Семестровая работа стратегический менеджмент

Таблица 14 — SWOT — анализ ТГД «Измайлово"OБлагоприятные факторы (возможности) внешней среды: список благоприятных факторов (табл.

1, левая колонка + табл.

2, левая колонка) TНеблагоприятные факторы (угрозы) внешней среды: список неблагоприятных факторов (табл.

1, правая колонка + табл.

2, правая колонка) O1Уровень доходов населенияT1 Замедление роста рынка. O2Правительственная стабильность. T2Колебание рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов. O3Интенсивное развитие информационных технологий и мобильных систем связиT3Инфляция. O4Активность потребителей, социальная мобильностьT4Налоговая политикаO5Сравнительно невысокаяконкурентность гостиниц имеющих 3 звезды. T5Изменение в законодательствеO6Рост потенциала продаж в долгосрочном периодеT6Возрастающие потребности населенияO7Партнерства с сервисами онлайн-бронирования и развитие онлайн-трэвел рынка (новые методы и технологии продаж).T7Снижение рождаемости в регионе, увеличение доли населения старшего возраста, рост числа хронических заболеванийO8Процессы глобализации в гостиничной отраслиT8Снижение качества образования и рост затрат на обучение (переобучение) персоналаT9Нестабильность политической и экономической ситуацииT10Высокая цена аренды земли в центре столицыT11Нестабильность и непостоянство спросаSСильные стороны организации: список сильных сторон организации (табл.

3, левая колонка) WСлабые стороны организации: список слабых сторон организации (табл.

3, правая колонка) S1Близкое местоположение от метро, 15 минут от центра городаW1Недостаточноеоснащение номеров длягостиницы такогоклассаS2Большой срок работы в гостиничном бизнесеW2Качествооказываемых услуг иоснащение номеров невсегда соответствуютценам на данныеуслуги и номераS3Развитая инфраструктура гостиницыW3Не определеныпараметры постоянного гостяS4Широкий ассортиментпредоставляемых услугS5Оперативная работа со всемислужбами гостиницыS6Достаточно хороший имиджгостиницыS7Наличие собственногоинтернет — сайтаS8 Большая площадь гостиницыS9Возможность проведениябанкетов, конференций. S10Достаточно большойномерной фонд для размещениябольших туристских групп. Подводя итог исследования внешней и внутренней среды ТГД «Измайлово» можно сделать выводы, что воздействие внешней среды на ТГД «Измайлово"имеет в большей степени неблагоприятный характер. Наиболее серьезную опасность представляют факторы дальнего окружения. Рост уровня инфляции, ужесточение налоговой политики, затруднения с привлечением инвестиции, ухудшают стратегическое положение предприятия. Высокая конкуренция в сегменте рынка предприятия так же представляет серьезную угрозу деятельности ТГД «Измайлово». К факторам ближнего окружения, оказывающим наиболее благоприятное воздействие на ТГД «Измайлово», можно отнести стабильность деятельность. Макроусловия и соответствующие перспективы дальнейшей деятельности ТГД «Измайлово"в целом могут оцениваться как удовлетворительные. В целом, можно сказать, что общее окружение для возможностей стратегического развития ТГД «Измайлово» имеет удовлетворительную оценку. Далее на этапе построения вспомогательной матрицы SWOT-анализа проводится выбор согласующихся и конфликтующих пар. Проводится попарное сопоставление каждой сильной и каждой слабой стороны с каждым благоприятным и неблагоприятным фактором. В процессе сопоставления выделяется два типа пар: — согласующиеся (рабочие) пары — пары факторов, влияющих друг на друга, взаимодействие между которыми возможно;

— конфликтующие (несогласованные) пары — пары факторов, взаимодействие которых невозможно или бессмысленно, не оказывающих влияние друг на друга. Эти пары конфликтующих факторов не заносятся во вспомогательную матрицу (либо — для удобства — заносятся и вычеркиваются). Далее эти пары в анализе не участвуют. Таблица 15 — Вспомогательная матрица SWOT-анализа ТГД «Измайлово"Благоприятныефакторы (возможности) (O)Неблагоприятныефакторы (угрозы) (T)Сильныестороны (S)S:OS:T1. Уровень доходов населения2.

Правительственная стабильность3. Интенсивное развитие информационных технологий и мобильных систем связи4. Активностьпотребителей, социальнаямобильность5. Сравнительно невысокаяконкурентность гостиниц имеющих 3 звезды1.

Колебание рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов2. Изменение в законодательстве3. Нестабильность политической и экономической ситуации4. Снижение рождаемости в регионе, увеличение доли населения старшего возраста, рост числа хронических заболеваний5. Нестабильность и непостоянство спроса

Слабые стороны (W)W:OW:T1. Близкое местоположение от метро, 15 минут от центра города2. Широкий ассортиментпредоставляемых услуг3. Достаточно хороший имиджгостиницы1. Недостаточноеоснащение номеров длягостиницы такогокласса2. Качествооказываемых услуг иоснащение номеров невсегда соответствуютценам на данныеуслуги и номера3. Не определеныпараметры постоянного гостя

В ходе проведенного анализа выявились сильные стороны ТГД «Измайлово», которых достаточно много. Их надо поддерживать. Из анализа видно, что наиболее благоприятные возможности существования гостиничного предприятия открывает поле «S:O». Данное поле позволяет использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить отдачу от появившихся возможностей.

Поле «W:O» позволяет за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Поле «W:T» предполагает наличие возможностей использования сил предприятия для устранения угроз. Поле «S:T» — это самое опасное для гостиницы поле. Для данного поля характерны слабость позиции предприятия и опасность надвигающейся угрозы. Для ТГД «Измайлово» подходит поле «S:O». Именно эти факторы способствуют уверенности и стабильности гостиницы на рынке. Но следует и учесть, что все-таки имеются и слабые стороны, проблемы которых необходимо решать. ТГД «Измайлово» имеет много возможностей перед своими конкурентами. Их надо также развивать и поддерживать. Можно сделать выводы, что гостиница нуждается в реконструкции номерного фонда, улучшении качества оказываемых услуг и в дополнительном обучении персонала.

Из анализа также можно сделать выводы, что ТГД «Измайлово"необходимо больше ориентироваться на постоянных клиентов. Нужна специальная программа поощрения для постоянных гостей. По результатам проведенного SWOT-анализа сделан вывод о том, что ТГД «Измайлово» потенциально имеет достаточно сильную конкурентную позицию на рынке гостиничных услуг. В тоже время, можно ожидать потенциального усиления конкурентной позиции ТГД «Измайлово» при использовании стратегии диверсификационного развития на основе расширения филиальной сети. Такая стратегия позволит активно реализовать конкурентные преимущества на основе сильных сторон ТГД «Измайлово». Цель ТГД «Измайлово» — реализовать свои потенциально сильные конкурентные преимущества и минимизировать свои конкурентные слабости, строя стратегию на сильных сторонах и предпринимая действия по сокращению слабых сторон.

4. Матрица Ансоффа — инструмент стратегии концентрированного роста

Оценку источников роста ТГД «Измайлово"по Ансоффулучше всего проводить с помощью таблиц, оценивая каждую стратегию Ансоффа по ряду параметров. Каждому параметру присваивается «зеленая», «желтая» или «красная» метка, которые означают целесообразность использования стратегии для анализируемого товара и рынка компании. Чем больше «зеленых» меток, тем выше потенциал в реализации стратегии. Чем больше «красных меток», тем ниже вероятность успешной реализации стратегии

Оценку стратегий роста ТГД «Измайлово"рекомендуется проводить именно в указанном порядке, что устанавливает приоритетность в их реализации. Логика такой приоритетности следующая: компания должна идти по пути наименьших затрат и наименьшего сопротивления, а соответственно:

сначала искать пути роста бизнеса на существующем рынке с существующим видом услуг;

— затем рассматривать возможности распространения успеха существующих услуг на новом рынке;

— затем искать ниши для новых продуктов на текущих рынках;

— и уже в самом конце рассматривать варианты диверсификации бизнеса ТГД «Измайлово». Рассмотрим возможность реализации стратегии проникновения. Стратегия проникновения заключается в том, чтобы получать более высокий доход за счет существующих потребителей, продавая им текущий товар. Для того, чтобы ответить на вопрос «Есть ли возможности и перспективы роста на текущем рынке компании?» необходимо оценить:

темп роста рынка;

— уровень потребления товара;

— частоту использования товара;

— уровень дистрибуции (покрытия) товара;

— уровень знания товара компании;

— экономию на масштабе при росте продажуникальность товара компании (в сравнении с ключевыми конкурентами);

— возможности осуществления высоких инвестиций. Оценка возможности реализации стратегии проникновения ТГД «Измайлово» представлена в таблице 16. Таблица 16 — Оценка возможности реализации стратегии проникновения ТГД «Измайлово"Стратегия проникновения

Вопрос: Есть ли возможности и перспективы роста на текущем рынке компании? Возможна

ВероятнаНевозможна

Текущий рынок: Гостиничная отрасль

Текущий товар: Гостиничные услуги

Темпы роста рынка

ВысокийЗамедляющейся, но растущий

Стагнация или снижение объема рынка

Уровень потребления услуг компании

Ниже, чем в среднем по рынку

На уровне среднерыночных показателей

Выше, чем в среднем по рынку

Частота использования услуг компании

МаксимальнаНа уровне среднерыночных значений

Выше, чем в среднем по рынку

Уровень дистрибуции услуг компании

Ниже, чем в среднем по рынку

На уровне среднерыночных показателей

Выше, чем в среднем по рынку

Уровень значения бренда

Ниже, чем в среднем по рынку

На уровне среднерыночных показателей

Выше, чем в среднем по рынку

Экономия от масштаба

ЕстьНет

Услуги компании имеют конкурентное преимущество на рынке

ДаНет

Возможности к высокому уровню инвестиций

ЕстьНет

Стратегия развития рынка заключается в том, чтобы распространить успех текущих услуг на новых рынках. При этом, новыми рынками могут быть как новые географические территории, так и новые группы потребителей. Для того, чтобы ответить на вопрос «Сможет ли компания выйти с текущими услугами на новые рынки?» необходимо оценить:

успех компании в текущей деятельности;

— интенсивность внутри отраслевой конкуренции нового рынка;

— силы входных барьеров на новом рынке;

— темпы роста нового рынкауникальность товара (в сравнении с ключевыми конкурентами нового рынка);

— возможности осуществления высоких инвестиций

Оценкавозможности реализации стратегии развития рынка

ТГД «Измайлово» представлена в таблице 17. Таблица 17 — Оценкавозможности реализации стратегии развития рынка ТГД «Измайлово"Стратегия развития

Вопрос: Сможет ли компания выйти с текущими услугами на новые рынки? Возможна

ВероятнаНевозможнановый рынок: Гостиничные услуги в близлежащих регионах

Текущий товар: Гостиничные услуги

Компания успешна в текущей деятельности

ДаЕсть мелкие недочеты

Нет, необходимо совершенствовать продукты Количество игроков на новом рынке

Небольшое количество игроков

Средний уровень насыщения

Высокий уровень насыщения

Входные барьеры на новом рынке

Практически отсутствуют

Есть, но недостаточно высокие

ВысокиеТемпы роста нового рынка

ВысокийЗамедляющейся, но растущий

Стагнация или снижение объема рынка

Услуги обладают уникальными свойствами, имеют конкурентное преимущество

ДаНет

Компания обладает дополнительным капиталом для инвестирования

ДаНет

Стратегия развития товара заключается в том, чтобы увеличить долю текущего рынка, а счет выпуска новых продуктов. При этом, новым товаром может быть: усовершенствованные товар, товар в новой упаковке, товар в новом объеме или абсолютная новинка. Для того, чтобы ответить на вопрос «Сможет ли компания успешно расширить ассортимент услуг на текущем рынке?» необходимо оценить:

темпы роста и величину текущего рынка;

— конкурентоспособность текущего товара;

— внутри отраслевую конкуренцию (анализ пяти конкурентных сил модели Майкла Портера) — угрозы входа новых игроков;

— инновационность текущего рынка;

— уровень обновления ассортимента и появления новинок у ключевых конкурентов на текущем рынке. Оценкавозможности реализации стратегии развития услуг

ТГД «Измайлово» представлена в таблице 18. Таблица 18 — Оценкавозможности реализации стратегии развития услуг

ТГД «Измайлово"Стратегия развития услуг

Вопрос: Сможет ли компания успешно расширить ассортимент услуг на текущем рынке? Возможна

ВероятнаНевозможна

Текущий рынок: Гостиничная отрасль

Текущий товар: Гостиничные услуги

Темпы роста текущего рынка

ВысокийЗамедляющейся, но растущий

Стагнация или снижение объема рынка

Размер текущего рынка для бизнеса компании

БольшойСредний

НизкийУслуги устарели, имеют большие недостатки или находятся на последней стадии жизненного цикла

ДаНамечается тенденция к снижению спроса на услуги

НетВнутриотраслевая конкуренция

ВысокаяТенденции к уменьшению

Низкий уровень

Успех в отрасли зависит от инновационности и постоянного предложения новых продуктов

ДаНет

Уровень обновления ассортимента и появления новинок у ключевых конкурентов

ВысокийНизкий

Стратегия диверсификации заключается в том, чтобы обеспечить рост компании за счет открытия новых направлений бизнеса на новых рынках. Для того, чтобы ответить на вопрос «Есть ли необходимость у компании в диверсификации портфеля?» необходимо оценить:

Темпы роста текущих рынков компании;

— конкуренцию на текущих рынках;

— инвестиционные возможности компании;

— уровень компетенции компанииконкурентоспособность текущих услуг;

Оценка возможности реализации стратегии диверсификации ТГД «Измайлово» представлена в таблице 19. Таблица 19 — Оценка возможности реализации стратегии диверсификации ТГД «Измайлово"Стратегия диверсификации

Вопрос: Есть ли необходимость у компании в диверсификации портфеля? Возможна

ВероятнаНевозможна

Текущий рынок: Гостиничная отрасль

Текущий товар: Гостиничные услуги

Темпы роста текущего рынка

ВысокийЗамедляющейся, но растущий

Стагнация или снижение объема рынка

Конкуренция на текущем рынке

ВысокаяТенденции к уменьшению

Низкий уровень

Компания обладает дополнительным капиталом для инвестирования

ДаНет

Компания имеет определенный уровень компетенции

ДаНет

Возможности роста на текущем рынке

ЕстьМинимальны или отсутствуют

По проведенному выше анализу ценим перспективы развития ТГД «Измайлово» с помощью итоговой матрицы Ансоффа, которая позволяет наглядно представить стратегию с точки зрения «товар — рынок"Вид рынка Старый рынок Новый рынок Старый товар Совершенствование деятельности (усиление позиции на рынке) Стратегия развития рынка (выход на новый рынок) Новый товар Товарная экспансия (производство нового продукта) Диверсификация Рис. 6 Матрица Ансоффа

Рассмотрим возможность реализации стратегии концентрированного роста ТГД «Измайлово». Стратегия концентрированного роста заключается в том, чтобы улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то ТГД «Измайлово» ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. ТГД «Измайлово» способна реализовать стратегию концентрированного роста, так как у нее есть все предпосылки. Для этого следует:

усилить рекламную и маркетинговую деятельность (уделить больше внимания банкетным мероприятиям); повысить качество обслуживания (повышение квалификации сотрудников, проведение тренингов, тест-милов).Товарная экспансия (производство нового продукта) для ТГД «Измайлово» неперспективно, поскольку гостиничный бизнес консервативен, кроме того успех в данной отрасли не зависит от инновационности и постоянного предложения новых продуктов (таблица 18) Стратегия развития рынка (выход на новый рынок) имеет не перспективное направления для сегодняшнего состояние компании поскольку компания не обладает дополнительным капиталом для инвестирования (таблица 17).Диверсификация является наиболее перспективной стратегией для ТГД «Измайлово» поскольку заключается в том, чтобы обеспечить рост компании за счет открытия новых направлений бизнеса. Здесь перспективным направлением может стать создание специальной программы лояльности и клубных карт для постоянных посетителей сети отелей ТГД «Измайлово». Нужна специальная программа поощрения для постоянных гостей. Программа лояльности — это один из самых эффективных инструментов для привлечения и удержание клиентов, потому что именно клиент является основой для существования и продвижения гостиницы в дальнейшем. Программы лояльности позволяют выйти на качественно новый уровень в конкурентной борьбе. Главной особенность программ лояльности является настрой клиента на долгосрочные отношения с гостиницей, поэтому программа лояльности клиентов, построенная только на скидках рано или поздно приведѐт гостиницу к убыткам. Традиционными мероприятиями по формированию клиентской лояльности — это высокий уровень сервиса, программы поощрения клиентов, справедливая цена на продукт, изучение удовлетворенности потребителей, получение обратной связи, обучение персонала. Внедрение программы лояльности может принести гостинице и некоторый ряд преимуществ:

приобретение постоянных клиентов;

— возможность материального поощрения клиентов в зависимости от их активности участия в программе;

— возможность психологического поощрения клиентов;

— персональное обращение с клиентом в зависимости от его культурных и национальных особенностей;

— увеличение и сохранение уровня продаж за счет постоянных клиентов;

— продажа вместе с основной услугой дополнительных услуг за счет постоянных клиентов;

— возможность подключения постоянных клиентов к продвижению бренда гостиницы. По результатам проведенной оценки источников роста ТГД «Измайлово» по Ансоффу сделан вывод о том, что ТГД «Измайлово» потенциально имеет достаточно сильную конкурентную позицию на рынке гостиничных услуг. В тоже время, можно ожидать потенциального усиления конкурентной позиции ТГД «Измайлово» при использовании стратегии диверсификационного развития на основе расширения филиальной сети. Такая стратегия позволит активно реализовать конкурентные преимущества на основе сильных сторон ТГД «Измайлово». 5. Проведение стратегического анализа делового портфеля компании ТГД «Измайлово» по методике Мак

КинзиРазвитием подхода, предложенного БКГ, является матрица «Привлекательность отрасли — стратегическое положение предприятия», разработанная компанией «Дженерал Электрик» при участии консультационной фирмы «Мак

Кинзи" для анализа своего продуктового портфеля. В литературе по стратегическому управлению она встречается под этими двумя названиями. При ее построении авторы учли ряд недостатков матрицы Бостонской консультационной группы, ввели в анализ значительно большее число рыночных факторов и критериев оценки. Матрица Мак

Кинзи строится также в двухмерной системе координат, вертикальная ось в которой представляет собой многофакторный вектор «привлекательность отрасли (рынка продукта)», а горизонтальная — конкурентную позицию бизнес-подразделения предприятия (продукта) на данном рынке. Для оценок позиций продукции предприятия используются интегральныепоказатели «хорошая» (высокая), «средняя», «низкая». Они складывается из оценок ряда факторов, выбор и расчет которыхосуществляется в процессе разработки матрицы предприятием. В табл. 6 приведены факторы, которые могут быть использованы для оценки привлекательности рынка продукта и его конкурентной позиции (позиции бизнес-подразделения предприятия) на данном рынке. Матрица состоит из девяти полей (квадратов), или имеет размерность 3×3. По сравнению с матрицей БКГ она более подробна и позволяет дать не только более детальную классификацию видов продуктов предприятия, но и рассмотреть более широкие возможности стратегического выбора направлений его деятельности (рисунок 7). КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯПривлекательность рынка

ХорошаяСредняя

ПлохаяВысокая

Рост и приоритетныеинвестиции

Рост и приоритетныеинвестиции

Укрепление позиций, ограниченные инвестиции

СредняяРост и приоритетныеинвестиции

Использованиеи защитадостигнутого, ограниченные инвестиции

Сбор урожая, отказ от этого вида бизнеса

НизкаяИспользованиедостигнутого, ограниченные инвестиции

Сбор урожая, отказ от этого вида бизнеса

Сбор урожая, отказ от этого вида бизнеса

Рис. 7 Модель матрицы Мак

КинзиОбъемы продаж анализируемых видов продукции показываются на матрице в виде кружков. Их размер должен соответствовать общему объему продаж продукции данного вида на рынке. Доля предприятия выделяется в этом кружке в виде сегмента. Стратегические позиции продукта (направления бизнеса) при таком построении матрицы улучшаются по мере его перемещения в ней справа налево и снизу вверх. Предприятие, решившее использовать матрицу Мак

Кинзи, должно оценить свое положение по каждому из перечисленных в табл. 6 факторов. Численное значение их определяется методом экспертных оценок. Для расчета таких оценок можно использовать, например, шкалу значений от 1 до 5, которая позволяет выделить три уровня оценок:

1−2 — низкий, 3 — средний, 4−5 — высокий. При необходимости могут использоваться и другие шкалы. Рассмотрим на условном примере, как строится эта матрица. Оценка уровня привлекательности отрасли рассчитывается в следующем порядке:

1. Устанавливается круг факторов или показателей, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли (рынка продукта). Такими факторами могут быть рост отрасли, интенсивность конкуренции, средняя рентабельность продукции отрасли, рост отрасли, размер рынка, технологическая стабильность и т. п. Разработчики матрицы сами определяют то, какие факторы следует учесть при оценке отрасли. 2.

Определяется удельный вес каждого фактора в общей оценке привлекательности данного рынка с точки зрения его значимости для предприятия. Тем факторам, которые наиболее важны для оценки привлекательности отрасли, даются более высокие веса, менее важным — меньшие веса. Для удобства проведения расчетов веса распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице. 3.

Каждому из факторов дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Она определяется в зависимости от того, какие он несет в себе возможности для достижения целей фирмы. Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5 — наиболее привлекательный, 1 — наименее привлекательный параметр. Например, если предприятие ставит своей целью расширение объемов продаж, а отрасль не растет, то параметр роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет в себе угрозу для фирмы. 3.

Рассчитывается обобщенная оценка привлекательности рынка. Оценка относительной значимости каждого фактора умножается на соответствующую оценку его привлекательности и все полученные результаты складываются. В сумме получается интегральная оценка привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5, а минимальная — 1. Уровень конкурентоспособности товара — является первым ключевым параметром матрицы Мак

Кинси. От того, насколько твердо товар занимает положение на рынке и насколько уверенно он может конкурировать с похожими товарами зависит маркетинговая стратегия бизнеса. Критерии конкурентоспособности включают в себя оценку силы товара и бренда, ресурсных и инвестиционных возможностей компании, а также оценку уровня внутриотраслевой конкуренции. Расчет привлекательности отрасли приведен в таблице 20. Таблица 20 — Расчет привлекательности отрасли

Факторы привлекательности отрасли

Удельный вес фактора в общей оценке привлекательности рынка

Оценка степени привлекательности рынка

Расчетная оценка фактора1. Рост0,351,52.Технологическая стабильность оказываемых услуг0,5113

Рентабельность продаж0,210,14.Размер0, 330,9Общая оценка привлекательности рынка по 4 приведенным факторам3,2Общая оценка 3,2 говорит о том, что данная отрасль деятельности (выпуск данного продукта, услуги) является для предприятия весьма привлекательной. В таблице 21 представлена оценка конкурентной позиции ТГД «Измайлово» в отрасли. Таблица 21 — Оценка конкурентной позиции ТГД «Измайлово» в отрасли

Факторы успеха

Удельный вес фактора в общей оценке

Оценка степени привлекательности

Расчетная оценка фактора1. Качество услуг0,4522

Доля рынка0,110,13.Потенциал компании0,210,24.Издержки производства услуг0,330,9Общая оценка привлекательности отрасли3,2Общая оценка 3,2 говорит о том, что конкурентная позиция ТГД «Измайлово» является привлекательной. Составляем матрицу «привлекательности отрасли — конкурентной позиции» для ТГД «Измайлово». Рис. 8 Матрица «привлекательность отрасли — конкурентная позиция"Стратегические выводы из анализа на основе матрицы McKinsey очевидны: ТГД «Измайлово» попадает в квадрат «Успех» в высокопривлекательной отрасли с хорошей конкурентной позицией. Для позиции «успех» характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества на нем. ТГД «Измайлово», очевидно, будет безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке, а угрозой для него может быть только усиление некоторых позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия предприятия, которое пребывает в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего состояния в большинстве своем с помощью дополнительных инвестиций со стороны. Заключение

Целью данной работы было определение тенденций стратегического развития исследуемой организации — ТГД «Измайлово». Для этого выполнены задачи: — поиск и обработка первичной информации о деятельности организации-объекта исследования;

внешней среды организации (ближнее и дальнее окружение);

внутренней среды организации;

состояния стратегической деятельности организации;

— проведение стратегического анализа.

выбор самой предпочтительной стратегии и разработка плана по ее реализации. По результатам проведенного SWOT-анализа сделан вывод о том, что ТГД «Измайлово» потенциально имеет достаточно сильную конкурентную позицию на рынке гостиничных услуг. В тоже время, можно ожидать потенциального усиления конкурентной позиции ТГД «Измайлово» при использовании стратегии диверсификационного развития на основе расширения филиальной сети. Такая стратегия позволит активно реализовать конкурентные преимущества на основе сильных сторон ТГД «Измайлово». Цель ТГД «Измайлово» — реализовать свои потенциально сильные конкурентные преимущества и минимизировать свои конкурентные слабости, строя стратегию на сильных сторонах и предпринимая действия по сокращению слабых сторон. По результатам проведенной оценки источников роста ТГД «Измайлово"по Ансоффу сделан вывод о том, что ТГД «Измайлово» потенциально имеет достаточно сильную конкурентную позицию на рынке гостиничных услуг. В тоже время, можно ожидать потенциального усиления конкурентной позиции ТГД «Измайлово» при использовании стратегии диверсификационного развития на основе расширения филиальной сети. Такая стратегия позволит активно реализовать конкурентные преимущества на основе сильных сторон ТГД «Измайлово». Стратегические выводы из анализа на основе матрицы McKinsey очевидны: ТГД «Измайлово» попадает в квадрат «Успех» в высокопривлекательной отрасли с хорошей конкурентной позицией. Для позиции «успех» характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества на нем.

ТГД «Измайлово», очевидно, будет безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке, а угрозой для него может быть только усиление некоторых позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия предприятия, которое пребывает в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего состояния в большинстве своем с помощью дополнительных инвестиций со стороны. Список использованной литературы

Аакер Д. Стратегическое рыночное управление, — 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.

Г. Божук. — СПб.: Питер, 2007. —

496 с. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия, — СПб: Питер Ком, 2011, — 416 с. Грант Р. Современный стратегический анализ, — СПб.: Питер, 2008. — 560 с. Гурков И. Б. Стратегия и структура корпорации, — 2е изд., перераб. — М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008. -

288 с. Катькало В. С., Мукба В. Н. Международные гостиничные сети: специфика организации и типология стратегий развития//. Вестник

С._Петербургскогоуниверситета.Серия

Менеджмент (4): 3−31.

Папирян Г. А. Стратегический менеджмент в глобальной гостиничной отрасли// Российский журнал менеджмента, Том 5, № 2, 2013. С 117−136.Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Майкл Е. Портер; Пер. с англ. —

М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. — 454 с. Томпсон-мл. А.А., СтриклендIII А. Дж.

Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа, — 12-е изд., Пер. с англ. — М.: Изд.

дом «Вильямс», 2011. — 928 с.К. Фляйшер, Б. Бенсуссан «Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе» , — М.: БИНОМ, 2013 — 541 с. Хангер Дж. Д., Уилен Т. Л., Дж Дэвид Хангер, Томас Л.

Уилен. Основы стратегического менеджмента, — М.: Юнити-Дана, 2008 — 320 с. Правительство Москвы. Государственная программа города Москвы «Развитие индустрии отдыха и туризма на 2012;2016 годы» (

http://s.mos.ru/common/upload/Razvitie_industrii_otdykha_i_turizma[1]. pdf) Шерешева М. Ю. Маркетинговая стратегия международных гостиничных сетей на российском рынке, — в сборнике Инновационное развитие экономики России: сценарии и стратегии. Под ред. В. П. Колесова и Л. А. Тутова, серия Инновационное развитие экономики России, место издания ТЕИС Москва, том 1, с. 475−482.

http://www.avlar.ru (Дата обращения: 18.

11.2014)www.bibliofond. ru (Дата обращения: 18.

11. 2014 г.)www.center-yf.ru (Дата обращения: 18.

11.2014г.)www. horeca.ru (Дата обращения: 18.

11.2014 г.)www. loyaltymarketing. ru (Дата обращения: 19.

11.2014г.)www.oturbiznese.ru/41.html (Дата обращения: 19.

11.2014 г.)www. prohotelia.com (Дата обращения: 19.

11.2014г.)www. ProHotel.ru (Дата обращения: 19.

11.2014 г.)www. super-hotel.ru (Дата обращения: 19.

11.2014 г.)www.pyatoe.ru (Дата обращения: 19.

11.2014 г.). www.tourfaq.net (Дата обращения: 19.

11.2014 г.).www.entertainment.com/loyalty-programs/compelling-travel-rewardsprograms are-a-necessity/ (Датаобращения: 19.

11.2014 г.).Приложения

Приложение 1PEST-анализ макроэкономических тенденций имеющих значениедля стратегического развития ТГД «Измайлово"Политика

РЭкономика

Е1. Законодательство РФ, направленное на изменение системы налогообложения 1. Стабилизация экономики, в т. ч. подъем в отдельных отраслях2. Ужесточение земельного законодательства и законодательства в области охраны окружающей среды 2. Конъюнктурное повышение цен на экспортируемые нефтепродукты3. Государственное регулирование деятельности предпринимательских структур3. Либерализация условий лицензирования видов деятельности и сертификации продукции и услуг4. Подготовка и проведение выборов депутатов в ГД4. Рост энергои транспортных тарифов 5. Возможная ротация представителей власти в региональной и местной администрации Московской области5. Активизация инвестиций российских и зарубежных компаний в потребительский сектор экономики регионов Перспективы стратегического развития — удовлетворительные Перспективы стратегического развития — хорошие

СоциумSТехнология

Т1.Снижение рождаемости в регионе, увеличение доли населения старшего возраста, рост числа хронических заболеваний1. Интенсивное развитие информационных технологий и мобильных систем связи2. Неравномерный рост реальных доходов населения. 2. Рост прикладных НИОКР и инновационного сектора3. Снижение качества образования и рост затрат на обучение (переобучение) персонала 3. Ускорение внедрения и адаптации новых технологий в наукоемких отраслях экономики4. Изменение базовых ценностей потребителей4. Тенденции роста в секторе высоких технологий 5. Изменения структуры доходов и расходов потребителей5. Увеличение государственной поддержки науки и НТЦ Перспективы стратегического развитияудовлетворительные

Перспективы стратегического развития — хорошие Приложение 2. Карта стратегических групп в отрасли гостиничных услуг Москвы