Развитие стратегии ООО (ОАО). Учебно-исследовательская работа по стратегическому менеджменту

Удерживать существующих клиентов и привлекать новых было решено путем повышения качества обслуживания — магазины сети «Ярославич» расположены в небольших городах и поселках, поэтому посетители не избалованы излишней заботой. Применительно к продавцам были сформулированы следующие показатели:

Обязательно находиться на рабочих местах в форме и с бейджиком. Ноль клиентов без внимания — к каждому посетителю должен подойти продавец. Количество обслуженных клиентов в неделю — не менеех в каждом магазине (здесь считаем только тех, кто совершил покупку).Отдел строительства

Отдел строительства рассмотрим на примере одного из прорабов. Итак, в разряд долгосрочных задач попадают задачи способствовать укреплению конкурентных позиций компании на рынке жилья, повышение качества строящихся объектов и скорости их сдачи. В среднесрочной перспективе необходимо развить позиции в рамках объектов, уже находящихся в работе. В краткосрочной перспективе нужно провести анализ выполнения работниками на объектах их функций и понять, как повысить их качество. KPI назначены следующие:

Свести к минимуму число опозданий (ноль опозданий для самого специалиста, не более пяти в месяц для работников);Исключить прогулы — за необоснованное отсутствие на работе сотрудника решено депремировать. Бухгалтерия

Качественная работа бухгалтерии — очень важный элемент работы «ООО Фирма Ремсервис», поскольку для бесперебойной работы организации необходимо своевременно оплачивать счета за коммунальные и иные услуги, вовремя рассчитываться с поставщиками и сотрудниками, грамотно сдавать бухгалтерскую отчетность и т. д.Для работников бухгалтерии установили следующие KPI: Своевременные расчеты — поступивший на оплату счет должен быть оплачен не позднее, чем за 3 три дня;Грамотная своевременная сдача отчетности — сдать отчеты за текущий квартал не позднее, чем за 5 рабочих дней до установленного срока. Подробный календарный план внедрения МВО для каждого подразделения приведен в Приложении 2. В целом, подводя итоги проделанного позиционирования, необходимо отметить, что для рассматриваемой фирмы именно такой довольно простой подход к оценке деятельности персонала будет оптимальным, поскольку специфика деятельности фирмы такова, что персонал подбирается в основном среди людей среднего профессионального уровня (особенно это касается торгового персонала в небольших городах и строителей). Чтобы не создавать у сотрудников сложностей в понимании системы и оценки, будем применять максимально простой подход.

6. Выводы

Проведенная исследовательская работа позволяет сформулировать ряд интересных и полезных наблюдений. Остановимся подробнее на них. Во-первых, в небольшой компании, весьма далекой по организации деятельности от образцов западных компаний, внедрение рассматриваемой системы управления обязательно должно происходить поэтапно. Невероятно трудно донести до сотрудников, до их понимания, информацию о том, что новшество вводится не для того, чтобы как-то ущемить их в правах, а для того, чтобы повысить эффективность деятельности компании. Внедрение системы управления по целям в «ООО Фирма Ремсервис» на начальном этапе происходило крайне медленно. Это подводит нас к выводам о второй особенности-временной промежуток для российских компаний необходимо увеличивать. В-третьих, поскольку управление по целям — новинка в российской действительности, руководителям, желающим внедрять такой инструментарий, необходима как хорошая управленческая подготовка, высокая квалификация и коммуникативные навыки, так и помощь стороннего специалиста (причем можно привлекать к помощи как практика, которых в нашей стране пока немного, так и теоретика, например, студента, работающего над дипломным проектом). Именно сторонний специалист, владеющий теорией по вопросам внедрения и опирающийся либо на собственный, либо на зарубежный опыт, сможет скорректировать при необходимости действия руководства, будет способен указать управленцам, в какой момент на что надо делать акценты. В-четвертых, в рассматриваемой компании «ООО Фирма Ремсервис» в процессе внедрения присутствовал элемент недоверия со стороны не высшего руководства, а среднего менеджерского звена.

Так, заместитель коммерческого директора поначалу отнеслась к реализации данного проекта резко отрицательно, несколько директоров магазинов в малых городах разделили эту позицию. С течением времени ситуация изменилась, но не сильно — она по-прежнему относится к внедрению новой системы с недоверием. Данное наблюдение говорит нам о том, что даже руководители не всегда готовы принять что-то новое, что объясняется не только новизной и «неопробованностью» вводимой системы, но и страхом потерять влияние. Не секрет, что во многих компаниях рядовые сотрудники полностью зависимы от руководства, а зачастую и настроения руководства, а прозрачная система KPI, внедренная в «ООО Фирма Ремсервис», исключает возможность, например, лишить работника премии из-за разногласий его позиции с мнением руководства. Подводя итоги, можно сформулировать выводы. Очевидно, что внедрение системы управления по целям в «ООО Фирма Ремсервис» оказалось полезным для компании.

Были четко сформированы и разбиты по временным промежуткам цели компании, реализован на 80% (в настоящее время реализация продолжается) первый этап. Руководство осознало важность донесения до каждого рядового сотрудника целей фирмы и значимости вклада каждого работника в общее дело, а рядовые исполнители почувствовали, что участвуют в общем большом проекте, помогают организации развиваться. Огромным плюсом для постановки задач и формулировке требований к получению премий стало внедрение системы KPI — теперь каждый сотрудник четко понимает, что он должен делать, чтобы получить удовлетворительный результат. Формализация поставленных целей упростила процесс разработки техзаданий для проектов, что сделало реализацию таких проектов более быстрой и позволило убрать существенную часть разночтений между условным «заказчиком» и «исполнителем». В целом же, поскольку проект, запущенный в реализацию на базе «ООО Фирма Ремсервис» является долгосрочным, оценить его полные результаты сейчас нельзя, однако даже на стадии реализации краткосрочных целей можно утверждать, что управление по целям оказалось эффективным.

Литература

и интернет-источники

Друкер П. Ф. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. — М.: Технологическая школа бизнеса, 1992

Якокка Ли. Карьера менеджера. — М.: Прогресс, 1990

Иволгин В. Анализ процессов управления по целям в компаниях./ Менеджмент персонала, № 6, 2007. — с.33−37.

http://remservis-yar.ru

http://www.up-pro.ru/library/strategy/SSP_KPI_MBO/vnedrenyesystem-po-celyam.html

http://vasilievaa.narod.ru/15₁_04.htm

http://www.iteam.ru/publications/human/section₈₇/article_2678

http://www.axima-consult.ru/stati-1−40.html

http://piter-consult.ru/home/Articles/Technic-materials.html#Indicators

http://www.intalev.ru/library/articles/article.php?ID=5117

http://www.hrmaximum.ru/articles/management/567