До сих пор распространены такие взгляды, как:
— «Решения принимаются рационально».
— «В числе возможных всегда есть единственно оптимальное решение».
— «Экстраполированные на будущее данные за прошлые годы могут служить надежной основой для построения прогноза».
Но, увы, это истины прошлого. Устоявшиеся методики слишком детализированы и негибки и не работают в условиях неопределенности. Результатов приходится ждать очень долго. Но главное, что они основаны на тезисе о том, что будущее можно спрогнозировать, исходя из прошлого опыта.
Мир стал сложным. Риски растут. И в современном корпоративном управлении инструменты должны быть не только прозрачными, как того требует фондовый рынок, но и адаптивными, то есть легко подстраиваться к неизбежным изменениям используемых бизнес-моделей.
Основные направления очевидны: повышение гибкости, специализация инструментов и ускорение процессов. Руководителям компаний сегодня как воздух требуются более совершенные инструменты, которые позволяли бы не только системно оценивать перспективу во всем ее многообразии, но и принимать обоснованные решения.
Главная задача состоит теперь у же не в том, чтобы экстраполировать прошлый опыт на будущее, а в том, чтобы составить несколько альтернативных непротиворечивых сценариев и быть готовыми встретиться во всеоружии любой из них.
Именно эти возможности и предоставляет метод сценарного планирования.
И несмотря на то, что в Росси метод сценарного планирования не распространен как хотелось бы, все же в некоторых компаниях были выработаны прикладные инструменты практичные и нестандартные, например:
Методы прогнозирования и принятая система должны быть последовательными и не меняться по поводу и без поводов, то есть необходимо быть последовательными.
В планировании должны участвовать все топ-менеджеры компании, а результаты должны быть доведены до всех сотрудников.
Постоянные затраты и их нормирование на выручку должны быть секвестированы, то есть переведены в переменные затраты.
К активам используется метод нулевого бюджетирования. Бюджеты составляются не на основе результатов прошлого периода, а на базе мероприятий оперативного и стратегического характера, которые запланированы на расчетный период.
Выработать сознательно избыточное количество мероприятий, направленных на компенсацию «проблемных разрывов» (дефицита денежных средств, дефицита прибыли). При этом следует не скатиться в хаотичное распыление усилий — можно вообще не получить никакого эффекта. Важен лидер в каждом из этих мероприятий-минипроектов.
В итоге можно сказать, что при использовании сценарного планирования компания имеет шанс эффективно реагировать на негативное изменение внешней среды, и при этом будет способна изменяться, совершенствоваться, тем самым выживать в современной неопределенности макроэкономической экономики.
Заключение
Сценарное планирование повышает эффективность корпоративного управления. Оно улучшает «обзор» будущего и дает организации более широкий простор для маневра. Кроме того, сценарное планирование расширяет возможности руководства при оценке потенциальных последствий вероятного изменения условий деятельности.
Каждая организация решает это для себя самостоятельно, стоит ли разрабатывать сценарное планирование при таких усилиях. И все-таки показательно: в условиях финансовой неопределенности компании всё чаще стремятся сделать сценарное планирование неотъемлемой частью системы корпоративного управления.
Финансовый кризис показал: нередко решения по действительно важным вопросам принимаются слишком поздно. В результате чаша весов может сместиться в сторону либо операционных рисков, либо нерешенных стратегических вопросов. И еще неизвестно, какой исход хуже.
Российским предпринимателям необходимо понимание того, как нужно поступать, если события развернутся по тому или иному варианту, а это невозможно без хорошей стратегии для достижения рыночного успеха. Метод сценарного планирования помогает снизить риски масштабных инвестиций и выделить ту часть стратегических вопросов, решения по которым лучше принять при получении большей информации, что улучшает их качество. Исследуя тему, можно прийти к выводу, что правильное использование метода сценарного планирования может помочь российским компаниям выйти на заметно новый уровень, подготовить к будущим изменениям, по-новому взглянуть на происходящее вокруг, увидеть зарождающиеся проблемы, тем самым повысить уровень эффективной и успешной конкуренции на внутреннем и международном рынках.
В заключении можно сказать, что будущее оказывается не такое уж и непредсказуемое, как кажется на первый взгляд. Его можно оказывается и планировать, и моделировать. Необходимо только просчитать варианты развития заранее. Главное, делать это продумано и системно, а не методом проб и ошибок. Сценарное планирование — это один из инструментов страхования рисков бизнеса и экономики, а в умелых руках руководителя он может стать хорошим рычагом для повышения эффективности бизнеса.
Цель курсовой работы достигнута, задачи выполнены, а именно:
Определены понятие и сущность сценарного планирования.
Изучена история сценарного планирования Охарактеризовано сценарное планирование как инструмент стратегического планирования Изучены и проанализированы этапы сценарного планирования Проведено исследование понятия сценарного планирования как инструмента развития деятельности компании
Литература
Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание / И. Ансофф, пер. с англ. Под ред. А. Н. Петрова. -
СПб.: Питер, 2009. — 344 с.
Блангард К. Вэгxорн Т. Миссия возможного, или Как стать компанией мирового класса; пер. с англ. Челябинск Урал LTD, 1998. — 141 с.
Голубков Е. П. Маркетинг. Терминологический словарь. — М.: Дело, 2009
Жуков Г. К. Воспоминания и размышления: В 2 т. — М.: Олма-Пресс, 2002. — Т.
1. — С. 328
Данников В. Применение сценариев в нефтегазовом бизнесе" Экономические стратегии", № 5−6-2004
Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. — Юрайт — 2013. — 376 с.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / пер. с англ. — 14-е изд. — СПб.: Питер, 2011.
Линдгрен М. Сценарное планирование: связь между будущим и стратегией / М. Линдген, X. Бандxольд; пер. с англ. И. Ильиной.
— М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. — 256 с.
Кит П. Инструментарий руководителя / П. Кит, Ф. Янг; 5-е изд.; пре. с англ. — СПб: Питер, 2008 — 624 с.
Котова Н. Н. Стратегическое планирование: учебное пособие / Н. Н. Котова. — Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2010. — 50 с.
Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов — Проспект — 2011. — 224 с.
Попов С. А. Актуальный стратегический менеджмент. — М.: Юрайт, 2010.
Почепцов Г. Г., Стратегический анализ. Стратегический анализ для политики, бизнеса и военного дела, Киев, «Дзвiн», 2004 г Рингланд Д. Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии / Д. Рингланд; 2-е изд.; пер. с англ. — М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. — 560 с.
Современный экономический словарь Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е.Б.
Сценарное планирование. Связь между будущем и стратегией. Матс Линдгрен, Ханс Бандхольд, Изд-во: Олимп-Бизнес, 2009 г.
Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов — 3-е изд., доп. — М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2007. — 240с.
Фомина В. П. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие — М.: МГОУ, 2008. — 240с.
Фомичев А. Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А. Н. Фомичев. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2013. — 468 с.
Цыгичко В. Н. Руководителю о принятии решений. Изд. 3-е, перераб. и доп., 2010. — 352 с.
Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2009.
Журнал Менеджмент в России и за рубежом [Электронный ресурс]: — Режим доступа:
http://www.mevriz.ru/articles/2006/2/4217.html — Заглавие с экрана. — Дата обращения: 14.
11.2014
Журнал Управление компанией [Электронный ресурс]: — Режим доступа:
http://www.management.com.ua/announce.php?id=400. — Заглавие с экрана. — Дата обращения 14.
11.2014
Финансовый директор. Практический журнал по управлению финансами компании [Электронный ресурс]: — Режим доступа:
http://e.fd.ru/default.aspx?mid=9221. — Заглавие с экрана. — Дата обращения: 15.
11.2014
Empatika Managing the butterfly effect [Электронный ресурс]: -Режим доступа:
http://www.empatika.com/blog/scenario_planning_developing_scenariosЗаглавие с экрана. — дата обращения 14.
11.2014
Сценарии первого поколения
Компании Различные Сферы применения
Сценарии второго поколения
Shell (первое использование в сфере бизнеса Идеолог — Пьер Вак.
Главная задача — поддержка принятий решений
Компании В основном из списка «Fortune 500»
Использовалось для решения узкоспециальных задач
Rand Corporation
Военные исследования. Сценарное планирование используется при разработке передовых технологии в сфере вооружений.
Гудзонский институт Группа исследователей во главе с Германом Каном сформулировала ключевой постулат сценарного планирования — нестандартное мышление, способность предположить самые радикальные варианты развития событий.
Подготовка Документальное оформление сценариев — Документальное оформление бизнес-модели — Документальное отражение существующих вариантов стратегии
Определение
Диагностика
Проектирование
Воплощение
Поддержание эффекта
(серия семинаров по расширенному сценарному планированию)
Общее понимание
Подготовка
Определение основных вопросов — Формулирование задач и временных рамок сценарного планирования — Утверждение расширенного подхода — Предварительное составление сценариев с учетом организационной структуры — Анализ спектра существующих вариантов стратегий Теория
Семинар 2
Тестирование бизнес-модели и вариантов стратегии с учетом сценариев — Дальнейшая проработка и развитие вариантов стратегии
Применение средств планирования для работы с финансовыми данными Анализ
Подготовка Документальное оформление результатов тестирования — Выработка дополнительных вариантов стратегии потенциальных корректировок бизнес-модели
Семинар 3
Тестирование бизнес-модели и вариантов стратегии с учетом сценариев — Окончательный выбор вариантов стратегии и потенциальных корректировок бизнес-модели — Конкретные действия на основе полученных данных
Применение средств планирования для работы с финансовыми данными — Оценка финансовых последствий применения бизнес-модели или вариантов стратегии при реализации соответствующих сценариев
Семинар 1
Проработка и обсуждение сценариев — Определение и группировка основных факторов и тенденций в будущем («известных и неизвестных») — Анализ бизнес-модели — Обсуждение существующих вариантов стратегии
Подготовка средства планирования для работы с финансовыми данными — Проверка пригодности средств планирования с учетом выбранных вопросов
Прак тика
Реализация в рамках программы управления эффективностью деятельности
Сценарий Отрасль в мировом масштабе
Исходные допущения бюджетирования
Внешние внутренние
Бюджетирование
— отчет о прибылях и убытках
— баланс
— отчет о движении денежных средств
— ограничительные условия
КПЭ
Меры
Внешние допущения
Экономические, технологические, социальные и политические факторы
Внутренние допущения
Цель: уникальное торговое предложение, продукты, рынки (доход), полезный эффект, прямые затраты, ресурсы, оборотный капитал, используемый капитал, финансирование
Параметры сценария (существуют объективно)
Параметры бизнес-модели (могут быть изменены)
Неопределенность 1
Неопределенность 2
Исход 2−1
Исход 2−2
Исход 1−1
Исход 1−2
