Однако добавленная ценность продукции не зависит напрямую от этих затрат;
продукта увеличивается при добавлении в продукцию таких качеств, как функционал — дополнительные функции, эстетичность — модные цвета, качество оформления, фирменный бренд и тому подобных аспектов, важных для клиента. В конечном счете это даст возможность продавать его по цене более высокой, чем суммарные затраты, которые были потрачены на продукт, т. е. получать прибыль. Основная проблема организаций заключается в том, что ценность их продукта, выраженная в цене, по которой его готов приобрети рынок, должна быть выше, чем понесенные организацией затраты. Таким образом, добавленная ценность является теоретической концепцией, выражающей соотношение рыночной стоимости и фактически понесенных затрат на продукт. Величину добавленной ценности (AV) можно получить из формулы: AV = Va — Vb, где: Va — ценность после обработки, Vb — ценность перед обработкой.
Для оценки бизнес-процессов, добавляющих экономическую ценность (затраты), на отдельном бизнес-процессе эту добавленную ценность можно выразить в виде удельного показателя. Зная сколько предприятие потратило денежных средств в конкретном процессе, можно эти затраты соотнести к полученной добавленной стоимости и тогда мы получим оценку эффективность этого конкретного, отдельно взятого, процесса.
6. Управление показателями эффективности процесса
Одним из важных элементов управленческого учета является процесс. Согласно процессному подходу учет затрат ведется по каждому процессу (виду деятельности), осуществляемому в рамках предприятия. Это позволяет принимать правильные управленческие решения в области качества процессов, сравнивать аналогичные виды затрат на качество и выявлять несоответствия между изменением затрат и эффективностью процессов.
Управление процессом подразумевает, прежде всего, управление показателями эффективности процесса:
Таблица № 3
«Группы показателей и их назначение»
Наименование группы Назначение показателей Финансовые показатели эффективности Оценка соотношения экономического эффекта к затратам ресурсов при помощи которых был достигнут экономический эффект Целевые показатели эффективности Оценка эффективности достижения целевого назначение системы
(организации)/ бизнес-процесса Показатели конкурентоспособности продукции Оценка качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции и удовлетворенности потребителей
(оценка организации «глазами» потребителей) Показатели результативности процессов Оценка степени достижения целей развития организации/ отдельных видов деятельности Ключевые операционные показатели Оценка степени влияния ограничений системы на достижения целевого результата организации/ бизнес-процесса Показатели функционирования, характеризующие стабильность процессов Оценка изменчивости (вариации) процессов организации 7. Центры ответственности
Основными элементами, определяющими в целом информационную систему управленческого учета, являются центры ответственности.
В общей структуре предприятия для разграничения основных функций, полномочий, прав и обязанностей, необходимых для осуществления финансово-хозяйственной деятельности необходимо чётко определять и грамотно использовать центры финансовой ответственности. Центры ответственности могут быть выделены и сформированы по объему полномочий и обязанностей — центры затрат, доходов, продаж, прибыли, инвестиций, контроля, управления и т. д. Это позволяет, в свою очередь, использовать в аналитике управленческого учета не организационную структуру, а организационно-функциональную. В организационно-функциональной структуре значимость той или иной структурной или штатной единицы определяется закрепленными за ней функциями.
Соответствующее решение поставленных задач в информационной системе управленческого учета позволяет выявить те центры ответственности, воздействие на которые с наибольшей вероятностью обеспечит необходимый результат с наименьшими затратами. Например, для повышения эффективности капитальных вложений компании объектами управленческих воздействий в первую очередь будут являться инвестиционные центры ответственности, целью которых должно стать повышение доходности от инвестиционной доходности, сроков окупаемости, оптимизации структуры инвестиций.
Формирование структуры центров ответственности осуществляется с уровнем детализации, который даёт оптимизировать в достаточной степени функции управления — планирование, учет, контроль, мотивацию. Например, выделение центров ответственности может быть детализировано как до уровня структурных подразделений компании, так и до уровня отдельных сотрудников, реализуемых проектов, от деятельности или функционирования которых зависят результаты деятельности всего предприятия — более значимые или менее существенные. Соответствующая структуризация и группировка данных управленческого учета по задачам и функциям позволяет определить основные и вспомогательные центры ответственности, что весьма важно при подготовке и принятии управленческих решений.
Именно в соответствии с возложенными на центры ответственности функциями и задачами осуществляется закрепление за ними основных направлений деятельности — бизнес-процессов, которые, в свою очередь, структурируются на последовательность операций и мероприятий (Таблица № 6).
Формирование бизнес-процессов линейное или функциональное. В линейном бизнес-процесс включает в себя операции, осуществляемые одним центром ответственности без взаимодействия с коллегами по производству. Функциональное формирование бизнес-процессов означает совместное выполнение несколькими центрами ответственности операций, от взаимодействия которых зависит эффективность реализации всего бизнес-процесса в целом. Поэтому, утверждение линейных бизнес-процессов может производиться посредством привязки к нему одного центра ответственности, а функциональных — посредством закрепления за центрами ответственности соответствующих операций бизнес-процесса — ответственных подразделений.
Таблица № 6
«Пример взаимосвязи основных центров ответственности бизнес-процессов и регламентируемых результатов их функционирования»
Закрепленные процессы Основные функции процесса Основные результаты выполнения функций процесса Финансовые Качественные и количественные Доходы Расходы Центр ответственности: Отдел маркетинга и продаж
Маркетинг Исследование и анализ рынка и арендаторов Доходы от клиентов в разрезе целевых сегментов Степень достоверности прогнозов Разработка ценовой политики Изменение выручки от аренды Управление клиентскими отношениями Привлечение арендаторов Общая величина доходов в разрезе услуг Число (доля) новых арендаторов Удержание клиентов Текучесть арендаторов Центр ответственности: отдел технической эксплуатации
Тех.
обслуживание (ТО) и санитарное содержание (СС) объекта осмотры объекта Величина платежей по коммунальным услугам в разрезе арендаторов помещений Расходы на ТО и СС Параметры эксплуатационных качеств объекта Коммун. услуги СС Тех.
обслуживание инженер.
систем и оборудования Диагностика и ремонт инженерных систем и оборудования нет Расходы в разрезе видов обслужив. Выявленные отказы/неисправности. Ремонтопригодность/экономичность систем. Ремонт по заявкам арендаторов Организация и ремонт в арендованных помещениях Компенсация от арендаторов недвижимости Расходы в разрезе видов обслужив. Сроки выполнения заявок арендаторов Отчет Ключевые показатели:
— Сколько и какой результат произвели;
— Сколько ресурсов было затрачено;
— Показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);
— Производные показатели, определяющие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;
— Производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.
При разработке показателей процесса необходимо придерживаться следующих правил:
— Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления процессом;
— Каждый показатель должен быть измерим финансово или количественно;
— Стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.
Карпов Александр Евгеньевич. Постановка и автоматизация управленческого учета. — М.: Результат и Качество, 2008.
Семенов Ю. И. Производство и общество // Социальная философия. Курс лекций. Учебник. — Под ред. И. А. Гобозова. — М.: Издатель Савин С. А., 2003.
Семенов Ю. И. Производство и общество // Социальная философия. Курс лекций. Учебник. — Под ред. И. А. Гобозова. ;
М.: Издатель Савин С. А., 2003.
Контроллинг: учебник / А. М. Карминский, С. Г. Фалько, А. А. Жевага, Н.
Ю. Иванова; под ред. А. М.
Карминского, С. Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 2006
Панов М. М. Постановка системы бюджетного управления или три координаты бизнеса: БДР, БДДС, ББЛ. — М.: Инфра-М, 2014
Добровольский Е.Ю., Карабанов Б. М., Боровков П. С., Глухов Е. В., Бреслав Е. П. Бюджетирование: шаг за шагом. — М.: Питер, 2009.
Немировский Игорь Борисович, Старожукова Инна Альбертовна Бюджетирование. От стратегии до бюджета — пошаговое руководство. — М.: «Диалектика», 2006
Грейди Буч, Джеймс Рамбо, Айвар Джекобсон. Язык UML. Руководство пользователя = The Unified Modeling Language user guide. — 2-е изд. — М., СПб.: ДМК Пресс, Питер, 2004
Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. — М.: Инфра-М, 2013.
1.
12.
(поле номера) Вывести дебиторскую задолженность
(поле имени) Бухгалтерия
(поле физической реализации) Дебиторская задолженность из 1С
Руководство
