Эта процедура продолжается до момента достижения согласия между экспертами или до момента, когда ответы перестают заметно меняться. Метод Дельфи является относительно недорогим и комплексным. Обзоры и опросы. Этот метод предполагает использование письменных анкетных опросов, телефонных интервью или интервью с персоналом с целью предсказания намерений потребителей (клиентов). Обзоры и опросы — это формы осуществления выборки, которая предназначена представлять несколько многочисленнее населения. Потенциальные недостатки этого метода — то, что объявленные намерения не обязательно будут реализованы, а также риск того, что выборка не представляет все население. Этот метод обычно сопровождается средними издержками и средней сложности:
Перечисленные качественные методы прогнозирования при условии их правильного применения помогают получить полезную информацию, необходимую для анализа стратегических альтернатив и принятия правильного управленческого решения. Вместе с тем, ценность качественных методов прогнозирования не умаляет необходимость применения количественных (статистических) методов. Заключение
Под принятием управленческих решений понимают процесс разработки и выбора управленческого решения, который является результатом выбора субъектом управления образа действий, направленного на решение определенной проблемы управления. Основная цель управленческого решения — обеспечить координирующее влияние на объект управления для достижения целей организации. Управление предполагает наличие субъекта и объекта управления, между которыми существует определенная связь. Управленческое решение можно рассматривать с точки зрения экономического, организационного, правового, технологического и социального содержания. Управленческое решение должно отвечать определенным требованиям: научная обоснованность, количественная и качественная определенность, правомерность, оптимальность, своевременность принятия, комплексность, гибкость. В основе любого управленческого решения лежит проблемная ситуация, которая требует принятия решения о переводе объекта управления из проблемного состояния в такой, который больше соответствует задачам управления. Совокупность сведений, характеризующих проблему, — это информационная модель проблемной ситуации. Методы привлечения персонала построены, прежде всего, на мнениях и предположениях экспертов и специалистов. Существует целый ряд методов, которые предусматривают использование оценок экспертов (индивидуальных и коллективных).В состав индивидуальных экспертных оценок входят:
метод «интервью», при котором осуществляется непосредственный контакт эксперта со специалистом по схеме «вопрос — ответ «; аналитический метод, при котором осуществляется логический анализ какой-либо ситуации, составляются аналитические докладные записки; метод написания сценария, который основан на определении логики процесса или явления во времени при различных условиях. Методы коллективных экспертных оценок включают: метод «комиссий», «коллективной генерации идей» («мозговая атака»), метод «Дельфи «, матричный метод. Литература
Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание / Пер. с англ. под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2009. -
344 с. Афоничкин А. И., Михайленко Д. Г. Управленческие решения в экономиче-ских системах: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2009. — 480 с.
Брунер Р.Ф. и др. Краткий курс МВА / Пер. с англ. — М.: Изд-во ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005 — 384 с. (Глава 5. Принятие решений количествен-ные методы. С.
64−83). Гертер Гите. Принятие решений. Да? Нет?
Или что-то третье? / Пер. с нем. — Харьков: Изд-во Гуманитарный Центр, 2008
Гурков И. Б. Стратегия и структура корпорации: Учебное пособие. — 2-е изд., перераб. — М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2008.
— 288 с. Адизес, И. К.
Управление жизненным циклом корпорации / И. К. Адизес; пер. с англ. В. Кузина; под науч. ред.
А. Г. Сеферяна. — СПб.
[и др.]: Питер, 2008. — 384. Акофф Р. Планирование будущего корпорации / Р.Акофф. М.: РИОР, 2005. 327 с. Ансофф, И. Стратегический менеджмент / И.
Ансофф; пер. с англ. О. Литун; под ред. А.
Н. Петрова. — СПб. [и др.]: Питер, 2009. — 344.
