Мотивация труда как фактор повышения эффективности производства

КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине:

Экономика организации (предприятия) Тема:

Мотивация труда как фактор повышения эффективности производства

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ СОТРУДНИКОВ

1.1 Роль мотивации и стимулирования сотрудников

1.2 Система мотивирования сотрудников ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ЗАО «КОМПАНИЯ «ВЕГА»

2.1 Характеристика организации ЗАО «Компания «Вега». Основные показатели хозяйственной деятельности

2.2. Оценка мотивации труда, используемая на предприятии ЗАО «Компания «Вега»

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО «КОМПАНИЯ «ВЕГА»

3.1 Совершенствование системы оплаты труда на предприятии ЗАО «Компания «Вега»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

В условиях рыночной экономики «человеческий фактор» становится ключевым элементом роста производительности труда, повышения эффективности и конкурентоспособности предприятий и организаций. Соответствие персонала возрастающим требованиям (систематическое обновление знаний и их продвижение на качественно новый уровень, профессиональные навыки, коммуникативная культура, необходимость высокой творческой активности, использование новейших технологий) является основой успешной реализации инновационной деятельности организации.

Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни теоретиками и не практиками в системе экономики, так от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного сотрудника, но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности. Труд работника будет эффективен тогда, когда его личные и профессиональные интересы не противоречат целям и миссии организации. Именно, повышение производительности труда, как правило, связывают с мотивацией персонала. Руководители должны знать, к чему конкретно они собираются побуждать своих подчиненных. Нельзя мотивировать вообще, без уточнения вопроса, к чему вы мотивируете. Безусловно, это должны быть такие результаты и такое поведение сотрудников, которые отвечают требованиям организации либо даже превышают их.

Работник мотивирован — следовательно, он заинтересован, создана ситуация, при которой, достигая цели организации, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности, сознательно выбирая тот или иной тип поведения. Таким образом, мотивация есть процесс сопряжения целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих (управленческий аспект), с другой стороны — это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и организации (экономический аспект).

Различные аспекты мотивации труда освещены в современной социальной и экономической литературе. Психологические и социальные аспекты отражены в работах Л. С. Выготского, В. А. Леванкова, В. К. Потемкина, А. Г. Здравомыслова, М. И. Воейкова, Л. И. Анцыферовой, В. Шекшни, О. С. Виханского, В. Н. Чернышева, А. П. Двинина, А. Маслоу, В. Врума, Р. Лайкерта, Л. Хъелла, Д. Зиглера, и других авторов.

Вопросы организации оплаты и стимулирования труда нашли отражение в работах О. С. Виханского, А. И. Наумова, А. П. Градова, Н. А. Волгина, Николаева А., Ю. П. Алексеева, В. В. Глухова, Б. М. Генкина, Ю. А. Соколова, В. Р. Окорокова и других авторов.

Теории мотивации делятся на две группы: процессуальные теории мотивации и теории удовлетворения потребностей (содержательные теории).

Содержательные теории мотивации в первую очередь строятся на исследовании потребностей, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При создании основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Некоторые вопросы теории и практики управления человеческими ресурсами, изложенные в исследованиях и научных разработках российских ученых: И. А. Баткаевой, И. Д. Папанова, Г. В. Шнееровой, В. В. Травина, Л. В. Фаткина, Ю. Г. Одегова и зарубежных авторов: М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, М. Вудкока, Д. Френсиса, Г. Дж. Болта, Дж. Иванцевича, А. А. Лобанова, А. Хоскинга, Д. С. Синка и др., также послужили теоретической и методологической основой работы.

Целью данной работы было изучение, анализ и совершенствование системы мотивации персонала ЗАО «Компания «Вега».

В соответствии с указанной целью определены следующие задачи:

— выявить сущность понятия «мотивация», ключевые составляющие мотивационного процесса;

— рассмотреть основные содержательные и процессуальные теории мотивации и выявить их особенности;

— изучить основные подходы к проблеме мотивации трудовой деятельности на производстве;

— исследовать особенности мотивации трудовой деятельности на примере ЗАО «Компания «Вега».

Объектом исследования является деятельность руководителя по преодолению и разрешению организационных и мотивационных проблем на производстве.

Предметом исследования является сущность, формы, функции мотивационного процесса, а также способы его влияния на эффективность производства.

В работе использовался комплекс научно-исследовательских методов и методик, включающий в себя общелогические методы: анализ, сравнение, обобщение, синтез; общенаучные методы: анализ литературных источников, изучение и обобщение опыта, метод системного подхода, контент-анализ документов, структурно-функциональный метод; социологические методы: методики первичного сбора информации, метод социологического опроса.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ СОТРУДНИКОВ

1.1 Роль мотивации и стимулирования сотрудников

Основная деятельность человека — это труд, который занимает, как минимум, треть взрослой самостоятельной жизни. Ряд этапов трудовой жизни человека захватывает более ранние и поздние периоды его жизни (выбор профессии, трудовое и профессиональное обучение, передача трудового опыта в семье, использование профессиональной помощи других людей и т. п.). Становится очевидным, что труд, а, следовательно, и все вопросы с ним связанные имеют большое значение для любого человека и всегда находятся в поле внимания.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, то есть желания работать, поэтому важно знать, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий. Поведение людей определяется взаимодействием различных внутренних и внешних побудительных сил. К внутренним относятся мотивы, под которыми понимается состояние предрасположенности, готовности, склонности действовать соответствующим образом; средство, с помощью которого личность определяет свое поведение.

Глубинным источником мотивации являются потребности — нужда в чем-то объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма личности, социальной группы; это то, что возникает и сосредоточивается в содержании человека, достаточно общее для разных людей, но в то же время имеющее индивидуальное проявление.

Потребности делятся на материальные (физиологические, биологические), в безопасности существования, в отдыхе, духовные (в знаниях, приобщении к науке, культуре, искусству, религии), социальные (в общении, в причастности к определенной социальной группе, в самоуважении, свободе, творчестве). Когда потребности осознаются человеком, они становятся его внутренним побудителем и регулятором, приобретая форму интереса, стремления к их удовлетворению. Структура личных интересов соответствует структуре личных потребностей, каждая из них может порождать несколько интересов.

Нормы трудового поведения формируются под влиянием ценностей-представлений субъекта (человека, социальных групп, общества в целом) о главных и важных целях жизни и работы, средствах их достижения. Самостоятельность сознания предполагает необязательное соответствие потребностей и ценностей. Последние — это не слепок потребностей и интересов, а идеальные представления, которые не всегда им соответствуют. Так, творческий характер труда представляет собой ценность, но в деятельности она реализуется нечасто.

Направленность личности, на те или иные ценности материальной и духовной культуры, служит общим ориентиром человеческого поведения. Ценности выражают представления о том, какими должны быть отношения в обществе, которые обогащают мотивацию трудовой деятельности, составляют одну из ее основ.

Из всех возможных побудителей к действию осуществляется выбор на основе мотивов, непосредственно предшествующих действию. Под мотивом понимаются причины поведения человека, вследствие которых он поступает именно так, а не иначе. Мотивы носят индивидуальный характер, поддаются воздействию и выполняют многообразные функции: ориентирующую, смыслообразующую, опосредствующую, мобилизующую, оправдательную и др.

Деятельность человека определяется совокупностью мотивов, предрасположенностью личности к активности, зависящей от наличия потребности и объективной ситуации ее удовлетворения.

Повседневная трудовая деятельность мотивируется материальной заинтересованностью работника (мотивы обеспечения), стремлением реализовать собственный потенциал (мотивы призвания), свою социальную роль принятием участия в общественно значимой деятельности (мотивы престижа). Для отдельных социальных групп приоритеты в установках различны. Так, для руководителей — чаще всего мотивы признания, престижа, установка на сохранение занимаемой должности.

Если мотив относится к внутренним побуждениям личности, то стимул — к внешним. Все внешние побуждения и элементы трудовой ситуации, которые влияют на поведение человека в сфере труда, выполняют экономическую, социальную и нравственную функции. Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, производительности труда, качества продукции. Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в организации, обществе. Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, в значительной мере определяемый стимулами. В конечном счете, и формирование потребностей, развитие личности тоже определяются организацией и стимулированием труда.

Реализация процесса мотивации усложняется неочевидностью мотивов, их изменчивостью, степенью влияния на деятельность людей. Теории мотивации есть обобщение многолетних исследований, опыт человечества. Первоначально они основывались на анализе исторического опыта поведения людей, простых стимулах принуждения, морального и материального поощрения. Простота, доступность такой политики до сих пор делает ее привлекательной в экстремальных ситуациях.

Таким образом, стимулирование — это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т. п.), побуждающий человека к определенным действиям.

Другими словами, что стимулирование труда представляет собой комплекс материальных и нематериальных воздействий, ориентированный на обеспечение эффективного труда служащих путем принуждения, вознаграждения и побуждения.

Мотивация (как процесс) — есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности) (см. схема. 1).

Мотивация (как механизм) — это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности).

Схема. 1

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. С помощью мотивации руководитель побуждает других людей работать для достижения целей организации, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно они ведут себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться. Этот тип очень сильно напоминает процедуру обмена.

Второй тип мотивирования — это формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, слабить те мотивы, которые мешают эффективном управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы. Он часто не связан, с какими бы то не было конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования.

Содержательные теории, к которым относятся иерархия потребностей А. Маслоу, теория существования, связи и роста К. Адельфера, теория приобретенных потребностей Д. Макклелланда и двухфакторная теория Ф. Герцберга, основаны на анализе содержания факторов мотивации, выявлении тех внутренних потребностей человека, которые заставляют его поступать определенным образом.

Пирамида потребностей А. Маслоу в особенности важна в условиях резкой дифференциации доходов — рост уровня их ведет к «перемещению» работников от основания пирамиды к ее вершине. Можно утверждать, что на подавляющем большинстве крупных и средних предприятий есть представители любого уровня пирамиды, что свидетельствует о необходимости разработки, по крайней мере, нескольких систем стимулирования. При этом важно помнить об относительности, динамике иерархии потребностей, способе их актуализации — по мере удовлетворения потребностей низших уровней происходит актуализация высших. Вместе с тем в любом обществе есть люди, у которых потребность в самореализации доминирует даже при недостаточной удовлетворенности потребностей физиологических и в безопасности. При этом важно иметь в виду, что мотивирующими являются только те стимулы, которые удовлетворяют доминирующую потребность. Например, очень распространенным является мнение, что основным фактором эффективной работы являются деньги: чем больше получает человек, тем лучше он работает. Такое убеждение не является истинным, потому что, если у человека доминирует, к примеру, потребность в близких отношениях или потребность в самореализации, то он предпочтет деньгам место, где сможет удовлетворить эту потребность.

К. Альдельфер структурировал потребности несколько иначе, однако главное отличие его теории от теории А. Маслоу в том, что, по его выводам, процесс движения от одной группы потребностей к другой идет не только снизу вверх, но и сверху вниз. Это обусловливает важное положение: если предприятие не может удовлетворить высокие притязания работника, то тем полнее оно должно удовлетворять его «земные» желания.

Д. Макклелланд в своей теории выделил потребность достижения (эффективнее достигать свои цели), соучастия (дружеские отношения к окружающим) и властвования (стремление к власти ради удовлетворения собственных амбиций и достижения эффективного решения групповых задач). Потребности, рассматриваемые Д. Макклелландом, не расположены иерархически, могут по-разному проявляться, к примеру, потребность властвования существует при низкой потребности соучастия.

Ф. Герцберг предложил двухфакторную модель мотивации, разделив все факторы, воздействующие на потребности, на две группы — условия труда и мотивирующие. Факторы условий труда включают политику фирмы, условия работы, заработную плату, межличностные отношения в коллективе, уровень непосредственного контроля за работой. Наличие этой группы факторов ведет к удовлетворенности работой, а мотивирующие, к которым относятся успех, продвижение по службе, признание результатов, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста, мотивируют эффективную деятельность при условии, что работники сами определяют свои предпочтения.

Теории мотивации, несмотря на эволюцию, остаются актуальными при разработке системы мотивирования деятельности работников предприятия, исходят из потребностей.

В отличие от представителей содержательных теорий сторонники процессуальных теорий мотивации исходят из того, что поведение людей не только определяется потребностями, но и является функцией восприятия и ожиданий, связанных с определенной ситуацией возможных последствий выбранного типа поведения. Так, в теории ожидания В. Врума нашли обоснование положения о большой значимости ожидания вознаграждения, которое следует увязывать с действиями работника, опираться на знание того, как он оценивает вознаграждение.

В теории справедливости С. Адамса утверждается, что люди субъективно оценивают вознаграждение, соотнося его с вознаграждением других, выполняющих аналогичную работу, и дисбаланс в его распределении ведет к психологическому напряжению. Основной вывод этой теории: пока люди не будут считать, что получают справедливое вознаграждение, они будут снижать интенсивность труда.

В разработанной Э. Лоулером и Л. Портером модели мотивации доказано, что результативный труд сам по себе ведет к удовлетворению работника, высокая результативность является причиной, а не следствием удовлетворения. Тем самым было обосновано предположение, что система мотивирования может быть эффективной лишь в том случае, когда объединяются усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в их единстве и взаимосвязи.

1.2 Система мотивирования сотрудников

Готовность и желание человека выполнять свою работу — один из ключевых факторов успеха функционирования предприятия, но падение престижа труда приводит работника к потере ответственности не только перед обществом, но и перед собой. Значительная часть населения, не видя возможности получения достаточного количества благ за счет честного, добросовестного труда, вынуждена либо ограничивать свои потребности, либо искать другие пути их удовлетворения, не исключая, криминальные.

Система мотивации — это комплекс материальных и нематериальных стимулов и мотивационных воздействий, используемых организацией для того, чтобы обеспечить качественную и результативную работу и лояльность сотрудников. Создать эффективную систему мотивации просто: необходимо дать сотрудникам возможность достигать собственных целей, работая на цели организации, и позаботиться при этом о том, чтобы цели сотрудников и цели организации были совместимы и близки.

С переходом к рыночной экономике активизацию сотрудников стали все больше связывать с материальной, в том числе имущественной, заинтересованностью. Однако системы мотивирования крайне редко нацелены на развитие, повышение отдачи сотрудника.

Рост цен на продукцию предприятий происходит без существенного улучшения ее качества, потребительских свойств, при практически неизменном уровне технологий.

Введение

новых условий оплаты труда, перераспределение собственности не основываются на стимулировании работников к высокоэффективному творческому труду. Большинство из них по-прежнему не ощущает связи между результатами труда и доходами. За счет перераспределения возросли доходы незначительной части населения при их падении у большинства. При этом исчезают общественные фонды потребления, все чаще работник вынужден покупать и жилье, и услуги образования, здравоохранения, жилищно-коммунальные и др. Между тем, немыслимо создание эффективной экономики без работников, ориентируемых на максимальные достижения в труде, инициативных и предприимчивых, и здесь роль мотивации является решающей. Для этого она должна быть ориентирована на удовлетворение потребностей конкретных работников, учитывая их реальные желания, создавать предпосылки для формирования нужного их поведения, устранять противоречия между различными механизмами мотивации. Материальное вознаграждение в них должно сочетаться с моральным, с обеспечением необходимых условий труда и отдыха, гарантий занятости, развития карьеры.

В России существуют значительные резервы повышения эффективности систем мотивирования за счет изучения, адаптации и использования мирового опыта. В первую очередь, однако, необходимо решить следующие основные задачи: перейти от стандартизированных, во многом незыблемых систем мотивации к широкому использованию всей гаммы методов и форм мотивирования; преодолеть уравнительность в распределении и неоправданную, не вытекающую из результатов деятельности дифференциацию; повысить объективность оценки трудового вклада подразделений, отдельных групп, каждого работника; по возможности увязать с результатами труда и предоставляемые работнику социальные блага (места в дошкольных учреждениях, в лечебных учреждениях, базах отдыха, льготные путевки и др.); шире распространять отечественный опыт организации морального стимулирования.

Система мотивирования работников включает: социальную политику, проводимую в стране и на предприятии; целевой менеджмент; программы материального стимулирования; изменения структуры управления, функций, задач работников с целью повышения мотивации, удовлетворенности трудом; делегирование полномочий и т. д.

Социальная политика государства предусматривает меры по неуклонному росту доходов населения, установление минимального уровня оплаты труда (не ниже прожиточного минимума), меры по уменьшению необоснованной дифференциации доходов, нетрудовых доходов, пенсионное обеспечение, выстраивание отношений социального партнерства между государством, работодателями, наемными работниками, профсоюзами. К сожалению, государство еще не обеспечивает эффективного решения названных задач, что сдерживает движение российской экономики к устойчивому росту.

Социальная защита наемных работников финансируется из государственных средств либо регулируется тарифными соглашениями, либо является задачей фирмы.

Установленные законодательством социальные обязательства предприятия служат только для базовой защиты его сотрудников, являющихся участниками системы страхования пенсионного, медицинского и по безработице.

В тарифных соглашениях закрепляется значительное число социальных услуг предприятий — дополнительные отпуска, визиты к врачу в рабочее время, более короткое время работы инвалидов и пожилых сотрудников и др. Как правило, действие тарифных соглашений распространяется на все предприятия отрасли.

Помимо мер фирменного социального обеспечения, закрепленных в законах, тарифных соглашениях, фирмы могут оказывать дополнительные социальные услуги — содержание собственных пансионатов, баз отдыха, спортивно-оздоровительных объектов, детских учреждений, сохранение которых крайне важно в транзитивной экономике. При этом предприятие полностью автономно в принятии связанных с ними управленческих решений.

Ориентированные на сотрудников социальные услуги предприятия могут приводить в соответствие с целями предприятия деятельность сотрудников, способствовать отождествлению их с фирмой, повышать готовность к выполнению определенных видов деятельности, производительность труда, создавать положительный имидж предприятия, что, в конечном счете, ведет к улучшению атмосферы на предприятии.

Важным стимулом эффективной деятельности может стать более активное участие предприятия в обеспечении пожилых сотрудников и достигших пенсионного возраста. Так, в Германии около двух третей наемных работников получают фирменную пенсию наряду с государственной, что позволяет им сохранить прежний уровень жизни.

Существенной составляющей социальных услуг является участие фирмы в решении семейно-бытовых проблем сотрудников, в оказании которых государство обеспечивает минимальную защиту (например, уход за больными членами семьи сотрудника).

В основу программ материального стимулирования положена теория подкрепления, в которой доказано, что поведение работника можно изменить путем подкрепления желательных и игнорирования нежелательных его проявлений.

Компонентами программ, непосредственно связанных с качественно-результативной стороной трудовой деятельности, являются надбавки (за усердие, квалификацию, стаж работы и др.), индивидуальная премия за работу, индивидуальная сдельная оплата труда, групповая премия за работу, выполненную группой в целом. Надбавка в любой ее форме представляет собой дополнительную выплату за старательную работу, стаж, квалификацию и т. д.

Индивидуальная премия — денежная выплата как поощрение за эффективную работу в определенный период времени. В использующих премии программах увязывается качество текущей деятельности работника с материальным поощрением более тесно, чем это имеет место при надбавках, которые устанавливаются на будущий период по результатам деятельности в прошлом. Поэтому получение надбавки может не совпадать с улучшением деятельности, и даже наоборот. Напротив, при применении премий по результатам изменения в деятельности они сразу отражаются на поощрении.

Индивидуальная сдельная оплата труда основывается на непосредственном результате труда (некоторые исследователи относят к этой форме стимулирования и проценты с продаж, используемые при оплате маркетологов, торговых работников). В системах индивидуального поощрения работники побуждаются к удовлетворению личных интересов и потребностей, что может приводить к противоречиям (например, получение работником более высокого заработка в ущерб интересам группы, организации в целом). Поэтому интересы и нужды организации получают более адекватное отражение в групповых системах стимулирования. В частности, групповые премии весьма эффективны, когда группа, решая взаимосвязанные задачи, работает как единая команда. Для небольших организаций это может быть весь ее коллектив.

Эффективность системы стимулирования зависит от системы оценки деятельности, как правило, базирующейся на показателях эффективности. Обоснованные измерение и оценка результативности сами по себе являются источником мотивации, так как позволяют четко обозначить проблемы, задачи, решения которых организация ждет от работника, группы, подразделения, за что намерена их вознаградить.

Основные элементы системы мотивации на предприятии:

Компенсационный пакет. Компенсационный пакет или система материальных вознаграждений, которые используются в организации, складывается из денежного вознаграждения или системы оплаты труда и из социальных льгот (бенефитов) — комплекса дополнительных благ предоставляемых организацией, как в законодательном, так и в добровольно порядке и имеющем обычно натуральную форму (см. рис. 1.2.)

Рис. 1.2 Структура компенсационного пакета организации Базовая заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте. Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).

Должностной оклад сотрудника обычно определяется рангом занимаемой должности, ее внутрифирменной ценностью, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника. Базовая зарплата остается постоянной в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику за постоянное выполнение своих должностных обязанностей.

Бонусы или побудительные выплаты обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т. д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника. Например, у менеджеров по продажам переменная (премиальная) часть денежного вознаграждения может составлять и 60, и 70, и 80 процентов от общего денежного вознаграждения, а у секретаря переменная часть не должна быть более 10−15 процентов.

Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Система нефинансовой мотивации — морально-психологическое вознаграждение, которое повышает уровень удовлетворенности и лояльности сотрудников к конкретной организации, влияя и формируя определенную организационную культуру предприятия.

Для руководителей разработка и использование мотивационных схем и моделей позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников методами конструирования компенсационного пакета, социальных льгот и морального стимулирования. Многие способы мотивации с необходимостью требуют изменения организационной культуры, что есть сложный и длительный процесс, не гарантирующий быстрого успеха, но зачастую весьма эффективный.

Так, в качестве примера, можно привести принципы, на которых основана фирменная система вознаграждения и мотивации, принятой в корпорации IBMСм.: Роджерс Ф.Дж. ИБМ. Взгляд изнутри: Человек — фирма — маркетинг: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1990. — 280с.:

«Система вознаграждений создает у людей чувство уверенности и защищенности. IBM хочет, чтобы ее люди, вступая в контакт с клиентом и действуя от ее имени, сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач. Их не должны отвлекать насущные денежные проблемы: как накормить и одеть семью, обеспечить ей крышу над головой. Все это им должна обеспечивать их заработная плата, при условии, разумеется, что они разумно решают свои проблемы…

Система оплаты труда должна не только создавать у человека чувство уверенности и защищенности, она должна также включать действенные средства стимулирования и мотивации. IBM … отдает предпочтение тем работникам, которые желают получить нечто большее, чем фиксированную заработную плату… и которые стремятся повысить свой доход, когда им предоставляется такая возможность… IBM всегда готова по достоинству вознаградить успех и совершенство.

В дополнении к заработной плате и комиссионным IBM старается «подсластить» жизнь своим наиболее достойным сотрудникам с помощью наград и вознаграждений… Они могут выступать в виде денежной суммы, ценного подарка или туристической путевки. Они являются свидетельствами признания компанией особо качественной работы сотрудника или достижения ими особо важных результатов. Будучи заранее запланированным или спонтанным, присуждение награды или вознаграждения всегда остается по своей природе двойственным — объективным и субъективным одновременно".

Существует тенденция перехода от систем индивидуального поощрения к групповым, коллективному распределению выгод от роста результативности. Следует, однако, помнить, что их успешное применение возможно лишь при высоком уровне организации планирования, контроля, организационного проектирования, наличии высококвалифицированных специалистов в области мотивирования.

Наконец, делегирование полномочий — мощный стимул, мотивирующий работника, который осознает, что компания доверяет его компетентности, удовлетворяет свою потребность в творческом росте за счет расширения полномочий.

Таким образом, оптимизация системы мотивации дает организации: повышение результативности работы персонала, оперативное достижение целей организации, связь результативности работы сотрудников с оплатой и нематериальным стимулированием, связь усилий с результатом, прозрачность системы вознаграждения, снижение текучести персонала и преодоление кадрового дефицита, активизация мотивации на достижение значимых для компании результатов, стратегических целей, сбалансированный бюджет на материальное и материальное стимулирование, улучшение психологического климата, повышение лояльности сотрудников, улучшение командной работы и др.

мотивационный процесс труд персонал

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ЗАО «КОМПАНИЯ «ВЕГА»

2.1 Характеристика организации ЗАО «Компания «Вега». Основные показатели хозяйственной деятельности

Закрытое акционерное общество «Компания «Вега» учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах», другими правовыми актами.

Местонахождение общества (почтовый адрес): г Москва, улица Иловайская дом 3 строение 13.

ЗАО является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией Российской Федерации, действующим законодательством Российской Федерации, Уставом и локальными нормативными актами Общества. Общество имеет печати со своим наименованием, расчетный счет в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а так же извлечение прибыли.

Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления им следующих видов деятельности:

строительство;

юридическое и финансовое (консалтинговое) обслуживание;

реконструкция сложных объектов;

производство и реализация товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения.

Общество может осуществлять внешнеэкономическую деятельность и другие виды деятельности, не запрещенные законом.

Организационная структура ЗАО «Компания «Вега» представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Организационная структура ЗАО «Компания «Вега»

Высшим органом управления ЗАО «Компания «Вега» является собрание акционеров. К исключительной компетенции собрания акционеров относятся следующие вопросы:

определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решений об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

изменение устава, внесение изменений в учредительные документы;

образование исполнительных органов;

утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов Общества;

решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным Законом.

Единоличным исполнительным органом Общества является генеральный директор, который решает все вопросы деятельности, в том числе без доверенности действует от имени Общества, несет персональную ответственность за обеспечение и учет документов по личному составу, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции собрания участников.

Контроль над финансовой деятельностью предприятия осуществляется бухгалтерией предприятия, в ее функции входит:

своевременное предоставление финансовых данных требуемого характера;

проведение анализа ежемесячных, ежеквартальных, ежегодных финансовых отчетов для выявления возможностей улучшения результатов будущей работы;

анализ финансового положения предприятия, обеспечение возможности повышения эффективности деятельности, общее руководство финансовым планированием, составление бюджетов, текущее управление движением денежных средств;

обеспечение своевременного привлечения денежных средств под реальный минимальный проект.

Генеральному директору предприятия подчиняется начальник юридического отдела и главный инженер.

Таблица 1

Основные показатели деятельности ЗАО «Компания «Компания «Вега»

Как видно из таблицы 1 в 2009 году по сравнению с 2008 г. произошел рост выручки от реализации на 25 020 тыс.р. или на 36,5%.

В тоже время необходимо отметить, что прибыль в 2009 г. увеличилась всего на 140 тыс.р., что сказалось на уменьшении показателя рентабельности продукции, который снизился на 2,3% и составил в 2009 г. 6,9%.

Рассмотрим показатели ЗАО «Компания «Вега» по основным направлениям деятельности.

Таблица 2

Основные показатели строительной деятельности ЗАО «Компания «Вега»

Таблица 3

Основные показатели консалтинговой деятельности ЗАО «Компания «Вега»

Таблицы 2 и 3 показывают, что уменьшение рентабельности продаж произошло за счет строительной деятельности ЗАО «Компания «Вега», несмотря на увеличение объема реализации по сравнению с 2008 годом в 1,34 раза, произошло падение показателей прибыли и рентабельности составивших соответственно в 2008 году 3310 тыс. р. и 5,6%, в 2009 году 1820 тыс. р. и 2,3%, в свою очередь консалтинговое направление деятельности предприятия развивается очень динамично, увеличение выручки от реализации в 2009 году по сравнению с 2008 г. на 51,6%, рентабельность продаж в 2009 году — 31,3%.

2.2 Оценка мотивации труда, используемая на предприятии ЗАО «Компания «Вега»

Для стимулирования труда работников руководство ЗАО «Компания «Вега» использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Наиболее значимым экономическим методом мотивации на предприятии является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда.

Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции.

Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Поэтому заработок рабочего увеличивается прямо пропорционально его выработке.

Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад — абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия. Размер премии не превышает 40% должностного оклада.

На предприятии установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на данном предприятии полный календарный год.

Помимо выше перечисленных работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:

оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;

доплата за бригадирство в размере 20% от тарифной ставки;

доплата за классность.

Работникам предприятия выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями.

К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:

повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;

оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании рапортов линейных руководителей.

Методом опроса были получены данные об эффективности использования системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности.

Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых:

а) система оплаты труда;

б) система условий работы.

в) вовлечение работника в управление производством;

г) МВО (управление по целям);

д) использование эффективных систем коммуникаций, по мнению работников используется недостаточно эффективно или вообще не используется.

Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом, отражено в таблице 5.

Таким образом, менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются:

1. создание условий труда

2. создание системы оплаты труда

3. формирование благоприятных отношений в коллективе

4. предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Стиль управления характеризуется как авторитарный, однако, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.

Таблица 4

Оценка персоналом методов стимулирования, используемых руководством ЗАО «Компания «Вега» (по пятибалльной шкале)

Вместе с тем, данные результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала вопросами организации системы оплаты труда.

Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала и всей системы управления предприятием в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода.

Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

В состав корпоративных целей входит положение о стимулировании новаторской деятельности, предприимчивости и инициативы персонала, повышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности деятельности предприятия и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников корпорации.

Положение «Об оплате труда работников предприятия ЗАО «Компания «Вега» гласит:

Система оплаты труда предназначена для введения материальных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала.

Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом предприятия — стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями. Перед системой оплаты стоят следующие задачи:

1. Повышение интенсивности труда работника;

2. Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности предприятия;

3. Дифференцированный подход в оценке труда работника;

4. Контроль и оценка деятельности сотрудника;

5. Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;

6. Вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.

При рассмотрении системы оплаты труда существующей на предприятии было выявлено, что большая часть работников не имеет постоянной компоненты оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда). Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы.

Таким образом, на основе изучения системы оплаты труда работников ЗАО «Компания «Вега», можно сделать вывод о том, что Положение «Об оплате труда работников предприятия ЗАО «Компания «Вега» так и осталось формальным документом, утвержденным при создании предприятия, но так и не внедренным в жизнь, так как задачи стоящие перед системой оплаты труда не реализуются.

Было проведено исследование значения заработной платы для работника предприятия, посредством опроса (см. таблицу 5).

Таблица 5

Значение заработной платы для работника ЗАО «Компания «Вега» (оценка по пятибалльной системе)

Показатели позволяют определить ряд выводов о значимости заработной платы для работника:

1. Заработная плата крайне важный показатель их деятельности;

2. В сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;

3. Имеет место тесная корреляция между заработной платой, уважением, отношением в коллективе;

4. Работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

5. Работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной заработной платой;

6. Сопоставление своей заработной платы с другими работниками своего отдела (участка) — значимый показатель, для работника.

7. Заработная плата и отношение к ней, сопоставимы с положением в регионе;

8. Сопоставление заработной платы рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличии от сопоставления зарплаты специалистов.

Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ЗАО, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО «КОМПАНИЯ «ВЕГА»

3.1 Совершенствование системы оплаты труда на предприятии ЗАО «Компания «Вега»

Результаты анализа показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала — система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам заявленным руководством предприятия.

Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда).

Однако, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия — прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность.

Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. Например, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции; для консалтинговых отделов — качество и объем оказанных услуг.

За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.

Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия.

Исходя из вышеуказанной концепции, автор предлагает следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации ЗАО «Компания «Вега».

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.

Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.

С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей:

определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

1. Квалификация

2. Профессиональный опыт