Изменение доли ТНК в объёме производства безалкогольной продукции на рынке РФ за последние 10 лет

Вертикальная интеграция расширяет сферу бизнеса в освоенной фирмой отрасли. Это расширение может осуществляться с помощью стратегий назад, т. е. по направлению к поставщикам, или вперед — по направлению к конечному пользователю или продукту. При слиянии с ВБД PepsiCo использовала стратегию расширения рынка, а также стратегию горизонтальной интеграции. Стратегия горизонтальной интеграции имеет цель усилить позицию фирмы путем слияния или поглощения фирм-конкурентов, выпускающих схожую продукцию. При слиянии ранее самостоятельное предприятие осуществляет передачу своих активов и пассивов новой компании, специально созданной для этих целей. При поглощении одна компания приобретает контроль над другой (и становится холдингом) путем покупки ее акций, так и произошло с акциями ВБД. Конкретные цели горизонтальной интеграции могут быть различными: • нейтрализовать конкурента; • достичь критической массы для получения эффекта масштаба; • получить доступ к ключевым (а иногда — и стержневым) компетенциям; • получить выигрыш от взаимодополняющей гаммы товаров; • получить доступ к сбытовой сети или сегментам покупателей. В данном случае цели горизонтальной интеграции были следующие:

достичь критической массы для получения эффекта масштаба;

— получить выигрыш от нового ассортимента;

— получить доступ к сети сбыта и потребителям ВБД. Компания PepsiCo использовала верные стратегии, использование других в данном случае было бы неэффективно. Таким образом, компания активно использует собственный потенциал и потенциал партнеров для создания синергетического эффекта, что позволяет ей достичь весомого эффекта в приросте прибыли, капитализации акций и увеличения доли рынка. Предпочтительность СИП и СА для PepsiCo при работе с перечисленными компаниями невозможно оценить однозначно, и то и другое принесет выгоду компании. Можно только сделать вывод, что слияние произошло с родственным бизнесом, а альянс с другим бизнесом, в котором фирма не работала. Поэтому, альянс в данном случае предпочтителен, можно пользоваться знаниями партнерской компании. Несколько иная ситуация в сегментах минеральных вод и соков, однако в свете последних тенденций стоит ожидать усиления позиций ТНК на этих рынках.

Усиление маркетинговых программ, направленных на поддержание и развитие брендов питьевых вод, принадлежащих корпорациям, свидетельствует о заинтересованности в этих сегментах, а учитывая их финансовые возможности, грамотный персонал и накопленный опыт, можно сказать, что результативность этого мероприятия практически не ставится под сомнение. Не исключено приобретение ряда отечественных предприятий, производящих минеральную воду. Подтверждением тому является покупка компанией «Coca-Cola» производителя соков ООО «АКВА ВИЖИОН», a"Pepsi-Co" - ОАО ЭКЗ «Лебедянский». Скорее всего, это реакция компании на изменение конъюнктуры рынка. Этот факт подтверждает предположение об усилении активности ТНК в вышеуказанных сегментах. Таким образом, различные сегменты характеризуются различной конкурентной ситуацией Ведущие позиции во всех сегментах занимают ТНК’Coca-Cola11 и «Pepsi-Co». Вместе они контролируют 55,7% рынка сладких вод, 60% рынка соков и 22°о на рынке минеральных вод. Однако на рынке соков и минеральных вод отечественные предприятия могут составить им конкуренцию. Для рассмотрения конкурентных стратегий фирм представляется целесообразным разработать карту стратегических групп. Этот аналитический прием связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности.

В качестве осей координат возьмем два параметра — широту предлагаемого ассортимента и географический масштаб деятельности. Проведенный анализ показывает следующее♦ во-первых, серьезная борьба идет внутри всех представленных групп;♦ во-вторых, борьбу на рынке можно назвать борьбой ТНК между собой и со всеми остальными;♦ в-третьих, можно утверждать, что для предприятий конкурентная борьба сосредоточена внутри группы в соответствующих профилям организаций направлениях, однако они не могут не считаться с ТНК, действующими на территории всей страны, хотя и с ограниченным ассортиментом в данной категории. (Например, «Coca-Cola» на рынке минеральных вод представлена лишь напитками «Бон-Аква» и «Бон-Аква Вива"' но, благодаря хорошей системе дистрибуции, имеет около 12% рынка, при том, что в России зарегистрировано около 700 видов минеральной воды).Анализируя стратегии основных участников рынка, в первую очередь необходимо выделить две группы лидеров — ТНК и крупные отечественные предприятия, производящие большие объемы продукции и оперирующие на территории всей или почти всей страны. Заключение

Среди факторов, характеризующих интенсивность конкуренции на рынке безалкогольных напитков, можно отметить следующие:

1. В отрасли увеличивается число соперничающих фирм с примерно равными объемами производства Компании «Coca-Cola11 и «Pepsi-Co» сопоставимы по размерам производства; компании «Очаково», «Бородино», «ОСТ-Аква» и «Дека» увеличивают свои доли на рынке.

2. Спрос на продукцию растет медленно. Можно говорить о том, что спрос на безалкогольные продукты стабилизировался3. Затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на потребление другой невелики. Цена аналогичных продуктов разных компаний почти одинакова4. Компании пытаются увеличить долю рынка за счет доли конкурентов, т. е. в отрасли распространенно поглощение других, мелких компаний-конкурентов5 Компании применяют успешные стратегические решения (используют инновации в технологическом процессе, внедряют новые продукты), в результате которых растет их прибыль. Первая группа лидеров состоит из ТНК «Coca-Cola» и «Pepsi-Co. Для нее характерны широкий ассортимент производимых товаров, высокое качество продукции и всероссийский охват рынка. Их напитки представлены как в нижнем неновом сегменте так и в высоком.

Помимо этого, обе корпорации импортируют минеральную воду «премиум1 класса. Данные компании придерживаются стратегии оптимальных издержек. Они ориентированы на производство товара с низкими издержками, постоянно совершенствуются системы складирования и доставки, однако имеют место высокие затраты на рекламную поддержку своей продукции. Основной отличительной характеристикой деятельности является агрессивность в захвате максимальной доли рынка. Приведенный выше анализ деятельности данных ТНК показывает, что они готовы вкладывать огромные средства сейчас, чтобы захватить возможно большую долю рынка и получать с этого прибыли в будущем. Особенную актуальность сказанное приобретает при снижающихся темпах роста рынка и все более усложняющейся возможности получения прибыли за счет экстенсивного развития и простого наращивания производства. Важной составной частью стратегии захвата является минимизация дистанции клиент — производитель посредством штата торговых представителей и мерчендайзеров. Опыт последних нескольких лет и проведенный анализ показывают, что конкурентными преимуществами на рынке напитков для предприятий, ориентированных на охват большей части рынка, а не отдельных его ниш, являются:

1) стабильное качество производимой продукции, соответствующее той неновой категории, в которой определенный напиток позиционируется;

2) предлагаемый потребителям ассортиментный перечень продукции;

3) развитая дистрибьюторская сеть;

4) грамотная маркетинговая стратегия. Представляется, что именно эти факторыявляются важнейшими в конкурентной борьбе на российском рынке безалкогольных напитков

Список используемой литературы

Верховская О.Р., Савичев О. П. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.- 128 с. Труфкин А. С. Риск в стратегических альянсах компаний // Российское предпринимательство. — 2009. — Август, 2-й выпуск

Васильев Д. Слияния и поглощения: роль антимонопольных органов Слияния и поглощения № 4 (62) 2008

http://www.pepsico.ru/media/press_releases/releases₂₀.html

http://www.membrana.ru/particle/ 15 877

http://www.upakovano.ru/news/412 621

http://ria.ru/company/20 110 909/433353421.html