— М.: Финансы и статистика, 2012.
Полученные результаты наносятся на прямоугольную систему координат, в которой каждая из полуосей служит представлением общего критерия по группе (рис. 2.1).
Направления развития В продукте В затратах Узкий рынок Группа I Фокус на концентрированный рост Группа II Фокус на интеграции Широкий рынок Группа III Фокус на дифференциацию Группа IV Фокус на сокращение (ликвидацию) Рис. 2.1 Отображение вектора развития по методу SPACE
После суммирования результатов, полученных на осях X и Y, в зависимости от значений отдельных окончательных оценок получаем точку с координатами P (X, Y) в одном из квадрантов принятой прямоугольной системы координат. Соединив эту точку с началом координат, получаем вектор, который указывает нам рекомендуемый тип стратегии:
Стратегии группы концентрированного роста. Это стратегии связанные с изменением продукта и (или) рынка.
Стратегия усиления позиций на рынке — предприятие работая на том же рынке с тем же продуктом укрепляет и увеличивает свое положение. Стратегия осуществляется за счет: применения различных средств продвижения товара (стимулирование, реклама и т. д.); увеличения сферы применения продукта, и, следовательно, увеличения объема потребления продукта; разработки более привлекательных вариантов существующей продукции без существенных изменений.
Стратегия развития рынка — предприятие изменяет рынок своего присутствия. Данная стратегия осуществляется либо за счет проникновения в другие сегменты, либо за счет географической экспансии.
Стратегия разработки нового товара — предприятие совершенствует существующие продукты. Стратегия осуществляется с использованием НИОКР или проектно-целевых групп и может быть: подлинной инновацией (абсолютно новый продукт на данном рынке), квазиновой продукцией (совершенствование продукта), Me-too продукты (новые только для предприятия).
Стратегии группы интеграции.
1) Горизонтальная интеграция — соединение предприятий друг с другом посредством объединения (слияния) или выкупа предприятий. Основные предпосылки объединения: снижение затрат на развитие предприятия; получение дополнительных выгод и преимуществ благодаря увеличению объема производства и суммированию накопленного опыта;
увеличение долевого участия на рынке с целью достижения монополистических выгод и преимуществ; рост финансового потенц иала; рост эффективности (в результате снижения затрат на заключение и проведение сделок, более низких налогов и др. синергических эффектов); лучшее использование руководящих кадров и др. Эту стратегию часто применяют большие предприятия, которые располагают большими излишками капиталов.
2) Вертикальная интеграция — объединение друг с другом (в рамках одного предприятия) технологически обособленных стадий производства, распространения, продажи или других хозяйственно-экономических процессов. Рекомендуется для предприятий, которые быстро развиваются, а также для тех, где объем продаж резко уменьшается. Эта интеграция используется для снижения затрат, а посредством этого — улучшения конкурентного положения фирмы. Основные достоинства: возможность контроля затрат и качества, обеспечение своевременных поставок, а также возможности частичной диверсификации сферы деятельности предприятия.
III. Стратегии группы диверсификации Диверсификация (достижение разнообразия) означает вхождение предприятия в новые сектора рынка и тем самым — расширение отраслевого диапазона его деятельности.
Диверсификация используется, когда: наблюдается стагнация (застой) рынка, давление со стороны конкурентов на традиционную сферу деятельности предприятия, уменьшающийся спрос или почти монополистическая позиция; имеющийся запас капитала превышает потребность для экспансии; предприятие не в состоянии добиться получения дополнительной прибыли на путях экспансии в традиционной сфере деятельности.
Различают концентрическую интеграцию, когда предприятие развивается в направлении новых, но все-таки сходных c традиционными, сфер товаров, рынков или услуг, применяются сходные технологии и каналы распространения, и конгломеративную интеграцию, когда хозяйственно-экономическая деятельность осуществляется в новых сферах, с другой технологией производства. Также диверсификация бывает: вертикальной: предприятие обращается к более ранним стадиям деятельности, например к изготовлению подузлов или упаковки (вертикальная диверсификация назад), либо к последующим стадиям деятельности, например к оптовой или розничной торговле (вертикальная диверсификация вперед); горизонтальной: предприятие начинает заниматься определенной деятельностью в таких сферах, где можно использовать уже имеющиеся каналы распространения, рекламу, позицию на рынке для того, чтобы обеспечить успех новым изделиям.
IV. Стратегия группы сокращения (ликвидации) заключается в сужении поля деятельности предприятия с целью избавиться от малоэффективных сфер деятельности. Главной целью является улучшение конкурентной позиции, увеличение эффективности управления предприятием и увеличение его стоимости.
Различают 4 вида стратегии сужения: стратегия снижения издержек («сбора урожая») — максимальное снижение затрат на производство продукции и получение максимального дохода от продажи имеющегося продукта; стратегия переориентация — переориентация существующего производства на более перспективное; стратегия сокращения — закрытие или продажа одного из подразделений (отсечение лишнего) если производство плохо сочетаются, производство не выгодно или есть необходимость получения средств для развития более перспективных направлений (покрытие убытков); 4) стратегия ухода (отступления) означает продажу активов предприятия, задействованных в данной сфере деятельности, что позволяет добиться выгодной цены, а полученные средства могут быть использованы в других сферах деятельности. Иногда необходимость ухода приводит к ликвидации предприятия. Выделяют две формы ликвидации: ликвидация (закрытие предприятия) подчеркивает тот факт, что прежняя деятельность неэффективна; банкротство, при котором получатели кредитов выступают с петицией (декларацией), указывающей, что данное предприятие является неплатежеспособным).
Таблица 2.10
Оценка стратегических альтернатив Альтернатива Соответствие Приемлемость Осуществимость Вывод Стратегическая значимость Стратегия концентрированного роста Полное Высокая, при низких значения риска реализации Высокая Применить Высокая Стратегия интеграции.
Неполное Высокая, при низких значения риска реализации Высокая Нет Средняя
Стратегия диверсификации Неполное Низкая, при высоких значения риска реализации Высокая Не применять Низкая Стратегия сокращения Неполное Низкая, при высоких значения риска реализации Высокая Не применять Низкая Источник: составлено автором на основе Тарасов А. К. Принципы стратегического управления в теории принятия решений. — М.: Финансы и статистика, 2012.
Таким образом, в рассмотренном примере стратегия развития компании должна быть из группы стратегии роста, а именно — Стратегия усиления позиций на рынке.
Заключение
Таким образом, можно констатировать, что группа конкретных стратегий развития компаний призвана объединить в единое целое стратегии нескольких направлений, и является наивысшим уровнем стратегического управления для отдельного предприятия.
В базовой стратегии развития компаний кроме общих направлений, таких как повышение продаж продуктов и услуг и улучшение финансовых результатов деятельности компаний, установление инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных направлений деятельности, отражаются направления освоения и укрепление позиций в новых секторах рынка.
Оценка альтернатив при выборе стратегии из группы конкретных стратегий является неотъемлемой частью процесса формирования стратегии и является его ключевым элементом. По существу, отсутствие оценки альтернатив при выборе стратегии из группы конкретных стратегий подразумевает отсутствие стратегии в целом. В узком понимании процесс оценки является одним из этапов выбора стратегии из группы конкретных стратегий. Процесс можно подразделить на четыре этапа:
Этап 1- определение вариантов, Этап 2 — непосредственная оценка вариантов, Этап 3 — выбор лучшего варианта, Этап 4 — реализацию выбранного варианта.
Таким образом, можно предположить, что стратегический выбор может быть осуществлен только с помощью аналитических методов оценки. Однако на практике, руководство предприятий сталкивается с отсутствием необходимой информации для оценки альтернатив при выборе стратегии из группы конкретных стратегий, с возникновением непредвиденных обстоятельств и влиянием неучтенных факторов.
В современных условиях характеризующихся стратегической неопределенностью для многих отечественных организаций, обусловленной существенными природными, политическими и социальными вызовами внешней среды деятельности руководство большинства компаний необходимо изменять используемые стратегии.
Это обусловлено тем, что стратегические альтернативы, которые прежде были эффективны, не отвечают изменившимся требованиям. Кроме того, необходимо учитывать особенности российской экономики. Отечественные организации функционируют в условиях динамичной меняющейся среды, в связи с этим существенно усложняется возможность прогнозирования развития как экономики в целом, так и самого предприятия.
Список литературы
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 2010
Алдер Г. Менеджмент будущего в XXI веке / Пер. с англ. С. Потапенко. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2010.
Афанасьев А. А. Эффективность стратегического управления предприятий машиностроения по новым формам организации производства // Микроэкономика. — 2012. — N 6. — C.76−80.
Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2008 — 293 с.
Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Издательство «Финпресс», 2011. — 492 с.
Воробьева О. Реструктуризация интегрированных структур: стратегическое управление // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 8. — С.33−42.
Гольдштейн Г. Я. Основы стратегического менеджмента: 2-е изд., доп. — Таганрог: ТРТУ, 2011. 258 с.
Данников В. В. Холдинги в нефтегазовом бизнесе: стратегия и управление. — М.: ЭЛВОЙС-М, 2011.-464 с.
Долятовский Л. Стратегия развития фирмы на основе внедрения инноваций // Менеджмент инноваций. — 2011. — N 4- C.34−43.
Ермолаев В. И. Организация стратегического управления промышленным предприятием: играем в шахматы // ЭКО. — 2013. — N 7. — C.106−115.
Зинина Л. Стратегическое управление предприятием: структурно-функциональная модель / Л. Зинина, Л. Ефремова // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 9. — С.77−83.
Кандалинцев В. Г. Сбалансированное управление предприятием: Учеб.
пособие. — М.: КНОРУС, 2006. — 224 с.
Керцнер Г. Стратегическое управление компанией. Модель зрелого управления проектами. — М.: ДМК Пресс, 2010. — 320 с.
Резник Г. Концепции и сущность стратегического управления: эволюция и сущность / Г. Резник, О. Яшина // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 5. — С.35−42.
Сухарев О. С. Стратегия эффективного развития фирмы. — М.: Экзамен, 2008. — 288 с.
Тарасов А. К. Принципы стратегического управления в теории принятия решений. — М.: Финансы и статистика, 2012. — 143с.
Траут Д., Ривкин С. Дифференцируйся или умри! Выживание в эпоху убийственной конкуренции. — СПб.: Питер, 2010. — 304 с.
Афанасьев А. А. Эффективность стратегического управления предприятий машиностроения по новым формам организации производства // Микроэкономика. — 2012. — N 6. — C.76−80.
Резник Г. Концепции и сущность стратегического управления: эволюция и сущность / Г. Резник, О. Яшина // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 5. — С.35−42.
Резник Г. Концепции и сущность стратегического управления: эволюция и сущность / Г. Резник, О. Яшина // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 5. — С.35−42.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 2010
Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Издательство «Финпресс», 2011. — 73 с.
Данников В. В. Холдинги в нефтегазовом бизнесе: стратегия и управление. — М.: ЭЛВОЙС-М, 2011.-310 с.
Данников В. В. Холдинги в нефтегазовом бизнесе: стратегия и управление. — М.: ЭЛВОЙС-М, 2011.-310 с.
Тарасов А. К. Принципы стратегического управления в теории принятия решений. — М.: Финансы и статистика, 2012. — 43с.
Зинина Л. Стратегическое управление предприятием: структурно-функциональная модель / Л. Зинина, Л. Ефремова // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 9. — С.77−83.
I
II
IV
III
Финансовая сила = 10
Конкурентоспособность = 11
Привлекательность отрасли функционирования= 7
Стабильность отрасли функционирования =8
Координаты вектора:
11−8 = 3; 10−7=3; 0
Вектор находится в первой четверти и соответствует стратегии:
Группе 1
