Применение нетрадиционных методов оценки персонала как инструмент повышения объективности аттестации (на примере ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы»)

Кср.,

балл Характеристика Интерпретация 4,8 4,7 5,5 5,0 Средне благоприятный, стабильный общий психологический климат в целом благоприятен, но не устойчив. Это должно стать предметом дополнительной работы руководителя и актива коллектива в связи с возможностью его дальнейшего развития.

Выявленная неустойчивость коллектива ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» обусловлена внутренним противоречием между сложившимися положительными деловыми и эмоциональными взаимоотношениями среди наиболее активных его членов, с одной стороны, и, с другой — остающимся отрицательным напряжением среди тех, кто не разделяет общественного мнения актива, установок руководителя.

Следует обратить внимание на самочувствие каждой личности в группе, его связь с неудовлетворенностью организационными и эмоциональными отношениями; на социально-психологический статус каждого сотрудника ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» и на то, по каким аспектам жизнедеятельности он принимается или отвергается коллективом; поощряется ли материально или морально все достижения наиболее активных его членов, все ли сотрудники реализуют свои жизненные планы в соответствии с реальными возможностями и притязаниями.

С помощью карты-схемы ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» была получена общая характеристика психологического климата в коллективе участвующем в аттестации. На рисунке 11 представлены результаты исследования взаимоотношений между участниками аттестации ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы».

Рис. 11. Взаимоотношения между отдельными членами коллектива ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» проходящими аттестацию

Исследование показало, что в коллективе ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» действуют разнонаправленные факторы формирования социально-психологического климата, вследствие чего во взаимоотношениях между многими участниками опроса (20% из числа опрошенных) имеет место конфликтность и враждебность. Однако большинство опрошенных, относящихся в основном в группы 1 и 2 оценивает взаимоотношения в коллективе как доброжелательные. По мнению опрошенных, в процессе аттестации в отдельных случаях наблюдается неуважение к мнению других.

На рисунке 12 показано отношение респондентов к общению друг с другом в процессе аттестации.

Рис. 12. Отношение участников аттестации к более тесному общению

Из диаграммы на рис. 12, следует, видно у большинства опрошенных сотрудников (79%) ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» отсутствует интерес к более тесному общению между членами группы.

На втором этапе исследования оценивались показатели эффективности участия в аттестации ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы». Анализ полученных результатов по методике Шульте показал, что среднегрупповые значения по эффективности составили:

1 группа — 35,6 балла;

2 группа — 36,9 балла;

3 группа — 39,7 балла.

.

Рис. 13. Карточка Шульте Данный показатель свидетельствует, что во всех группах он соответствует норме. В первой группе среднегрупповой показатель по эффективности выше, чем в остальных группах. Результаты эффективности работы по карточкам Шульте отражены в табл. 15.

Таблица 15

Результаты эффективности работы при участии в аттестации по карточкам Шульте Уровень 1 группа 2 группа 3 группа Высокий 80% 65% 56% Средний 8% 35% 11% Низкий 12% - 33%

Из таблицы 15 видим, что высокий уровень эффективности в большей степени характерен для первой группы, где стаж работы в должности ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» колеблется в пределах от 0 до 3 лет. Это может свидетельствовать о том, что сотрудники в процессе адаптации и освоения профессии демонстрируют более высокую эффективность в процессе прохождения процедуры аттестации.

Вторая группа — та, где стаж работы в должности у сотрудников находится в пределах свыше 3 лет. Это период наиболее эффективной деятельности и становления сотрудника как профессионала. Результаты показывают, что для этой группы характерна стабильность и эффективность в прохождении аттестации, здесь нет ни одного сотрудника, у которого была бы низкая эффективность в выполняемом труде, тогда как в первой и в третьей группах имеются сотрудники, которые имеют низкие показатели оценки. Причем в третьей группе таких людей больше, чем в первой. Это может свидетельствовать о психологических или физиологических качествах человека проходящих тесты аттестации.

Третий этап исследования был направлен на определение приоритетов в мотиваторов при прохождении аттестации.

Методики Т. Элерса «Мотивация защиты» и «Мотивация достижения успеха» позволяют нам определить уровень стимулирования человека, а также степень влияния стимулов на эффективность деятельности того или иного сотрудника. Результаты среднегрупповых и уровневых показателей представлены в таблице 16.

Таблица 16

Результаты среднегрупповых и уровневых показателей Показатели 1 группа 2 группа 3 группа Стимул: мотивация защиты

16,8 17,6 17,3 высокий средний низкий высокий средний низкий высокий средний низкий 46% 54% - 70% 24% 6% 56% 44% - Стимул: мотивация успеха

18,6 16,8 17,8 высокий средний низкий высокий средний низкий высокий средний низкий 73% 24% 3% 47% 47% 6% 67% 33% ;

Как видно из табл. 16, в первой группе идет преобладание среднегруппового показателя стимула «мотивация достижения успеха» (18,6 балла) над стимулом «мотивация защиты» (16,8 балла), тогда как во второй группе преобладаем стимул «мотивация защиты» (17,6 балла) над «мотивацией достижения успеха» (16,8 балла). В третьей группе показатели по обеим стимулам почти равны.

От повышения эффективности аттестации сотрудников ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» во многом зависит проявление их активности в профессиональной деятельности. Данный критерий оценки деятельности человека дает возможность выявить методика Г. Айзенка. Результаты изучения представлены в табл. 17.

Таблица 17

Влияние активности человека Критерий 1 группа 2 группа 3 группа активность в деятельности

Ср.гр. — 17,5. Ср.гр. — 17,8 .

Ср.гр. — 18,5. высокий средний низкий высокий средний низкий высокий средний низкий 38% 38% 24% 35% 53% 12% 33% 61% 6%

Из таблицы 17 следует, что показатели активности сотрудников ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы недотягивают до высокого уровня (занимающего интервал от 21 до 25 баллов). Высокий уровень активности характерен лишь для относительно небольшого количества исследованных сотрудников ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы». При этом количество опрошенных, проявляющим высокий уровень активности, понижается от первой группы к третьей.

Таблица 18

Влияние тревожного состояния Критерий 1 группа 2 группа 3 группа тревожность

Ср.гр. — 9,4. Ср.гр. — 9,5. Ср.гр. — 10,2 высокий средний низкий высокий средний низкий высокий средний низкий 12% 50% 38% 18% 35% 47% 17% 50% 33%

В значительной мере на эффективность деятельности оказывает влияние тревожное состояние человека. Из табл. 18 видим, что среднегрупповой показатель тревожности по всем группам сотрудников ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы"средний (9−16 баллов), хотя в каждой группе есть несколько человек, имеющих высокий уровень тревожности.

На основании полученных результатов можно сделать вывод, что эффективность прохождения процедуры аттестации зависит как от стимула, так и от активности, тревожности человека. Для проверки полученных результатов исследования были определены коэффициенты ранговой корреляции, рассчитанные по тау-b Кендаллу. Критерий тау-b чаще всего применяется для таблиц 2×2, однако, возможно его применение и для многопольных таблиц.

Также как и критерий гамма он показывает разность между количеством конкордантных и дискордантных пар, но с делением на геометрическое среднее количества пар, связанных по рядам и количества пар, связанных по столбцам, что можно представить в виде:

(3.1)

где Х — количество пар наблюдений, связанных по рядам,

Y — количество пар наблюдений, связанных по столбцам,

C и D — количество конкордантных и дискордантных пар, соответсвенно.

Данная корреляция позволила определить связь между эффективностью, стажем, мотивацией защиты и успеха, активностью и тревожностью (табл. 19).

Как видно из таблицы 19, эффективность аттестации ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» имеет незначительную отрицательную связь в первой группе (r = -0,191), а во второй (r = 0,178) — незначительную прямую связь и в третьей (r = 0,007) — очень незначительную прямую связь с мотивацией достижения успеха.

Что касается мотивации защиты (избегания неудач), то здесь корреляция значима на уровне 0,05 и имеет значительную прямую связь с эффективностью аттестации во второй группе, где стаж работы в должности находится в пределах от 3 до 5 лет. Для данных сотрудников значима в большей степени стабильность, защита в жизни. Когда они есть, то и эффективность в их трудовой деятельности значительно повышается.

Таблица 19

Коэффициенты ранговой корреляции стимулов, активности, стажа и эффективности прохождения процедур аттестации в ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы», рассчитанные по тау-b Кендаллу

Критерий/ группа Нацеленность на успеха Нацеленность на защиту Влияние активности Влияние тревожности Влияние стажа работы в должности Эффективность 1 группа -0,191 0,095 -0,192 0,275 0,092 2 группа 0,078 0,388 0,271 0,175 -0,102 3 группа 0,007 — 0,056 -0,167 — 0,250 0,155 Активность 1 группа 0,360 0,337 — -0,156 — 2 группа 0,105 0,267 — 0,127 — 3 группа 0,399 — 0,275 — 0,344 — Стаж работы 1 группа — 0,246 — 0,342 -0,177 0,308 — 2 группа 0,206 -0,023 0,248 0,076 — 3 группа 0,076 0,042 0,337 -0,143 ;

В первой и третьей группах связь между эффективностью и мотивацией защиты существует, но она очень незначительна. Если рассматривать взаимосвязь между мотивацией и активностью, то здесь можно видеть более значимую прямую связь.

Это свидетельствует о том, что если у сотрудника ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» высокий уровень мотивации достижения успеха, то он более активен, старается применить свои способности для прохождения аттестации с большим баллом. Это мы можем видеть по таблице в первой группе (r = 0,360) и в третьей группе (r = 0,399).

Значимая связь видна, благодаря корреляции, между мотивацией защиты и стажем работы и между тревожностью сотрудника и его стажем работы в должности. Эта связь определена в первой группе (r = - 0,342, r = 0,308). Как правило, адаптацию к постоянным процедурам аттестации проходят сотрудники в первые три года. Поэтому именно в этой группе у сотрудника вызывает тревожность из-за аттестации. Именно в первые годы работы в ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» сотрудниками хотелось бы иметь защиту от различных стрессов, в том числе и от оценки по аттестации. Поэтому некоторые сотрудники хотят защиты, стабильности, чтобы легче переживать «вливание» в коллектив.

Корреляция позволила также определить связь, хотя и очень незначительную, между эффективностью процедур и стажем работы человека в ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы»: во второй группе — отрицательную, в первой и третьей — положительную. Это свидетельствует о том, что сотрудник ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» в процессе профессионального становления может относиться к результатам аттестации более или менее ответственно.

Проведенная оценка практики ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» показывает, что основными недостатками действующей системы периодической оценки персонала является:

излишняя трудоемкость процедур и как следствие неполный охват персонала;

эффект «привыкания» в коллективе и возникновение ощущения незаменимости;

оценка не предусматривает выявления компетентности сотрудника, трудового поведения в практических ситуациях, а выявляет умение отвечать на «теоретические» вопросы;

слабое использование резерва оценки сотрудника непосредственным руководителем на постоянной основе;

деловые и личностные качества оцениваются только у руководящих сотрудников компании;

имеется различный подход к оценке основного персонала и руководителей, что не способствует формированию корпоративного единства;

большая субъективность оценки.

Анализ существующей практики периодической оценки персонала ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» показал, что преодолеть отмеченные недостатки можно путем внедрения нетрадиционных оценочных методов оценки. Среди них, по мнению автора, прежде всего, следует обратить внимание на такой перспективный метод как оценка по компетенциям.

3.

2. Разработка технологии аттестации персонала с применением нетрадиционных методов оценки персонала

Предлагается ввести в применяемую технологию аттестации персонала ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» следующие инновации:

Разработать и вести для деловой оценки модель общекорпоративной компетенции для руководящих сотрудников ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» всех уровней.

Ввести в практику оценки основного персонала постоянный мониторинг на основе парного сравнения непосредственным руководителем и технологий самооценки с последующим сравнением результатов.

Разработать и ввести трех уровневый профиль компетенций основного персонала компании с корреляцией системы мотивации, продвижения, адаптации персонала.

Рассмотрим эти вопросы более подробно.

В целях повышения объективности аттестации, во-первых, необходимо разработать и внедрить в практику оценки персонала ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» модель компетенции руководящих сотрудников компании.

Предлагаемая к внедрению общая модель компетенций представлена в таблице 20.

Таблица 20

Общая модель компетенции сотрудников ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы»

Компетенции Категории персонала Специали-сты Линейные руководи-тели Средне звено менеджмен-та Топ-менеджмент Клиентоориен-тированность Офис УК Ориентация на внешних клиентов Системное управление кпиентоориентированноетью Остальные Ориентация на внутренних клиентов Саморазвитие Все Саморазвитие Инновацион-ность Все Инновационность Ориентация на результат Все Ориентация на результат Управленческая ответственность Системное мышление Офис УК Ясное понимание ситуации Системное мышление Стратегическое мышление Остальные Системное мышление Командность Все Командность Эффективная коммуникация Офис УК Четкость коммуникаций Построение отношений и влияние Остальные Убедительность коммуникаций Лидерство Все — В команде Корпоративное Организация работы Все Самоорганизация Управление исполнением Управление эффективностью Управление бизнесом В отношении руководящего персонала нами выделено 8 ключевых компетенций:

системное управление;

клиентоориентированность;

управленческая ответственность;

системное мышление;

«предпринимательская жилка»;

убедительная коммуникация;

управление командой;

управление исполнением.

Перечисленные основные требования к начальникам структурных подразделений ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» станут отправной точкой как для оценки текущего уровня их компетенции, так и целевой моделью при планировании развития.

Применительно к оценке основного производственного персонала ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» по методу компетенции можно выделить следующие общие компетенции:

профессиональное совершенствование:

инновационность:

ответственность за результат:

ориентация на клиента:

работа в команде.

Во-вторых, предлагается предложить для периодической оценки основного персонала ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» профили компетенций по трем уровням:

Стандарт Специалист Эксперт Рис. 14. Профиль оценки компетенций основного персонала ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы»

Профиль компетенций специалистов основного персонала ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» будет включать в себя следующие компетенции:

знание НПА регламентирующих работу сотрудников аэропорта;

выполнение стандартов компании;

устранение нарушений процессов;

регулирование различных процессов;

знание технических регламентов;

ведение документации по всем операциям и оформление соответствующих процедур.

7. соответствие потребностям компании;

учет специфики современной деятельности аэропорта;

умение использовать технические средства;

обладание соответствующим уровнем общих знаний и навыков для сотрудников определенных подразделений аэропорта;

обладание знаниями в сфере специализированной деятельности согласно должности по штатному расписанию;

наличие коммуникативных навыков;

хорошо развитое наглядно-образное мышление, наблюдательность, умение концентрировать внимание и отличную память.

Хорошая физическая форма.

дисциплинированность, терпеливость и аккуратность.

В третьих, необходимо изменить систему оценки основного персонала ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы».

Для того, чтобы повысить эффективность управления персоналом в ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» необходимо разработать действенную систему оценки результативности труда, деловых и личных качеств, трудового поведения сотрудников. Как уже говорилось выше, на основе результатов деловой оценки принимаются решения об изменении условий труда, премировании работников и других вопросов. Основными направлениями такой системы, по мнению автора работы, могут быть:

1. включение в процедуру аттестации самооценки сотрудников ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы». Каждый работник должен иметь возможность оценивать успешность выполненной им работы. Для каждого может быть создана определенная шкала результативности (производительности) труда, представленная в форме таблицы. Работник будет систематически самостоятельно заполнять данный отчет, определять степень достижения той или иной цели. Результаты данной оценки в последующем должны сопоставляться с оценкой непосредственного руководителя этого сотрудника, затем должны быть сделаны обобщающие выводы, которые в дальнейшем могут быть использованы при корректировке системы компетенции сотрудников:

2. Периодическое проведение оценки персонала, включающей оценку компетенций рядовых сотрудников и руководителей, ибо не располагая данными об уровне компетенции невозможно создать необходимые условия для ее повышения. Такие оценочные процедуры могут проводиться в рамках каждого отдела, подразделения, управления, результаты которых затем обобщаются и делаются соответствующие выводы.

3.

Введение

в практику аттестации метода оценки на базе парного сравнения.

Метод парного сравнения как метод рейтингования однородных объектов был создан еще в первой половине XX века. Суть этого метода оценки заключается в том, что руководителю предлагается сравнить своих подчиненных внутри произвольно сформированных пар, как бы ставя их на разные чаши весов и принимая решение, кто из них перевесит при сравнении по заданному критерию — компетенции. Результаты парных сравнений позволяют составить сквозной рейтинг сотрудников внутри группы и выделить категории «эксперт», «специалист» и «стандарт».

При этом метод оценки с помощью парных сравнений представляет собой простой и понятный процесс, не требующий от руководителей специальной подготовки. При этом оцениваемые сотрудники не отвлекаются от работы. Руководители, которые проводят оценку, в свою очередь, легко вычислят рейтинг сотрудников, а значит и повысят результативность оценки до максимума.

Для повышения эффективности предлагаемой оценочной процедуры может быть использован метод экспертных оценок. В число экспертов, способных повысить объективность, по мнению автора, следует включить:

Директора по персоналу аэропорта;

Начальника отдела кадров аэропорта;

Директор Корпоративного университета;

Заведующий методологической частью Корпоративного университета;

Менеджер отдела кадров аэропорта по развитию персонала;

Менеджер отдела кадров аэропорта по аттестации персонала;

Представить профсоюза аэропорта, отвечающий за проведение аттестации.

Предложенный экспертам набор показателей можно разделить на следующие группы:

Социальные:

повышение степени удовлетворенности персонала компании;

повышение лояльности персонала к организации;

снижение текучести кадров;

улучшение условий труда;

улучшение организации труда;

повышение профессионализма персонала;

улучшение качества кадрового потенциала организации;

повышение удовлетворенности персонала оплатой труда и / или стимулированием;

улучшение культуры и стиля управления персоналом;

улучшение организационной культуры предприятия;

улучшение социально-психологического климата в коллективе;

приближение стиля развития компании к идее «самообучающейся организации»;

улучшение дисциплины труда;

улучшение выполнения сотрудниками своих функциональных обязанностей;

улучшение качества продукции;

улучшение качества обслуживания;

улучшение имиджа организации на рынке труда;

улучшение имиджа организации как социально-ответственной бизнес-структуры и т. д.

Экономические:

повышение производительности труда персонала;

рост валовой выручки;

рост выручки от реализованной продукции (услуг);

снижение себестоимости продукции (услуг);

снижение управленческих расходов;

рост прибыли;

повышение рентабельности;

снижение расходов на 1 рубль произведенной продукции;

повышение уровня жизни персонала;

увеличение численности клиентов;

увеличение объема производства;

снижение количества рекламаций за произведенный брак;

снижение затрат времени на производство продукции (услуг);

повышение конкурентоспособности предприятия и т. д.

Экспертами было выбрано из списка шесть показателей, каждому из которых следует присвоить свой персональный номер:

повышение удовлетворенности персонала организации;

снижение текучести кадров, улучшение мотивированости коллектива;

снижение затрат на проведение оценки;

увеличение объективности оценки персонала;

увеличение профессионального уровня.

Эффект по каждому из выделенных критериев может проявиться в различной степени. Поэтому с целью выявления значимости мероприятий для улучшения конкретных показателей экспертам предлагается произвести их ранжирование. Задача экспертов произвести ранжирование показателей, т. е. последовательно каждому из них каждым из экспертов присваивает определенный вес. Чем больше вес, тем более велик эффект от предложенных мероприятий.

Таблица 21

Результаты экспертного ранжирования оценки Результаты экспертного ранжирования Ранжируемые показатели NN экспертов 1 2 3 4 5 6 7 1 2 1 2 3 1 1 1 2 3 2 1 1 3 2 2 3 1 4 4 5 2 3 3 4 6 6 5 6 6 6 6 5 5 5 6 2 4 4 5 6 4 3 3 4 5 5 4 Для нахождения согласованной оценки группы экспертов определяется сумма весов оценок по каждому показателю. Это отображено в таблице 22.

Таблица 22

Расчет сумм весов оценок экспертных оценок Ранжируемые показатели NN экспертов Суммы весов экспертных оценок 1 2 3 4 5 6 7 1 2 1 2 3 1 1 1 11 2 3 2 1 1 3 2 2 14 3 1 4 4 5 2 3 3 22 4 6 6 5 6 6 6 6 41 5 5 5 6 2 4 4 5 31 6 4 3 3 4 5 5 4 28

Далее следует произвести упорядочивание весов (по возрастанию) и связанных с ними номеров показателей. Это можно увидеть в таблице 23.

Таблица 23

Определение согласованного ранжирования оценки Согласованная оценка экспертов NN экспертов Ранжированные суммы по возрастанию 1 2 3 4 5 6 7 1 2 1 2 3 1 1 1 11 2 3 2 1 1 3 2 2 14 3 1 4 4 5 2 3 3 22 6 4 3 3 4 5 5 4 28 5 5 5 6 2 4 4 5 31 4 6 6 5 6 6 6 6 41

Результат ранжирования, который представляет согласованную оценку повышения эффективности системы оценки под влиянием реализации методики компетенции, по мнению экспертов, будет выглядеть следующим образом (показатели выстроены по степени улучшения показателей):

повышение удовлетворенности персонала организации;

снижение текучести кадров, улучшение мотивированости коллектива;

увеличение профессионального уровня;

увеличение объективности оценки персонала;

снижение затрат на проведение оценки.

Как видно из результатов ранжирования наивысшую оценку получил показатель «снижение затрат на проведение оценки», а наименьшую — «повышение удовлетворенности персонала организации».

Произведем оценку степени согласованности мнений экспертов. Данная оценка свидетельствует о значимости данных показателей и производится путем вычисления коэффициента конкордации (согласования) по формуле:

(3.2)

где Х-квадрат параметра

m — количество экспертов

n — количество эффектов.

(3.3)

где

m — количество экспертов

n — количество эффектов.

S — сумма квадратов весов оценок (см. таблицу 23) .

Полученный коэффициент W оценивается по шкале от 0 до 1. В случае если W >= 0,5, то согласование мнений экспертов является положительным и согласованное ранжирование может использоваться на практике, т. е. эксперты постановили, что проектные мероприятия необходимы и актуальны для улучшения социальных и экономических показателей деятельности организации. Если W < 0,5, то согласование мнений экспертов — неудовлетворительное и оно отбрасывается, а стало быть, внедрение мероприятий не является актуальным и значимым. Подсчитаем коэффициент согласования для оценки реализации предложенных мер:

Величина коэффициента согласования W=0,7>0,5 указывает на положительное согласование мнений группы экспертов. Значение коэффициента конкордации (WW=0,7) превышает пороговое значение 0,5, что свидетельствует о допустимости использования согласованной оценки. Полученное согласованное ранжирование устойчивое, что свидетельствует о социально-экономической эффективности предлагаемых мер по изменению системы оценки персонала" под влиянием реализации методики компетентностного подхода.

Выводы и рекомендации

Аттестация персонала является неотъемлемой частью хорошо поставленной работы службы управления персоналом любой современной организации. Это своего рода критерий и залог ее конкурентоспособности и устойчивости на рынке, показатель качества управления — важнейшего на сегодня фактора успеха в конкурентной борьбе. Грамотно проведенная аттестация персонала позволяет обоснованно сформировать кадровый резерв на выдвижение, произвести ротацию персонала, установить заработную плату, индивидуализировано подойти к повышению квалификации персонала и т. д.

Обобщение применения нетрадиционных методов оценки персонала как инструмент повышения объективности аттестации позволило сформировать следующие выводы:

1) Проведенное исследование показало, что в современных условиях гарантией успешной деятельности современных российских фирм является наличие квалифицированных человеческих ресурсов, которые профессионально решают задачи обусловленные целями деятельности. Возрастает число руководителей предприятий осознавших ценность наличия профессиональных и мотивированных сотрудников, которые позволяют занять нишу на рынке.

2) Анализ показал, что в последние годы управленческий персонал осваивает новые системы оценки своих работников, включающие как классические, так и нетрадиционные методы. Оценка эффективности трудовой деятельности работников как инструмент кадровой политики должна не только оценивать их состояние и прошлые достижения, но и стимулировать профессиональный рост кадров. Это следует учитывать при выборе показателей оценки, оказывающих существенное влияние на кадры, их состояние и характер изменений.

3) Установлено, что при выборе методики оценки необходимо исходить из интегральной функции оценки персонала — обеспечение объективной информации для деятельности гибких управленческих механизмов, позволяющих оперативно и быстро приспосабливать персонал к условиям деятельности организации, создать, а затем сохранить и постоянно пополнять команду единомышленников новыми сотрудниками. В результате реализации выделенной интегральной функции оценки можно добиться не только достижения поставленных целей организации, но и удовлетворить требования и интересы работников.

Для подтверждения данных выводов было проведено практическое исследование на материалах ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы». Проведенный анализ позволяет констатировать, что:

1) В ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» одним из ключевых направлений кадровой политики является повышение уровня профессиональных качеств персонала. Совершенствование предоставления услуг по обслуживанию пассажиров, багажа, грузов и воздушных судов в значительной степени зависит от совершенствования и повышения эффективности работы с кадрами, объективной оценки личных и профессиональных качеств работников, их результатов работы, а также грамотной расстановки персонала

2) Анализ показал, что аттестация в ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» связана с уровнем оплаты труда и премированием — это ее основной плюс. Соблюдалась периодичность проведения аттестации. Но у аттестации есть и существенные минусы: субъективизм оценок; субъекты аттестации (комиссия и сотрудник); каждый руководитель по-разному понимал критерии оценки профессиональных качеств сотрудников; возникновение сложности оценки некоторых критериев; заполнение бланков аттестации отнимало очень много времени; от проведения аттестации практически невозможно было получить какую-то ценную информацию для оперативной работы с персоналом.

Проведенный анализ позволил выделить необходимость применение современных нетрадиционных методик оценки персоналом, которая обусловлена следующими факторами:

1) Современные нетрадиционные методики оценки персонала направлены на изучение требований, предъявляемых к необходимым для организации качествам личности работника, а «классическая» методика применяемая сейчас в компании, прежде всего, нацелена на управлении требованиями, предъявляемых к знаниям, умениям и навыкам работника.

2) Современные нетрадиционные методики оценки персонала определяют профессионально важные качества личности, необходимые для эффективного выполнения работы, т. е. при управлении учитывают такие стороны профессиональной деятельности как: социальные, социально-экономические, исторические, технические, технологические, правовые, гигиенические, психофизиологические, психологические и т. д.

3) В последние время в требованиях к персоналу понятие «квалификация» вытесняется понятием «компетенция».

Предлагается ввести в применяемую технологию аттестации персонала ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» следующие инновации:

Разработать и вести для деловой оценки модель общекорпоративной компетенции для руководящих сотрудников ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» всех уровней.

Ввести в практику оценки основного персонала постоянный мониторинг на основе парного сравнения непосредственным руководителем и технологий самооценки с последующим сравнеим результатов.

Разработать и ввести трех уровневый профиль компетенций основного персонала компании с корреляцией системы мотивации, продвижения, адаптации персонала.

Полученное согласованная экспертная оценка мероприятий свидетельствует о социально-экономической эффективности предлагаемых мер по изменению системы оценки персонала" под влиянием реализации методики компетентностного подхода.

Алавердов А. Р. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Маркет ДС, 2009. — 303 с.

Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов — М.: ЮНИТИ, 2009. — 554 с.

Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб.

пособие для экон. спец. вузов. — Мн.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2008. — 349 с.

Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — 2-изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 424 с.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. — 688 с.

Виханский, О. С. Менеджмент: учебник — М.: Экономистъ, 2009. — 670 с.

Лукичева Л. И. Управление персоналом. Курс лекций; практические задания. — 2-е изд., стер. — М.: ОМЕГА-Л, 2008. — 252 с.

Лучшие HR-решения: сборник статей. — М.: Вершина, 2009. — 272 с.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие -Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. — 312 с.

Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом — М.; Гросс

Медиа: РОСБУХ, 2009 — 648 с.

Попов С. Г. Социальный менеджмент: учебное пособие — М.: «Ось-89» 2009 с. 163

Профессиональное поле деятельности: cборник научных статей, под науч. ред. Н. М. Александровой. — СПб.: ФГНУ ИПООВ РАО, 2012. — 410 с.

Райченко, А. В. Административный менеджмент / А. В. Райченко. М.: ИНФРА-М, 2009.

Ременников В. Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 539 с.

Ричи Ш. Управление мотивацией. 12 факторов мотивации — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 — 399 с.

Румянцева, З. П. Общее управление организацией: теория и практика / З. П. Румянцева. — М.: ИНФРА-М, 2009.

Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 271 с.

Теория систем и системный анализ в управлении организациями: справочник: учеб. пособие / под ред. Волковой В. Н., Емельянова А. А. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 846с.

Теория менеджмента: учебник / под ред. А. М. Лялина. — СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2009.

Теппинг Д. Бережливый офис: Управление потоками создания ценности: пер. с англ. / Теппинг Д., Шукер Т. — М.: Стандарты и качество, 2009. — 205с.

Фомичев В. Исполнитель, руководитель, коллегия / В. Фомичев // Управление персоналом. — 2011. — № 4.

Шапиро С. А. Мотивация — М.: Гросс-Медиа, Росбух, 2008 — 224 с.

Шкатулла В.И., Настольная книга менеджера по кадрам — М.: «НОРМА» 2010 — 399 с.

Эггерт М. Мотивация. Что заставляет выкладываться на работе.

М.: ГИППО, 2010 — 144 с.

Аганбегян А. Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. — 2010. — N 9. — С.102−112.

Акимкина Т. Друг или начальник? // Директор информ. службы. — 2012. — N 6. — С.45−47.

Алешин В.И. Научно-интеллектуальный капитал в управлении современной организацией // Соц.-гуман. знания. — 2008. — N 6. — С.267−277.

Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа «бережливого производства» / С. Антонов, И. Антонова // Стандарты и качество. — 2013. — N 2. — С.82−84.

Буланов В. Человеческий капитал как форма проявления человеческого потенциала / В. Буланов, Е. Катайцева // Общество и экономика. — 2011. — N 1. — С.13−22.

Волчкова Н. Человеческий капитал, промышленный рост и ресурсное проклятие / Волчкова Н., Суслова Е. // Экон. журнал ВШЭ. — 2008.

— Т.12, N 2. — С.217−238.

Вьюкова Е. И. Экономические факторы роста человеческого капитала // Личность. Культура. Общество. — 2007. — Т.9, вып.

3. — С.237−263.

Галагян А.И. О человеческом капитале Российской Федерации, его развитии и оценке // Соц.-гуман. знания. — 2008. — N 4. — С.21−28.

Гаджиев Ю. Дифференциация инвестиций в человеческий капитал на Севере России // Пробл. теории и практики управл. — 2009. — N 9. — С.28−35.

Деленян А. А. Кризисная экономика и формы использования трудового потенциала России / Деленян А. А., Московский А. И. // Вестн. Моск. ун-та. Сер.

6. Экономика. — 2010. — N 4. — С.3−12.

Докторович А. Б. Развитие социального и человеческого потенциала как ключевая проблема России в XXI веке // Россия и совр. мир. — 2009. — N 1. — С.71−80.

Калугина З. И. Ресурсный дефицит развития человеческого потенциала как угроза модернизации / Ю. А. Фридман, Г. Н. Речко, А. Г. Лимонов // Регион: экономика и социология. — 2011. — N 1. — С.50−70.

Колпакова О. Н. Управление человеческим и эмоциональным капиталом // Инновации. — 2010. — N 3. — C.105−109.

Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал // Пробл. теории и практики управл. — 2010. — N 4. — С.18−30.

Маилян Ф. Н. Человеческий капитал: проблемы измерения // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. — 2010. — Т.10, вып.

3. — С.70−75.

Рансдорф М. Секреты успеха и задачи менеджмента на современном этапе. // Проблемы теории и практики управления. — 2008. — № 6. с. 26−29

Савицкая Г. Ругаться нельзя мириться, или Три ошибки конфликтологии / Г. Савицкая, Ю. Оборин // Business excellence = Деловое совершенство. — 2012. — N 7. — С.74−77.

Сартан Г. «Не кормите крокодилов!», или Как бороться с саботажем // Business excellence = Деловое совершенство. — 2012. — N 4. — С.

66.

Сайт Администрации Санкт-Петербурга //

http://old.gov.spb.ru/day

Сайт Росстата:

http://www.gks.ru/

Неопубликованные источники: материалы ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» — Машинопись

Приложения

Приложение 1

Место оценки персонала в системе управления и ее взаимосвязь с остальными элементами системы

Подготовка обеспечения для процедур

Анализ ситуации оцекники

Соответствие обязанностям

Соответствие задачам и функциям

Соответствие целям развития компании

Применение результатов оценки

Проведение процедур оценки

Определение критериев

Цели, задачи и функции оцекники

Уровень сотрудника

Уровень должности

Уровень компании

Развитие компетенций

Оценка компетенций

Профиль компетенций

Модель компетенций

Планирование персонала

Отбор персонала

Адаптация персонала

Расстановка кадров

Развитие персонала

Мотивация и стимулирование

Развитие корпоративной культуры

Планирование карьеры

Кадровое перемещение

Обучение персонала

Формирование кадрового резерва

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Первичный отбор Резюме Анкета Характеристика Рекомендации.

Кадровая политика ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы»

Планирование потребности в трудовых ресурсах

Формирование профиля вакансии

Подбор кандидата

Проверка документов

2. этап отбора

Решение о найме

Собеседование

1. этап отбора

ОТКАЗ

Деятельность в коллективе

Работа в должности

Оценка деятельности в должности

Увольнение

Процедура оформления на работу в компанию согласно законодательства Заявление о приеме на работу

Ознакомление с НПА

Оформление, регистрация и упреждение приказами кадровых документов: трудовой договор, трудовая книжка

Переход на другую должность в фирме

Стимулирование и мотивация