочка платежа клиентам компании [месяцев]; W — отсрочка платежа у поставщика, поставляющего эту позицию [месяцев].
Такой подход, предложенный в 2010 г. Разгуляевым В. Ю. x], позволяет оценить товар с точки зрения рентабельности и подготовить базу для его возможной утилизации, уценки или иного решения. По мнению, изложенному в совместных трудах В. В. Дыбской и В. И. Сергеева, существует несколько наиболее эффективных способов снижения затрат, связанных с запасами. К таким способам относятся процедуры сокращения числа задерживаемых заказов или экспедиторских отправок, повышение точности прогнозов и реализация неликвидных запасов (в крайнем случае — утилизация). За счет более совершенного планирования запасов также можно сократить или устранить перераспределение запасов между региональными складами и отправку небольших партий. Неликвидные запасы чаще всего беспокоят компании по ряду причин, в частности: из-за занимаемого места на складе и иммобилизации средств. Объем запаса в денежном выражении во многих случаях можно сократить, если применить один из следующих шагов:
Анализ структуры запасов и избавление от «неликвидов"Повышение точности прогнозирования
Выбор надежных поставщиков
Совершенствование бизнес-процессов
Поощрение использования продуктов-субститутов Анализ времени выполнения заказов (если клиенты готовы ждать — можно снизить запасы) Предложения по повышению эффективности управления запасами
В процессе анализа деятельности компании было выявлено, что существующая организационная структура не соответствует требованиям, предъявляемым корпоративной стратегией развития компании, в частности — не обладает достаточной открытостью, гибкостью, а также характеризуется недостаточной скоростью мужфункциональной координации. Существующая организационная структура не позволяет достаточно точно и быстро выполнять некоторую часть логистических функций. Отсутствие выраженного отдела планирования и сложность управления (ввиду громоздкости настоящей структуры) не позволяют в точности выполнять функцию планирования. Так как функцию планирования и прогнозирования продаж в компании выполняют отдельные сотрудники отдела контроллинга, а функцию планирования запасов — отдельные сотрудники отдела закупок, то возникает вопрос о качестве управления и скорости реакции данных отделов в аспекте оперативности управления. Таким образом, выделение отдела планирования и сокращение директората позволит упростить коммуникацию между отделами, упростить координацию на высшем уровне, а также позволить адекватно оценивать деятельность как рядовых сотрудников, так и менеджеров по результатам деятельности направления работы, а не общего понятия «полезность для отдела». Рис.
3. 1. Предполагаемая организационная структура ОАО «НИИ ВТ им. С.А. Векшинского» .В рамках реорганизации существующей организационной структуры компании было решено поместить отделы контроллинга, развития розницы, закупок и планирования под руководство коммерческого директора. Это связано с тем, что текущими ключевыми бизнес-процессами планирование продаж, запасов и пополнение запасов. Также самое тесное взаимодействие внутри компании характерно для служб логистики маркетинга. Совмещение целей маркетинга и логистики может привести к хорошему результату в результате поисков компромиссов в сфере логистики и маркетинга относительно дизайна и оформления упаковки с учетом ограничений, выставляемых логистикой, например типом промышленной упаковки, потребительской упаковки, диктуемых целью оптимизировать затраты. Перенос отделов развития Украины и Казахстана в рамки отдела развития розницы обусловлен малой стратегической важностью данных направлений. Данное мероприятие призвано сократить издержки на персонал и стандартизировать периодическую отчетность данных отделов в соответствии с общепринятой в компании, несмотря на определенный перечень различий как в специфике деятельности, так и в общей структуре подразделений. Так как планирование в настоящий момент ведется по методу исторических аналогий и данный метод зарекомендовал себя как достаточно эффективный, в связи с чем предлагается продолжить его использование, сделав предварительную разбивку прогнозов на товарные группы. С целью сокращения количества запасов в первой главе был проведен анализ имплементации товарных запасов, и ее уровень составляет 68%. В соответствии с общей корпоративной стратегией, основной целью цепи поставок является повышение оборачиваемости запасов, что на данном этапе может быть инициировано повышением продаж и снижением уровня запасов.
Такого результата можно добиться путем объединения усилий отделов распределения и маркетинга. Стратегия гибких цен и стратегия скидок с цен позволяет при снижении уровня валовой прибыли увеличить продажи и снизить уровень запасов на определенный срок. Для поддержания запасов на необходимом уровне в отделе распределения должна быть разработана политика скидок при различных уровнях обслуживания и определены связи уровня запасов и системы скидок, а также отделы закупок и планирования должны следить за рыночными тенденциями при прогнозировании продаж и вводить соответствующие поправочные коэффициенты. В данном случае приоритетным становится более точный расчет прогнозных значений на основе теории, изложенной Сверчковым П. А. в статье о повышении рентабельности продаж, сутью которой является предложение об изменении базовых условий поставок, а именно частота поставок, минимальная сумма заказа, период поставок, уровень своевременности поставок и полнота выполнения заказа. В рассматриваемом примере стоит обратить внимание на полноту выполнения заказа и минимальную сумму заказа. Немаловажным фактором в вопросе прогнозирования спроса и влиянии на закупочную деятельность оказывает, по мнению Сверчкова П. А., точность прогноза, потому что с уменьшением периода прогноза возрастает точность этого прогноза. Таким образом, по модифицированной формуле Уилсона-Харриса (исходя из 2.2) для расчета оптимального размера заказа, на основе прогноза разница в объеме заказа будет составлять (3.1) (3.2), — при прогнозе за 12 месяцев (3.3), — при прогнозе за 4 месяца (3.4)Таким образом, сокращение периода прогнозирования может позволить сократить конечный объем закупки на 12% (3.1−3.4). В связи с данными показателями и показателями имплементации товара можно предположить, что сокращение каждой поставки увеличит начальный уровень имплементации на (3.5).Повышение уровня имплементации на 9 процентных пунктов означает повышение продаж относительно уровня объема запасов, что приближает компанию к достижению результата — повышению оборачиваемости. Такого результата можно добиться только одним способом — принятием комплексных мер: Выделить отдел планирования в отдельную структурную единицу компании;
Наладить процесс непрерывного планирования с целью повышения точности закупочной деятельности и корректировок деятельности отдела закупок. Информационная поддержка в компании достигла пика в общем развитии, однако большая часть повседневной работы требует больших усилий со стороны сотрудников, что обусловлено поддержкой со стороны SAPAGтолько основных информационных систем. Данная мера предполагает автоматизацию небольшого перечня операций, в частности составления графика поставок, формирования графика поступлений, плана поставок, карты поставок, а также выбора оптимального способа доставки из ранее отобранных шести (в соответствии с работой отдела логистики), описанных в Приложении 1.Рис.
3.2. Блок-схема работы автоматизированной надстройки КИС для составления графика и карты отправок
Программа, построенная на приведенном алгоритме (Рис.
3.2.) позволяет отследить все текущие поставки и «одним кликом» построить карту поставок, на основе которой возможно осуществить подбор отправочных партий на ближайшие недели. Внедрение такой программы позволяет осуществлять непрерывный мониторинг изменений в прогнозах продаж, контролировать поставки с учетом дат окончания производства и сотрудничать с отделом планирования на уровне EDI, одной из задач которой и является сокращение документооборота и задержек в передаче данных в цепи поставок. На данный параметр влияет стратегия взаимодействия со службой маркетинга, используемая для избавления от неликвидных запасов путем применения гибкой скидочной политики, при которой выручка будет равна себестоимости продукта. Таблица 3. Изменение поступлений от продаж
Вид значения
ЗначениеВаловые поступления от продаж1 058 378 тыс. руб. Объем неликвидных запасов78 077 тыс. руб. Новое значение валовых поступлений1 058 378 тыс. руб.+ 78 077 тыс. руб.=
1 136 455 тыс. руб. Использование более точных методов прогнозирования позволяет снизить издержки на хранение продукции. Использование точного графика поставки позволяет консолидировать партии отправки от поставщиков и тем самым сокращать стоимость доставки. Таблица 3.
Изменение себестоимости реализуемой продукции
Вид значения
ЗначениеСебестоимость реализуемых товаров354 000 тыс. руб. Себестоимость с учетом реализации неликвидных запасов, сокращения затрат на хранение и транспортировку и роста затрат на маркетинг387 271 тыс. руб. Разница в себестоимости до и после принятия мер354 000 тыс. руб.;
387 271 тыс. руб.= - 26 629 тыс. руб.
В данном показателе отражены изменения, связанные с реструктуризацией компании, в частности, с переводом части сотрудников в отдел планирования, упразднением должности директора по развитию Украины и Казахстана, директора отдела контроллинга, директора по развитию розницы, директора отдела закупок, соответствующих понижений в организационной структуре компании некоторых сотрудников. Таблица 3. 5Изменение постоянных затрат
Вид значения
ЗначениеПостоянные затраты93 934 тыс. руб. Постоянные издержки после реструктуризации90 176 тыс. руб. Разница в объеме постоянных издержек до и после принятия мер93 934 тыс. руб.- 90 176 тыс. руб.=
3 757 тыс. руб. Изменение вызвано сменой состава поставщиков сопутствующих услуг (маркетинговых, логистических), а также услуг по изменению количества обрабатываемого на складе товара. Таблица 3. 6Изменение переменных затрат
Вид значения
ЗначениеПеременные затраты347 531 тыс. руб. Переменные затраты после введения изменений337 974 тыс. руб.
Разница в объеме переменных затрат до и после принятия мер 347 531 тыс. руб.- 337 974 тыс. руб.= 9 557 тыс. руб. Изменение вызвано изменением объема закупок в связи со сменой системы прогнозирования продаж, маркетинговой политикой распродаж и предполагаемой утилизацией неликвидных запасов. Таблица 3.
7Изменение затрат на запасы
Вид значения
ЗначениеЗатраты на запасы266 165 тыс. руб. Затраты на запасы после принятия мер232 895 тыс. руб. Разница в объеме затрат на запасы до и после принятия мер266 165 тыс.
руб.- 232 895 тыс. руб.= 33 270 тыс. руб.
В подтверждение эффективности вводимых мер необходимо оцениить, каким образом предлагаемые мероприятия повлияют на финансовые показатели компании в целом. Одним из наиболее надежных способов оценки целесообразности введения изменений считается модель стратегической прибыли. Данная модель позволяет определять общее влияние мероприятий по улучшению деятельности компании с учетом потоков наличных денежных средств и использования активов [7, c. 649]. Для расчета необходимы исходные данные из бухгалтерского баланса компании и ее финансовых отчетов. Приведем исходные данные для расчета модели стратегической прибыли, полученные из бухгалтерского баланса и финансовых отчетов компании. При расчете модели стратегической прибыли до применения мероприятий по улучшению деятельности компании на основе исходных данных были определены следующие основные показатели модели:
Таблица 3. 8Исходные данные расчета модели стратегической прибыли
ПоказательЗначение показателя, тыс. руб
Валовые поступления от продаж1 058 378
Стоимость реализованной продукции702 884
Постоянные затраты93 934
Переменные затраты47 515
Стоимость запасов624 613
Другие текущие активы143 523
Дебиторская задолженность53 495
Основные фонды1 557 313
Доходность активов составляет0,1041
Финансовый рычаг — 1,9Оборачиваемость активов — 0,5238
Такие низкие показатели обусловлены большой торговой сетью и большими средствами в основных фондах. Модель «как есть» приведена на Рис. 3.
3. Далее необходимо оценить влияние улучшений на финансовые показатели.Рис.
3. Модель стратегической прибыли «как есть"Рис.
3. Модель стратегической прибыли «как «Проанализируем влияние мероприятий по улучшению систем компании на расчетные параметры модели стратегической прибыли:
Таблица 3. Изменение финансовых показателей компании в результате введения комплекса мер
Статья затрат/доходов
Текущая ситуация
ПроектАбсолютная разница, тыс. руб
Разница,%Валовые поступления от продаж10 583 781 091 649 333 248,1%Себестоимость354 000 387 271 332 736,4%Переменные затраты347 531 337 974−9557−2,7%Постоянные затраты9 393 490 176−3757−4,0%Налоговые вычеты525 835 524 626 635,1%Запасы и НП266 165 232 895−33 271−12,5%Дебиторская задолженность534 955 349 500,0%Другие текущие активы14 352 314 352 300,0%Основные фонды1 557 313 155 731 300,0%Общая стоимость активов20 204 981 987 227−33 271−1,6%Собственный капитал1 064 786 106 478 600,0%Чистая прибыль210 331 220 982 106 528,1%Финансовый рычаг1,8981,8660−1,6%Рентабельность собственного капитала0,1980,20 805,1%Доходность активов10,41%11,12%06,8%Оборачиваемость активов0,5240,54 904,9%Маржа чистой прибыли0,1990,20 201,9%Общие затраты, тыс. руб441 465 428 150−13 314−3,0%Валовая прибыль, тыс. руб70 437 870 437 800,0%В результате внедрения комплекса мер изменились следующие показатели:
Рост оборачиваемости активов на 0,6 процентных пункта (на 6,8%)Общие затраты сократились на 3%Общая стоимость активов снизилась на 1,6%С изменением маркетинговой политики выросли валовые поступления от продаж на 3,1%После пересчетов основных финансовых показателей необходимо оценить, как предлагаемые меры повлияли на один из ключевых показателей эффективности — оборачиваемость запасов. Для этого подставим необходимые значения в формулу 3.6(3.6)Таким образом, предполагаемые меры способны повысить в текущем году показатель оборачиваемости в 1,66/1,33=1,25 раза, то есть на 25%.Изменения в системе прогнозирования достаточно сложно оценить, так как какие-либо изменения почувствуются не ранее, чем через 7−8 месяцев из-за текущей структуры бизнес-процессов.Заключение
Логистика — довольно новое для нас понятие, хотя зарубежные авторы публикаций по логистике подчеркивают ее самостоятельный характер, в том числе и от маркетинга. Конкурентоспособность фирм и предприятий в большой мерой зависит от качества логистического обслуживания. Особенно, если они применяют современные методы движения товаров, которые освобождают значительную часть оборотных средств, путем синхронизации работы производственных подразделений фирм и логистических структур, надежность снабжений, скорость отгрузки и перевозка, соответствующую партионность отправлений грузов. В работе были поставлены и решены задачи разработки рекомендаций по усовершенствованию закупочной логистики на предприятии. Показаны резервы финансового ресурса при грамотном использовании логистических методов. Управление поставками и запасами является одной из главных стратегических функций логистики, связанных с решением общих корпоративных задач. В рамках данной работы были приведены мнения различных авторов относительно теории управления запасами и проанализирована целесообразность использования их методов. В результате проведенного исследования были выработаны рекомендации для совершенствования закупочной деятельности компании в соответствии с корпоративной стратегией и целью повысить оборачиваемость запасов. Были предложены методы автоматизации текущей деятельности отдела закупок, возможная реструктуризация компании, а также экономическое обоснование использования предложенных мер. Таким образом, можно сделать вывод, что совершенствование закупочной деятельности возможно при условии реструктуризации компании, построения правильной организационной структуры, изменения порядка прогнозирования спроса, а также автоматизации составления графиков доставки, поставки товара на всем пути его следования от фабрики до магазина. Практические результаты, полученные в работе, могут быть непосредственно использованы в практике торговых оптовых предприятий. Список используемой литературы
ВиноградовА.Б.Стратегические приоритеты межфункциональной логистической координации на отечественных предприятиях розничной торговли//Логистика и управление цепями поставок, № 6, 2006. — С. 60−74.Дж. Сток, Д. Ламберт Стратегической управление логистикой. — М.: ИНФРА-М, 2005 — 797 с. Дыбская В. В., Зайцев Е. И., Сергеев В. И., Стерлигова А. Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред.
проф. В. И. Сергеева. — М.: Эксмо, 2008. — 944с.
(Полный курс МВА).Дыбская В. В. Организация взаимодействия логистики и маркетинга как средство повышения конкурентоспособности фирмы//Логистика и управление цепями поставок, № 6, 2005. — С. 45−53.Дыбская В. В. Управление складированием в цепях поставок. -
М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2009. — 720 с. Захаров С. И. Интегрированная информационная поддержка управления цепями поставок торговой компании//Логистика и управление цепями поставок, № 1, 2004. — С. 41−52.Иванов Д. А. Управление цепями поставок / Д. А. Иванов. — СПб.: Изд-во Политехн, ун-та, 2009. ;
660 с. Корпоративная логистика в вопросах и ответах. / Под ред. проф. В. И. Сергеева.
Изд. 2-е пер. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 634с. Павловская Т. А. C#. Программирование на языке ывсокого уровня. Учебник для вузов.
— СПб.: Питер, 2010. — 432 с.: ил. Сверчков
П.А.Влияние базовых условий поставок на доходность активов//Логистика и управление цепями поставок, № 4, 2010. -С. 43−51.Сергеев В. И. Как сформировать эффективную организационную структуру управления логистикой компании//Логистика и управление цепями поставок, № 1, 2004. -С. 66−83.Сергеев
В.И. Логистическиесистемымониторингацепейпоставок. Учеб. пособие, — М.: ИНФРА-М, 2003. — 172 с. Сергеев
В.И. Оптимизация решений по логистике снабжения в цепях поставок сетевой розницы//Логистика и управление цепями поставок, № 6, 2006. — С. 27−43.Стерлигова А. Н. Анализ термина «интеграция» в контексте управления организацией//Логистика и управление цепями поставок, № 6, 2005. — С. 70−77 Логистика: Учебник / А. М.
Гаджинский. — 20-е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К*», 2012. — 484 с Логистика: Учеб.
пособие / Под ред. Б. А. Аникина. ;
М. ИНФРА-М, 1999. — 327 с. Информационный ресурс
http://logistic-forum.lv/menedzment-logistiki/metod-tochno-v-srok Дыбская В. В., Зайцев Е. И., Сергеев В. И., Стерлигова А. Н.
Логистика: Учебник / В. В. Дыбская, Е. И. Зайцев, В. И. Сергеев, А.
Н. Стерлигова; под ред. В. И. Сергеева. -
М.: Эксмо, 2008. — 944 с. — (Полный курс МВА).
Интегрированная логистика накопительно-распределительных комплексов (склады, транспортные узлы, терминалы): Учебник для транспортных вузов. / Под общ. ред. Л. Б. Миротина.
— М.: Изд-во «Экзамен», 2003. — 448 с.
Логистика: Учебн. пособие / Под ред. Б. А. Аникина: 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2004.
— 368 с. Миротин Л. Б., Тышбаев Ы. Э., Касенков А.
Г. Логистика: обслуживание потребителей: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002.
— 190 с. Миротин Л. Б., Чубуков А. Б., Ташбаев И. Э. Логистическое администрирование: Учебное пособие / Л.
Б. Миротин, А. Б. Чубуков, И. Э.
Ташбаев. — М.: Издательство «Экзамен», 2003. — 480 с. Скворонек Чеслав, Сариуш-Вольский Здислав.
Логистика на предприятии: Пер. с польск. — М.: Финансы и статистика, 2004. -
400 с. Степанов В. И. Логистика: Учеб. -
М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2006. — 488 с. Баканов М. И., Шеремет А. Д.
Теория экономического анализа. — М.: Финансы и статистика, 1997
Балабанов И. Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. — М.: Финансы и статистика, 1998
Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 1997
Негашев Е. В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка: Учебное пособие. — М.: Высшая школа, 1997
Дыбская В. В. Логистика складирования для практиков / В. В. Дыбская. — М.: Альфа-Пресс, 2005 — 208 с. Громов Ю. Ю. Моделирование и управление сложными транспортными системами: Монография.
/ Ю. Ю. Громов, А. П. Денисов, В. Г.
Матвейкин. — М.: Машиностроение, 2002. — 291 с. Вагнер Г.
Основы исследования операций. Т.
1.: Пер. с англ. / Г. Вагнер.
— М.: Мир, 1972. — 335 с. Маликов О. Б. Деловая логистика / О. Б. Маликов.
— Спб.: Политехника, 2003 — 223 с. Транспортная логистика: Учебник для транспортных вузов./ под общей редакцией Л. Б. Миротина. — М.:Издательство «Экзамен», 2003. — 512с. Лукинский В. С. Модели и методы теории логистики.
2-е издание. Издательство: Питер: 2008, 448 С. Уотсон К., Нейгел К., Педерсен Я. Х., Рид Дж., Скиннер М. V isualC# 2010: Полный курс.:Пер.
с англ. — М.: ООО «И.Д. Вилльямс», 2011. — 960 с. Jan R. W
illiams, Susan F. H aka, Mark S. B ettner, Joseph V.
C arcello. F inancial & Managerial Accounting, — 2008, ISBN 978−0-07−299 650−0. (англ.)Goldratt, E. M., & C ox, J. T he Goal: A Process of Ongoing Improvement (Rev.
ed.), — 1986. ISBN 978−0-88 427−178−9. Приложения
Приложение 1. Описание маршрутов доставки Таблица П.
1.1Описание основных маршрутов движения товарных потоков от фабрики до склада. Маршрут следования
ОписаниеБазовый маршрут доставки включал транспортировку продукции до немецкого города Бремерхафен с использованием морского вида транспорта, затем перегружался на фидерное судно, следовавшее до города Санкт-Петербург, где проходило таможенную очистку, после чего автомобильным транспортом доставлялось до склада в Климовске. Для сокращения времени доставки и минимизации транспортных издержек в ОАО «НИИ ВТ им. С.А. Векшинского»
применяются различные комбинации видов транспорта и маршрутов доставки. В зависимости от материальных затрат, связанных с ускоренной доставкой, и необходимым сокращением времени доставки были разработаны 4 дополнительных маршрута доставки с использованием железнодорожного и авиационного видов транспорта. Для ускорения доставки товаров до центрального склада принималось решение об использовании автомобильного транспорта от города Бремерхафен до города Климовск через таможню в г. Серпухов. Товары доставляется до города Дубаи морским видом транспорта, после этого авиационной перевозкой до немецкого города Дюссельдорф и затем автомобильным транспортом до города Климовск с таможенной очисткой в г. Серпухов. Данный маршрут позволяет сократить время доставки на 17 дней в сравнении с базовым маршрутом доставки. Товары доставляются авиаперевозкой до города Дюссельдорф и затем автомобильным транспортом до города Климовск. Данный маршрут позволяет сократить время доставки на 31 дней в сравнении с базовым маршрутом доставки. Товары доставляются авиаперевозкой до Москвы с таможенной очисткой в аэропорту Домодедово. Сокращение времени доставки составляет 38 дней.
