Стратегия развития организации

Также для привлечения клиентов предлагается проведение следующих мероприятий:

создание системы накопительных скидок, что стимулирует создание контингента постоянных покупателей магазина. При этом размер предоставляемой скидки, будет зависеть от количества ранее потраченных клиентом сумм: при сумме чеков клиента более чем на 2500 руб. предоставляется скидка 3%, при превышении суммы 5000 руб. ;

6%, от 9000 руб. — 9%, свыше 12 000 руб. — 12%. Предположительно, сумма продаж увеличится на 2−3%. — внедрение программы «Супер бонус», предполагающей введениефиксированной скидки для каждого сотого клиента. Дисконт будет составлять 10% суммы чека. Информация о программе «Супер бонус» должна активно распространяться в рамках рекламной кампании.

Ожидается, что при правильной рекламной компании, бонусы помогутпривлечь новых клиентов, что увеличит выручку на 3−5%. — разработка актуального печатного каталога магазина, что предполагает создание рекламно-информационного издания, с включением как рекламных, так и информационных материалов. Целесообразно использовать вставки рекламного характера внутри каталога или предварять информативную часть каталога рекламными листовками. Предполагается выпускать такие каталоги по 500 штук ежемесячно, стоимость 100 шт. составляет 150 рублей, т. е. затраты на издание каталога за год составят 5*150*12 = 9000 руб. Выпуск такого каталога повлечет за собой рост товарооборота ориентировочно на 1 -3%.- налаживание связей с постоянными клиентами. Анализ показал, что магазин имеет потенциал работы с постоянными клиентами.

Поэтому необходимо: во-первых, завести базу данных таких клиентов, а во-вторых, организовать клуб постоянных клиентов. База данных позволит анализировать потребности и структуру клиентов и, соответственно, облегчит общение с ними. Создание клуба постоянных клиентов подразумевает выпуск клубных карточек, которые дают право на получение скидки постоянным клиентам. Помимо чисто финансовых льгот пластиковая карточка имеет имиджевый эффект, и само её наличие стимулирует клиента посещать именно ООО «Алеконд». Такие мероприятия обычно приносят увеличение выручки от реализации порядка 2%. В свою очередь затраты на проведение данного мероприятия составят 50 тысяч рублей в год (стоимость карточки — от 3,2 до 15 руб./шт, плановый выпуск — 400 шт, итого (средняя цена — 9 руб.) = 3600 руб., формирование базы данных — 21 400 руб., прочие затраты (организация встреч, поздравления, рассылка спецматериалов и предложений) — 25 000 руб.).Таким образом, разработанные предложения будут стимулировать посещение покупателями ООО «Алеконд», что в свою очередь приведет к росту товарооборота и повышению деятельности магазина в целом. Также для повышения качества обслуживания в ООО «Алеконд» необходимо проводить работу с персоналом, в том числе:

Для изучения удовлетворенности персонала условиями труда и заработной платой, а также профилактики конфликтных ситуаций необходимо периодически проводить опросы (анкетирование) персонала по существующим методикам, и на основе их анализа делать соответствующие выводы. Для поощрения активности персонала предлагается изменить систему оплаты труда и премирования сотрудников на более гибкую, при которой размер оплаты труда будет более зависим от результатов деятельности конкретного сотрудника и предприятия в целом. Для этого следует отказаться от имеющейся формы оплаты труда, предполагающей наличие основной заработной платы и выплаты разовых фиксированных премий, обычно ежеквартально. Для усиления заинтересованности сотрудников в результативности работы можно предложить следующую систему оплаты и премирования:

основная часть: 50% от действующей ставки заработной платы по должностинадбавки за выработку: 40% от действующей ставки при выполнении определенного норматива, в основном это ежеквартально корректируемый норматив по товарообороту;

— надбавки за выслугу лет: 5% после 3 лет работы на предприятии, затем по 1% за каждый последующий год;

— коллективные премии: 15% от действующей ставки работникам наиболее результативного отдела по результатам месяца;

— премии из фонда директора: до 10% от ставки, выплачивается как отдельным сотрудникам, так и коллективу в целом при достижении максимальных результатов коммерческой деятельности. Такая премия выплачивается нерегулярно, и при ее расчете необходимо не просто назвать фамилии и суммы, а обязательно пояснять — за какие заслуги, результаты и т. д. была начислена именно эта премия. В процессе реализации выбранной стратегии будут задействованы все основные типы ресурсов, характеристика которых представлена в приложении 10. Из таблицы видно, что для реализации стратегии недостает части необходимых ресурсов, в основном интеллектуальных, организационно-управленческих и материальных. Более детальный анализ типов ресурсов позволяет выявить актуальные и потенциальные ресурсы и рассмотреть способы их перевода из потенциальных в актуальные, что представлено в приложении 11. Для реализации данной стратегии существуют как актуальные, так и потенциальные ресурсы. Для реализации стратегии планируется приобретение недостающих ресурсов, являющихся на данный момент потенциальными. В соответствии с составленным перечнем недостающих ресурсов будет составлен бюджет, который затем будет утвержден. В процессе внедрения стратегии возможен выход за рамки бюджета, что также должно быть запланировано. Затраты:

затрат на расширение ассортимента хлебобулочных изделий — 222 000 руб. (стоимость оборудования, косметический ремонт) — разработка системы бонусов и скидок приведет к упущенной выгоде ориентировочно в размере 1,5% от выручки в течение первого года, по уровню 2013 года -= 29 357,2* 1,5%=440 400 руб.- разработка и выпуск каталога — 20 000 руб.- работа с корпоративными клиентами -50 000 руб.- внедрение мерчандайзинга — 2000 руб./месяц, т. е. 24 000 руб./годпроведение ежегодного тренинга для персонала — 35 500 руб.- затраты на новую систему оплаты труда составят 3% от ФОТ, т. е. 162 000 руб. Итого затрат на мероприятия — 949,9 тыс. руб., из них разовые затраты 232,5 тыс. руб. Источник финансирования — собственные средства предприятия (чистая прибыль).

3.3 Оценка эффективности разработанной стратегии ООО «Алеконд"Расчет дополнительной прибыли после реализации мероприятия по расширению ассортимента представлен в таблице 17. Таблица 17Расчет прирост прибыли от реализации мероприятия по расширению ассортимента хлебобулочных изделий

Наименование товарной номенклатуры

Товарооборот, тыс.

руб.Рентабельность продаж, %Прибыль от продаж, тыс.

руб.Багеты с кунжутом1 201 619

Багеты «Французские"2 101 634

Слойки «Воздушные"1 631 829

Круассаны «Эврика"1 391 825

Маффины «Шоколадные"1 531 828

Маффины «Апельсиновые"1 281 823

Всего 912 157

После реализации предлагаемого мероприятия объем дополнительной прибыли составит 157 тыс. руб. В частности по багетам с кунжутом при рентабельности 16% объем прибыли составит 19 тыс.

руб. (120 * 16/100), по багетам «Французские» при рентабельности 16% объем прибыли составит 34 тыс.

руб. (210 * 16/100). За два года объем дополнительной прибыли составит 314 тыс.

руб. (157 * 2) Окупаемость капиталовложений составит 2 года. (314 / 222). Рассчитаем предположительный эффект от внедрения всех мероприятий в деятельность ООО «Алеконд» (таблица 18).Таблица 18Расчет показателей привлекательности мероприятийв тыс. руб. Показатель20 132 014 201 520 160 768

Выручка от реализации продукции6 910 075 491,882474,790 103,798438,2Затраты5 210 056 226,360679,465 485,370671,7валовый доход1 700 019 265,421795,324 618,427766,5издержки обращения72 508 277,339450,2 210 789,312318,2балансовая прибыль 975 010 988,112345,113 829,115448,4Кэш-фло операционной деятельности975 010 988,112345,113 829,115448,4Расходы по проекту 949,9828,9895,2966,9Кэш-фло инвестиционной деятельности -949,9−828,9−895,2−966,9Чистая прибыль975 010 038,211516,212 933,914481,5Баланс наличности 975 019 788,231304,444 238,3Баланс наличности на конец периода975 019 788,231304,444 238,358719,7поток975 019 788,231304,444 238,358719,7дисконтированный поток975 019 604,930727,443 020,956575,5рентабельность продаж по валовому доходу57,3557,0456,6456,1755,64рентабельность продаж по балансовой прибыли14,1114,5614,9715,3515,69рентабельность продаж по чистой прибыли14,1113,3013,9614,3514,71Рост выручки и затрат планировался исходя из уровня инфляции и повышения эффективности коммерческой деятельности предприятия. Проведение мероприятий в течение всего планируемого срока после 2014 года (год осуществления основных затрат) включает в себя расходы по персоналу (тренинги, дополнительное стимулирование), мерчандайзинг, работы по повышению продаж (скидки, бонусы, дополнительные услуги) и т. п.Из таблицы видно, что при данных условиях предприятие получает чистую прибыль уже в первый год внедрения мероприятий, уровень рентабельности ООО «Алеконд» постоянно растет, кроме года внедрения проекта за счет единовременных затрат. Важнейшим показателем эффективности проекта является чистая приведенная стоимость, которая равна значению чистого дисконтированного дохода на последнем интервале планирования (накопленный дисконтированный эффект, рассчитанный нарастающим итогом за период расчета проекта). Чистая приведенная стоимость характеризует превышение суммарных денежных поступлений над суммарными затратами для данного проекта с учетом в составе ставки дисконтирования: темпа инфляции, минимальной нормы прибыли кредитора и поправки на риск проекта. Необходимо, чтобы чистая приведенная стоимость проекта была положительна. Чистая приведенная стоимость мероприятий по проекту составляет 56 575,5 тыс. руб. т. е. данные мероприятия являются финансово привлекательными. Внутренняя норма доходности (IRR) = 11%. Внутренней нормой доходности называется ставка дисконтирования, при котором чистая приведенная стоимость проекта обращается в ноль. Соответствующая ставка определяется итерационным подбором при расчетах чистой приведенной стоимости. Выводы по главе 3. На основе построения трех основных сценариев стратегического и развития ООО «Алеконд» былаопределена рекомендуемая стратегия развития предприятия, построено соответствующее дерево целей и карта новой бизнес-стратегии. В рамках предложенной стратегии разработаны следующие мероприятия:

Расширение ассортимента за счет производства хлебобулочных изделий на собственном оборудовании. 2. Применение правил и методов мерчандайзинга. 3.

Введение

ряда дополнительных услуг, в том числе информационных, а также проведение маркетинговых акций по стимулированию сбыта.

4. Изменение системы оплаты труда работников на более гибкую для повышения их мотивации к обучению, эффективной деятельности и инновационной активности, ввести в практику проведение тренингов. Оценка предложенных мероприятий показала, что при затратах на внедрение данного проекта в 949,9 тыс. руб. в первый год приводят к росту выручки до 9−10% ежегодно, что в конце 2014 года приведет к окупаемости затрат, а в 2017 году планируется накопление чистой приведенной стоимости в размере 56 575,5 тыс.

руб. Также обеспечивается постоянный рост рентабельности деятельности предприятия. Разработанная система мероприятий для ООО «Алеконд» является привлекательной и с финансовой, и с маркетинговой точки зрения, позволит предприятию выйти из кризиса и улучшить все показатели коммерческой деятельности. Заключение

В современных условиях особую актуальность имеет проблема организации и развития предпринимательской деятельности. Без развития предпринимательской деятельности Россия не сможет выйти из сложного долгого экономического кризиса и не сможет подняться на путь устойчивого хозяйственного прогресса. Трактовка самого понятия предпринимателя в литературе неоднозначна, кроме того, его необходимо рассматривать не только с экономической точки зрения, а во взаимодействии с социологическими и психологическими аспектами. Но в любом случае, предприниматель должен обладать следующими качествами: инициативность, решительность, ответственность, упорство, способность идти на риск, коммуникабельность, лидерство, организаторские способности, гибкость, прозорливость (дар предвидения, умение прогнозировать отдаленные результаты) В данной работе было проведено исследование возможностей разработки и внедрения стратегии развития предприятия ООО «Алеконд». В первой главе был проведен анализ теоретических основ стратегического менеджмента и маркетинга, приведен перечень типовых стратегий развития и роста бизнеса, дано содержание стратегии развития предприятия, показан процесс выбора стратегических альтернатив. Также было выявлено место анализа деловой среды предприятия в процессе разработки его стратегии развития, изучены основные методы и модели такого анализа, обоснованы основные положения выбора той или иной стратегии развития предприятия. ООО «Алеконд» — организация, основным видом деятельности которой является розничная реализация продовольственных товаров. Организационная структура ООО"Алеконд" - линейная. Деятельность магазина характеризуется за 2011 — 2013 год с положительной точки зрения, поскольку розничный товарооборот магазина ежегодно увеличивается, прибыль от продаж также имеет тенденцию к увеличению, товарооборот на один метр торговой площади растет. По результатам анализа внешней среды ООО"Алеконд" выявлены отрицательные стороны: низкая доля продаж; значительные преимущества предприятий — конкурентов в отношении товарного ассортимента, торговых площадей, программ по стимулированию продаж.

По результатам проведенного анкетирования было выявлено, что большинство покупателей не довольны существующим товарным ассортиментом ООО «Алеконд». Реализация рыночной стратегии предприятия строится на привлечении клиентов из жилых домов и учреждений района и осуществляется посредством наружной рекламы (в основном) и проведением соответствующих мероприятий. Поставщики предприятия достаточно надежны, имеют большой опыт работы. Поставляют продукцию надлежащего качества и в заданные сроки, что и определило их выбор в качестве партнеров. На настоящий момент предприятие планирует реализовывать стратегию завоевания доли рынка, ориентируясь на среднеценовой сегмент, в дальнейшем, при укреплении позиций предприятия на рынке, необходимо будет пересмотреть стратегию в сторону расширения имеющегося либо освоения новых сегментов рынка. Для этого была проведена оценка эффективности актуальной стратегии предприятия, которая весьма невелика (0,61 из 1), т. е. предприятие находится чуть выше среднего уровня привлекательности на рынке. Основные проблемы деятельности предприятия, выявленные в результате анализа:

практическое отсутствие маркетинговых исследований потребителей;

— медленный рост доли рынка и количества покупателей;

— слабая рекламная деятельность и политика продвижения;

— отсутствие работы по повышению квалификации персонала в области продаж, в том числе электронных. Таким образом, при управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ. В соответствии с разработанными целями, был предложен ряд мероприятий по совершенствованию деятельности предприятия и разработки и реализации новой стратегии развития. Данные мероприятия включают производственные, организационные, финансовые и кадровые аспекты, включая открытие и продвижение на рынке нового салона ООО «Алеконд» для более широкого проникновения на рынок. Разработаны рекомендации по совершенствованию организации коммерческой деятельности малого предприятия розничной торговли ООО «Алеконд»: Расширение ассортимента за счет производства хлебобулочных изделий на собственном оборудовании. 2. Применение правил и методов мерчандайзинга, что позволит магазину без особых затрат повысить эффективность деятельности за счет обеспечения в соответствии со стандартами выкладки и оформления мест продажи товаров для наиболее выгодного представления товаров перед покупателями. 3. В рамках совершенствования процесса продажи товаров и торгового обслуживания покупателей предложен ряд мероприятий, включающий введение ряда дополнительных услуг, в том числе информационных, а также проведение маркетинговых акций по стимулированию сбыта (разработка системы бонусов и скидок, работа с постоянными клиентами, выпуск печатных каталогов с ассортиментом магазина).

4. Изменение системы оплаты труда работников на более гибкую для повышения их мотивации к обучению, эффективной деятельности и инновационной активности, ввести в практику проведение тренингов. Оценка предложенных мероприятий показала, что данный проект является финансово привлекательным, при затратах на его внедрение в 949,9 тыс. руб. в первый год приводят к росту выручки до 9−10% ежегодно, что в конце 2014 года приведет к окупаемости затрат, а в 2017 году планируется накопление чистой приведенной стоимости в размере 56 575,5тыс.

руб. Также обеспечивается постоянный рост рентабельности деятельности предприятия. Разработанные рекомендации применимы не только на данном предприятии, но и на любом другом предприятии сходной сферы деятельности, что повышает практическую значимость предложений выпускной квалификационной работы. Список использованной литературы

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы — М: Глория, 2009. — 312 с. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Инфра, 2012.

— 432 с. Арустамова Э. А. Основы бизнеса — М: Дашков и К, 2012. — 246 с. Атаманчук Г. В. Управление — фактор развития — М: Инфра-М, 200. — 80 с. Барков С. А. Организации и рынки в современных условиях: эмпирический анализ // Российский экономический журнал, № 10, 2012.

— С. 15−22Вачугов Д. Д. Основы менеджмента — М: Высшая школа, 2010. — 422 с. Веснин В. Р. Основы менеджмента: курс лекций. -

М.: Знание, 2009. — 436 с. Виханский О. С. Стратегическое управление — М: Гардарика, 2009. ;

512 с. Гапоненко А. Л. Общий и специальный менеджмент — Москва: Инфра-М, 2009. — 446 с. Гапоненко А. Л. Теория управления — М: Рагс, 2010. — 425 с. Дойль Питер Маркетинг-менеджмент и стратегии.

3е издание/ Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2012. — 785 с. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса: концепция и методы.

— М. Финпресс, 2011. — 298 с. Зайцева О. А. Основы менеджмента — М: Центр, 2009. — 312 с. Каз М.

Управление компанией в современных условиях // Вопросы экономики, — 2012. № 12. — С. 55−62Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управленияМ: Дашков и К, 2010. -

398 с. Кнышова Е. Н. Менеджмент — Москва: Инфра-М, 2010. — 416 с. Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент / Ю. Н. Лапыгин. — М.: ИД «ИНФРА-М», 2012. — 390 с. Ларин В.

Оценка уровня конкурентоспособности предприятий: возможный подход — Власть, 2012, № 3. 0 С. 45−49Лукасевич И. Я. Стратегические показатели финансового анализа // Финансы, № 3, 2010. — С. 19−22Мескон М. Х. Основы менеджмента — М: Инфра-М, 2009.

— 612 с. Мильнер Б. Управление современной компанией — М: Инфра-М, 2009. 516 с. Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009

Портер М. Международная конкуренция: Пер с англ. / Под ред. и с предисловием Протас В.Ф. М. Издательство: ЮНИТИ, 2009.

— 516 с. Родионова В. Н. и др. Стратегический менеджмент. Учебное пособие — М: Инфра-М, 2011. С. 65. Тевене М. Культура предприятия — Спб: Нева, 2009.

— 212 с. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент / Фатхутдинов Р. А. — СПб.: Питер, 2009

Фролов Д. И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». — 2011 г. — № 4. — С. 3−21Черной Л.

Арифметика и алгебра рынка и «пространственный фактор» российской экономики // Российский экономический журнал, № 3, 2013. С. 54−55Щиборщ К. В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция». — 2012 г. — № 4.

— С. 21−29Базисные стратегии развития организации. // HR-P

ortal. Сообщество HR-Менеджеров

http://www.hr-portal.ru/article/bazisnye-strategii-razvitiya-organizatsiiБиблиотека менеджмента //

http://www.managment.aaanet.ru/economics/preimuschestv-firm.phpИспользование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества. / Портал iTeam Технологии корпоративного управления.//

http://www.iteam.ru/publications/marketing/section₂₈/article_2320/Конкурентоспособность. Конкурентные преимущества / Школа бизнеса Альфа //

http://alfaseminar.ru/konkurentosposobnostКуликова Н. В. Формирование конкурентных преимуществ: от методологии до технологии

http://www.collegian.ru/index.php/tiara/2009/125.html?task=viewЛамбер Ж. Ж. Стратегический маркетинг. //

http://vuzlib.net/beta3/html/1/6879/Ландау О. Стратегический план маркетинга. // Управленческий консалтинг

http://www.piter-consult.ru/home/Articles/marketing-managment-articles/strategic-marketing-plan.htmlМатрица Ансоффа. Товар — рынок. Источник ;

http://360strategy.ru/business-strategy/ansoff-matrix/Понятие стратегии. Классификация стратегий.

выбор стратегии. // Мировая экономика.www.ereport/article.strplan/strategi.htmСироткин Д. Разработка стратегии развития компании // «Газ России», сентябрь 2012 г. ;

http://www.altrc.ru/?p=libr_card&item_id=964&group_id=20Стратегическое управление. Основные понятия и определения. // Стратегическое управление и планирование

http://www.stplan.ru/articles/theory/strman.htmПриложения

Приложение 1Анализ показателей торговой деятельности магазина ООО"Алеконд" за 2011 — 2013 гг. Наименование показателя2011год2012год

Откл.:+;

— Темп роста, %2013 год

Откл.:+;

— Темп роста, %Розничный товарооборот в действующих ценах, тыс.

р. 522 006 325 211 052,00121,17 691 005 848,00109,25Розничный товарооборот в сопоставимых ценах, тыс.

р. 52 200 559 753 775,00107,23 645 798 604,00115,37Валовой доход, тыс.

р.12 821 157 522 931,00122,86 170 001 248,00107,92Уровень валового дохода к товарообороту, %24,5624,900,34 101,3824,60−0,3098,80Издержки обращения, тыс.

р.55 006 350 850,00115,457 250 900,00114,17Уровень издержек обращения к товарообороту, %10,5410,04−0,5095,2610,490,45 104,48Прибыль от продаж, тыс.

р.732 194 022 081,00128,439 750 348,00103,70Рентабельность продаж, %14,0214,860,84 105,9914,11−0,7594,95Среднемесячная заработная плата, р. 1 430 014 710 410 102,915120410102,8Торговая площадь, кв.м.2 502 500,00100,2 500,00100,00 Товарооборот на 1 м.кв. торговой площади, тыс.

р.208,80 253,0144,21 121,17276,4023,39 109,24Приложение 2Анализ сильных и слабых сторон ООО «Алеконд», в баллах

КритерииОценкасильносреднеслабо1. Менеджмент+Постановка целей+Динамичность+Ориентация на рынок+Планирование+2. Финансы+Финансовый потенциал+Ликвидность+Динамика прибыли+Планирование инвестиций+3. Маркетинг и сбыт+Структура ассортимента+Структура заказчиков +Рост рынка+Маркетинговая стратегия+4. Производство услуг и сервис+Оборудование+Качество+Организация производственных процессов+Контроль затрат+5. Материально-техническое обеспечение+Поставщики+Контроль качества +Оборудование+Логистика+6. Организация+Организационная структура+Информационное обеспечение+Координация+Организация процессов и операций+7. Учет+Планирование затрат+Учет затрат+Плановые расчеты+Расчеты сумм покрытия+8. Персонал+Квалификация+Образование+Опыт работы+Методы подготовки кадров+Приложение 3Таблица П3.1Поставщики молочной продукции ООО"Алеконд" за 2013 г. Поставщики

АссортиментОбъем поставок

ШиротаГлубинасумма, тыс.

р. доля, %ОАО «Молоко» г. Каменск — Уральский Молочная продукция 72 280 512,4Сыры 343 775,8ОАО «Каменское» г. Каменск — Уральский Молочная продукция 6 194 246,5Сыры 223 004,6ОАО «Молоко» г. Катайск Молочная продукция 5 234 506,9Сыры 344 006,2ООО «Шиловское» г. Березовский Молочная продукция 5 176 209,5Сыры 245 238,0ООО «Алапаевский молочный комбинат» Молочная продукция 2 143 705,7Сыры 333 204,9ООО «Виктор» г. Пермь Молочная продукция 73 281 712,6Сыры 321 109 416,8Всего 1 656 500

Таблица П3.2Поставщики зерномучных товаров

ООО «Алеконд» за 2013 г. Поставщики

АссортиментОбъем поставок

ШиротаГлубинасумма, тыс.

р. доля, %ОАО «Каменск — хлебокомбинат» Хлеб 6 123 546,7Хлебобулочные изделия 12 224 238,1Екатеринбургский хлебокомбинат «Всеслав» Хлеб 6 153 747,1Хлебобулочные изделия 12 164 238,1ООО «Пекарня Еврохлеб» г. Екатеринбург Хлеб 452 745,2Хлебобулочные изделия 783 256,2ОАО «Свердловский хлебокомбинат «Смак» 0,0Хлеб 5 101 723,3Хлебобулочные изделия 6 112 314,4ООО «Интерторг» Мука 3 125 229,9Крупа 5 445 119,7Макаронные изделия 12 494 127,8ООО «Верест» Мука 2 112 835,4Крупа 4 324 238,1Макаронные изделия 93 552 310,0Всего 2 825 250 100,0Таблица П.

3.3Поставщики мясной продукции

ООО"Алеконд" за 2013 г. Поставщики

АссортиментОбъем поставок

ШиротаГлубинасумма, тыс.

р. доля, %ОАО «ЕМК» г. Санкт петергбург Мясо Субпродукты 253 256,0Колбасные изделия 4 124 237,9Мясные копченности3 225 239,7ОАО «Велес» Курганский мясокомбинат Мясо 2 102 214,1Субпродукты 3 122 103,9Колбасные изделия 3 223 256,0Мясные копченности4 133 115,8ОАО «Вятич» Богдановический мясокомбинат

Мясо 3 102 103,9Субпродукты 3 105 239,7Колбасные изделия 4 211 723,2Мясные копченности3 111 362,5ОАО «Калинка» Санкт Петербургский мясокомбинат Мясо 3 102 224,1Субпродукты 341 112,1Колбасные изделия 4 121 232,3Мясные копченности4 151 272,4ОАО «МИКОМ», г. Санкт Петербург

Мясо 352 073,8Субпродукты 4 123 216,0Колбасные изделия 384 568,5Мясные копченности272 364,4ООО «Торг

Плюс"

0 0,0Мясные консервы 2 141 963,6Всего 2 355 378 100,0Приложение 4Конкуренты магазина ООО"Алеконд" за 2013 г. Наименование предприятия — конкурента

Адрес магазина Режим работы, ч. Логотип / торговая марка

Общее количество магазинов

Сеть магазинов «Золотой мамонт» Магазин № 1ул. Алюминие, 32 с 9.00 до 21.005Магазин № 2ул.Каменская, 72 (мик. «Южный»)с 9.00 до 21.00Магазин № 3ул.

Добролюбова, 4 с 9.00 до 21.00Магазин № 4ул. Карла Маркса, 58 с 9.00 до 21.00Магазин № 5ул. Лермонтова, 97 с 9.00 до 21.00Сеть магазинов «Продукты"Магазин № 1ул. Попова, 11, с 9.00 до 21.005Магазин № 2ул. Кирова, 53с 9.00 до 21.00Магазин № 3ул. Западная, 18, с 9.00 до 21.00Магазин № 4ул.

Дзержинского, 30, с 9.00 до 21.00Магазин № 5ул. Каменская, 20 с 9.00 до 21.00Приложение 5Анализ розничных цен за 01.

02.2014 г. по магазину ООО"Алеконд" и предприятиям — конкурентам

Наименование товара

Магазины ТС «Золотой мамонт"Мага-зины ТС «Продукты"Средняя розни-чная цена конкурентов, руб. Мини-мальная розни-чная цена, руб. Магазин «Алеконд"Отклонение цены магазина «Антарес» от средней цены: +;

— Масло «Простоквашина», 200 г. 65,064,064,564,063,0−1,5Масло «Маслодел», 200 г. 60,061,060,560,060,0−0,5Масло «Можга», 200 г. 61,562,061,861,560,0−1,8Масло «Презедент», 200 г. 81,281,081,181,080,0−1,1Молоко «Пазариха», 1 л.32,033,032,532,032,0−0,5Молоко «Каменское», 1 л.31,033,532,331,033,00,7Сметана, 400 г. в баночках (ОАО Молоко, Каменск-Ур.)56,057,256,656,057,00,4Сметана «Катайская», 400 г. 54,055,754,954,055,00,1Кукуруза в баночках «Heinz», 380 г. 54,055,454,754,055,00,3Кукуруза в баночках «Бондюэль», 380 г. 47,548,347,947,548,00,1Масло кукурузное «Олейна», 1 л.84,585,485,084,585,00,0Масло кукурузное «Идеал», 1 л.86,587,787,186,587,0−0,1Маргарин «Солнышко», 200 г. 14,015,414,714,015,00,3Маргарин «Домашний», 200 г. 13,212,913,112,913,0−0,1Маргарин «Пышка», 200 г. 16,516,716,616,517,00,4Кефир в упаковке, 1 л37,539,138,337,540,01,7Сахар песок, 1 кг. 33,732,833,332,833,0−0,3Мука «Макфа», 2 кг. 63,263,163,263,164,00,8Мин.

вода «Аква Фреш», 2 л. 36,536,436,536,437,00,5Мин. вода «Шадринская», 1,5 л. 29,529,029,329,030,00,7Мин. вода «Обуховская», 1,5 л.

26,026,726,426,027,00,6Сосиски молочные, 1 кг. 225,0219,0222,0219,0220,0−2,0Сосиски молочные «Юбилейные», 1 кг. 245,0239,0242,0239,0240,0−2,0Колбаса «Украинская», 1 кг.258,0255,0256,5255,0256,0−0,5Колбаса «Русская», 1 кг.272,0271,0271,5271,0270,0−1,5Пиво «Левенбраун» в бут.

43,039,041,039,040,0−1,0Пиво «Кулер», в бут 38,038,038,038,039,01,0Пиво «Балтика» № 5, в бут 38,029,533,829,530,0−3,8Приложение 6Анкета

Добрый день! Мы проводим опрос покупателей, чтобы улучшить работу нашего магазина. Это займет совсем немного времени. Пожалуйста, ответьте на несколько вопросов.

1. С какой целью Вы посещаете продовольственный магазин? купить конкретный товар; выбрать нужный товар из имеющегося ассортимента; сравнить ассортимент и цены; развеять скуку.

2.Купили ли Вы что-либо в данном магазине? Купил тот товар, за которым заходил; Помимо того, что планировал, купил еще что-то; Купил не то, что планировал; Ничего не купил. 3. Как часто Вы совершаете покупки в данном магазине? постоянно (по мере необходимости в данном товаре);от случая к случаю;

впервые.

4.Почему Вы выбрали данный магазин? удобное месторасположение; широкий ассортимент товаров;

высокое качество обслуживания; низкие цены;

рекомендовали знакомые;

наличие скидок (дисконтные карты, распродажи).

5. Как Вы узнали о данном магазине? От друзей и знакомых. Реклама по радио. Реклама по телевидению. Газетные объявления.Наружная реклама. Зашел из любопытства. Специализированные рекламные акции магазина.

6.Дайте оценку ценам на товары в данном магазине? Низкие цены. Как везде. Завышенные цены.

7.Как Вы оцениваете уровень обслуживания в магазине «Антарес»? Высокий уровень сервиса. Средний уровень сервиса. Низкий уровень сервиса. 8. Дайте комплексную оценку дизайну торгового зала, доступности товаров для покупателя, удобству размещения товаров на торговых площадях в магазине? Высокий уровень. Средний уровень. Низкий уровень.

9.Как Вы оцениваете товарный ассортимент данного магазина? Широкий выбор товаров. Оптимальный для специализированного магазина. Выбор товаров недостаточен. 10. Укажите, пожалуйста, Ваш пол? Мужской.Женский.

11.Вы относите себя к людям, имеющим доход на одного человека в семье:

до 7 000 рублей в месяцсвыше 7 000 до 14 000 рублей в месяцсвыше 14 000 до 21 000 рублей в месяцсвыше 21 000 рублей в месяц

Приложение 7Бланк опроса

Уважаемый гость! Просим вас оценить важность отдельных составляющих качества работы нашего предприятия для Вас, и ту оценку, которой мы заслуживаем по 5тибалльной шкале, по Вашему мнению. Основные составляющие обслуживания Важность (1-совсем не важно; 5 — очень важно) Оценка качества (1-очень плохо; 5 — отлично) Качество размещения товара

Наличие парковки

Качество продуктов питания

Организация доступа к продуктам и товарам Профессиональные качества персонала Наличие дисконтной программы

Количество и длительность перерывов на кассе

Объем дополнительных услуг Время обслуживания покупателя

Наличие информационных и рекламных материалов

Общая оценка качества работы:

Будете ли Вы снова обращаться к нам? Назовите, пожалуйста, причины

Коротко о Вас: (обведите Ваш ответ) — ваш полваш возраст-ваш статус

М ЖДо 18 лет 19−35 лет 35−45 лет45−55 лет Старше 55 летработающийнеработающийна пенсии

Большое спасибо! Нам очень важно знать Ваше мнение!*Разработано автором

Приложение 8Результаты анкетирования для выявления удовлетворенности потребителей товарами и обслуживанием магазина ООО «Алеконд"Основные составляющие сервиса Важность для потребителей компонентов Оценка качества

Общая сумма

Среднее значение оценки качества

Индекс потребительской удовлетворенности, %БiБi/∑Бi*1 005 4321IIIIIIIVVVIVIIVIIIIXXКачество размещения товара5,0010,4822,0021,0010,003,000,0056,004,1182,14Наличие парковки4,309,0121,0028,007,000,000,0056,004,2585,00Качество продуктов питания4,108,6037,0019,000,000,000,0056,004,6693,21Организация доступа к продуктам и товарам 4,008,3930,0023,003,000,000,0056,004,4889,64Профессиональные качества персонала 5,0010,4827,0026,003,000,000,0056,004,4388,57Наличие дисконтной программы4,509,4340,0012,004,000,000,0056,004,6492,86Количество и длительность перерывов на кассе3,607,5521,0032,003,000,000,0056,004,3286,43Объем дополнительных услуг 4,409,2228,0024,004,000,000,0056,004,4388,57Время обслуживания покупателя3,507,3415,007,0024,009,001,0056,003,4669,29Наличие информационных и рекламных материалов4,609,6425,0020,0011,000,000,0056,004,2585,00Итог: (абсолютное значение суммы чисел в столбце)

43,0100,0266,0212,069,012,01,0560,043,0860,71Среднее значение оценки работы и соответствующей степени потребительской удовлетворенности26,621,26,91,20,1564,3086,1Приложение 9Стратегический план развития ООО «Алеконд» на 3 года

ФакторыНаилучший сценарий

Оптимальный сценарий

Наихудший сценарий

Экономический и социально политический сценарий1. Облегчение налогового бремени1. Достаточно стабильное налоговое право1. Увеличение налогового бремени2. Стабильность и лояльность местной администрации2.

Постоянный контакт с местной администрацией2. Смена власти в местной администрации, отсутствие налаженных контактов3. Высокий темп роста доходности бизнеса3. Среднее развитие конкуренции в отрасли3. Потеря конкурентных преимуществ4.

Установка нового оборудования, внедрение новых услуг, товаров, технологий обслуживания4. Постепенное выбывание устаревшего оборудования, замена его новым, освоение нового 4 Моральное и физическое устаревание оборудования, отсутствие новых разработок5. Быстрый рост благосостояния населения и демографический рост5. Стабильная демографическая ситуация, индексация доходов населения5. Демографический спад, снижение уровня жизни населения6. Укрепление курса рубля6. Небольшие колебания в курсе рубля6. Падение курса рубля7.

Резкий рост потребительской активности населения7. Планомерный рост потребительской активности населения7. Спад потребительской активности населения

Внешняя эффективность (доля на рынке) Вырастает в 2 раза

Увеличивается на 5 — 10%Стремится к 0Внутренняя эффективность (ресурсы, резервы) Наличных ресурсов хватает для расширенного развития производства, растет финансовая устойчивость, нет текучести кадров

Достаточно ресурсов и резервов для ведения хозяйственной деятельности, минимальные задолженности по кредитам

Наличных ресурсов не хватает на покрытие расходов, задолженности перед бюджетом по налогам, перед работниками по заработной плате и т. п. Стратегическое управление (действия)

1. Разработка стратегии захвата 1. Применение стратегии горизонтальной диверсификации1. Применение стратегии сбора урожая и ухода с рынка2. Вложение свободных денежных средств в инновации2. Достижение лидерства по издержкам для будущих вложений в новые продукты2. Отсутствие свободных денежных средств, трудности с погашением долгов3.

Применение ценовых методов конкуренции с повышением роста качества сервиса3. Поддержка паритета между собственными товарами и конкурентными3. Потеря качества за счет удешевление производства4. Расширение розничной сети и сервиса, 4.

Расширение номенклатуры продукции и услуг4. Сокращение номенклатуры продукции

Приложение 10Характеристика типов ресурсов для реализации стратегии развития ООО «Алеконд"Тип ресурсов

Комментарии1. Интеллектуальные

Персонал ООО «Алеконд» обладает необходимым опытом и интеллектуальными ресурсами по организации деятельности в рамках выбранной стратегии развития. Дополнительно требуется привлечение интеллектуальных ресурсов сторонних организаций для проведения дополнительных маркетинговых исследований либо введения в штат предприятия маркетолога2. Материальные

Планируется закупка дополнительной техники, в том числе офисной, материалов для производства расширенного ассортимента, аренда новых помещений для расширения деятельности за счет открытия дополнительного салона3. Финансовые

Стратегия финансируется из прибыли предприятия4. Профессиональные

Профессионально-квалификационный уровень персонала соответствует целям стратегии. Все члены команды имеют опыт работы в реализуемых направлениях. Задачи, которые им придется выполнять, соответствуют их сфере деятельности в организации, должностным обязанностям и квалификации, за исключением маркетинговых функций5. Правовые

Необходима разработка Положения о новом салоне как филиале, небольшие корректировки должностных инструкций для сотрудников, работающих в новом салоне6. Организационные

Формирование новой организационной структуры, расширенной за счет должности маркетолога и сотрудников нового салона7. Управленческие

Управленческая структура ООО «Алеконд» расширяется за счет открытия нового салона8. Нравственно-волевые

Готовность персонала к изменениям находится на высоком уровне.

9. Информационные

Персонал обладает всеми необходимыми информационными ресурсами: информацией по нормативным документам, регламентирующим деятельность сотрудников организации. Приложение 11Анализ ресурсов с точки зрения их наличия и способов перевода потенциальных в актуальные

Тип ресурсов

АктуальныеПотенциальные

Способы перевода1. Интеллектуальные1.

1. Знания и опыт для создания новой структурной единицы1.

2. Знания и опыт для разработки программы маркетинговых исследований1.

3. Знания и опыт для расширения деятельности+++Заключить договор на разработку программы МИРазработать систему отбора и найма персонала для нового салона2. Материальные2.

1. помещение и оборудование2.

2 закупка материалов и товаров ++Аренда и закупка согласно плану3. Финансовые+Утверждение бюджета стратегии4. Профессиональные+5. Правовые+Разработать Положение о магазине и внести изменения в часть должностных инструкций6. Организационные+Разработать новую организационную структуру7. Управленческие+8. Нравственно-волевые+9. Информационные+