Финансовые аспекты конкурентноспособности предприятия

1 блок. Финансовое планирование. Данный блок способствует составлению различных смет и бюджетов, определяет объем необходимых ресурсов. В субъекте хозяйствования отсутствует специалист, занимающийся планированием финансовых ресурсов и контролем за исполнением финансовых планов. Это является основной проблемой предприятия.

2 блок. Управление дебиторской и кредиторской задолженностями. Это блок устанавливает основные направления контроля за состоянием задолженностей дебиторской и кредиторской. Данные статьи актива и пассива являются самыми проблемными для предприятия, поэтому все представленные в дальнейшем направления по управлению данными видами задолженностей будут особо актуальными для ООО «ГРЕЙТ ТУР».

3 блок. Управление структурой капитала. Структура капитала в основном предопределяет внутренние и внешние источники финансового обеспечения долгосрочные и краткосрочные, размеры процентной ставки, которые допустимы и прямо влияют на ликвидность и финансовую результативность деятельности хозяйствующего субъекта. Для ООО «ГРЕЙТ ТУР» необходимым является рост суммы нераспределенной прибыли, что позволит повысить сумму собственного капитала и финансовую устойчивость предприятия.

4 блок. Контроль и анализ результатов. Контроль исполнения финансовых решений и анализ полученных в ходе исполнения результатов обеспечивают эффективное распределение средств между различными направлениями деятельности субъекта хозяйствования. Данная работа предполагает обработку информации финансового характера и представление ее в форме финансовой отчетности. Практика управления финансами определяет набор функций финансового менеджера, исполнение которых выступает обязательным условием его работы и не зависит от отраслевой принадлежности и размеров субъекта хозяйствования.

3.

2. Предложения по повышению конкурентоспособности ООО «Грейт Тур»

Обобщим итоги анализа проблем ООО «Грейт Тур» и возможные пути их решения в виде таблицы Таблица 18.

Таблица 18

Основные недостатки в деятельности ООО «Грейт Тур» и направления их решения

№ п/п Направление анализа Выявленные недостатки и возможные последствия Мероприятия по устранению недостатков 1 Анализ потребителей Ассортимент услуг турфирмы ну учитывает особенности своих потенциальных клиентов Заключить договор с туроператором, предоставляющим отдых и экскурсионные туры в ценовой категории от $ 200 до $ 700, рассчитанный на женщин в возрастной категории от 17 до 24 лет 2 Анализ организации маркетинговой деятельности Компания не использует в качестве канала продвижения Internet

— Создать сайт компании, на котором выкладывать описание услуг компании, яркие фотографии, отзывы клиентов, т. е. предоставить клиенты максимальную информацию в целях его большей заинтересованности 3 Анализ конкурентоспо-собности — Низкая репутация компании;

— Неразвитые каналы сбыта;

— Не эффективный аппарат управления;

— Неразвитая система скидок. — Активное спонсорство на общественных мероприятиях;

— Обучение персонала; 4 Анализ организационной структуры неэффективное управление — Прямое подчинение курьера директору 5. Анализ сбытовой политики Используется узкий перечень каналов продвижения — Активная реклама в интернете 6. Анализ обслуживания постоянных клиентов Неэффективная политика работы с постоянными клиентами — Разработка специальной системы скидок постоянным клиентам. 7. Анализ внутренней среды предприятия Высокая текучесть кадров — Создать благоприятный микроклимат Согласно табл. Таблица 18 основным мероприятием, направленным на повышение эффективности системы управления турфирмой ООО «Грейт Тур» является изменение ее организационной структуры. Ранее была рассмотрена организационная структура управления ООО «Грейт Тур» и выявлены ее недостатки. Для обоснования необходимости изменения организационной структуры ООО «Грейт Тур» проведем исследование того, какой в теории должна быть структура управления среднестатистической турфирмой.

Рассмотри функциональную организационную структуру не большой турфирмы, которая представлена на рис. Рисунок 19.

Рисунок 19. Организационная структура турфирмы Как видно из данных рис. Рисунок 19, представленная организационная структура управления является линейной, как и в большинстве турагентских компаний. Всё руководство компанией осуществляет её директор. Такая структура компаний является для небольших турфирм с численностью сотрудников до 10 человек, каковыми и являются большинство турагентств.

В представленном закреплении функции отсутствуют такие, как функции кадровой службы, маркетинга, информационных технологий и т. п. Как показывает практика, функции, связанные с приёмом персонала, ведением трудовых книжек, может осуществлять секретарь или бухгалтер, маркетинговые функции распределены между директорам (реклама, ценообразование, коммуникации) и специалистом по продаже (исследование рынка). Функция, связанная с техническим обслуживанием компьютеров и специализированных компьютерных программ, также связана с аутсорсингом — передачей реализации функции сторонним специалистам в области IT-технологий.

Структура управления туристской фирмой постоянно меняется и совершенствуется в соответствии с изменяющимися условиями внешней и внутренней среды. Модификацию структуры управления нужно оценивать с точки зрения поставленных перед ней целей. Реорганизация системы управления направлена в первую очередь на повышение эффективности работы туристской фирмы посредством сокращения затрат, улучшения обслуживания клиентов, повышения качества туристского продукта и услуг, быстроты получения и обработки информации и пр.

На основании имеющегося анализа следует заметить, что в виду небольшого размера ООО «Грейт Тур» одной из ключевых проблем остается нерациональное распределение должностных обязанностей между сотрудниками. Так, к примеру, секретарь реализует помимо своих непосредственных обязанностей функцию менеджера по связям с общественностью и менеджера кадровой службы. Кроме того, генеральному директору следует делегировать часть своих полномочий по реализации кадровой политики туристической компании. Следует заметить, что подобное распределение обязанностей отрицательно сказывается на результатах оперативной и стратегической деятельности ООО «Грейт Тур», так как некомпетентный сотрудник не способен наиболее грамотно выполнять закрепленные за ним обязанности.

Целесообразно также реализовать подчинение курьера генеральному директору, так как в большинстве небольших турфирм управление курьером осуществляется непосредственно директором. Менеджер по связям с общественностью способен отвечать не только в рамках направления своей деятельности, но и осуществлять работу менеджера по рекламе, пытаясь найти наименее затратные способы создания и продвижения узнаваемого образа компании на рынке туристических услуг.

Ориентируясь на размер организации и специфику деятельности, минимальный уровень достаточности служб, отвечающих за связи с общественностью и кадровую политику, определяется наличием одного штатного сотрудника как в первом, так и во втором случае:

— специалист по связям с общественностью;

— специалист кадровой службы.

В функции специалиста кадровой службы будет входить постановка системы управления в организации, поэтому он должен обладать высокой квалификацией и опытом работы.

Необходимость приема в штат специалиста отдела кадров также определяется планируемым расширением предприятия — в 2014 г. будет открыто 2 дополнительных офиса предприятия по обслуживанию клиентов для чего потребуется подобрать 28 новых сотрудников. Также прием в штат такого специалиста необходим для предприятия с высокой текучестью кадров.

В ходе определения должностных окладов новых сотрудников были исследованы предложения специалистов на рынке труда, а так же учитывались возможности самой организации. В итоге размер месячного оклада был установлен в размере 15 000 руб. и 12 000 руб. соответственно.

Источники обеспечения потребности в персонале:

— внутренний источник (персонал организации);

— внешний источник:

— размещение объявлений на сайте организации;

— размещения объявлений в специализированных периодических изданиях.

Схематично новое распределение выглядит следующим образом (см. рис. Рисунок 20).

Рисунок 20. Организационная структура управления ООО «Грейт Тур»

Согласно новой организационной структуре ООО «Грейт Тур» усилиями специалиста по связям с общественностью осуществляется разработка стратегии общения с представителями общественности и средствами массовой информации, общие контуры фирменного стиля предприятия, план мероприятий по формированию или корректированию имиджа корпоративной культуры предприятия.

Также специалисту по связям с общественностью в ООО «Грейт Тур» с внешней общественностью необходимо работать в следующих направлениях:

— благотворительная и спонсорская деятельность;

— организация и проведение PR-акции;

— работа со средствами массовой информации;

— информационные поводы;

— информационные материалы;

— мероприятия для прессы;

— мониторинг средств массовой информации, архив публикаций;

— сайт и работа в сети Интернет;

— внутрикорпоративное издание;

— исследования и аналитика.

Одним из важнейших направлений деятельности специалиста по связям с общественностью является работа с персоналом совместно со специалистом кадровой службы (разработка внутрикорпоративных документов, организация мероприятий для коллектива и прочее).

В процессе своей работы специалист по связям с общественностью в ООО «Грейт Тур» будет осуществлять тесное взаимодействие с другими подразделения и отделами организации для получения четкой оперативной информации, а также будет предоставлять информацию по своей деятельности.

Введение

должности квалифицированного специалиста кадровой службы позволит проводить набор, отбор и наем более качественного персонала. Кроме того профессиональные навыки вновь принятого сотрудника окажут воздействие на процессы профессиональной адаптации и обучения сотрудников ООО «Грейт Тур» и позволят создать оптимальную систему мотивации, что обязательно должно будет улучшить и качество представляемых услуг организацией, и увеличить объем услуг, получить большую прибыль.

Создание дополнительных штатных единиц окажет воздействие на стабилизацию положения организации в сфере общественных связей и кадровой политики, а также упорядочит функциональные обязанности сотрудников, взаимодействующих со специалистами по связям с общественностью и кадровой службы.

Помимо внесении изменений в организационную структуру ООО «Грейт Тур» необходимо также провести комплекс мероприятий, направленных на повышение его конкурентоспособности.

По результатам анализа деятельности ООО «Грейт Тур» было отмечено, что повышение конкурентоспособности турфирмы возможно при реализации ряда мероприятий. Разделим их на мероприятия по реализации коммуникационной политики и мероприятия по реформированию деятельности ООО «Грейт Тур».

1. Мероприятия по реформированию деятельности ООО «Грейт Тур».

1.1 Акцентировать деятельность ООО «Грейт Тур» на зарубежном пляжном отдыхе и экскурсионных турах в ценовой категории от $ 200 до $ 700, рассчитанный на женщин в возрастной категории от 17 до 24 лет. Предполагается сотрудничество с туроператором «TEZTOUR». Возможны следующие варианты:

1) «Три столицы» — 8 дней/7 ночей (Барселона — Валенсия — Мадрид — Толедо — Сарагоса — Коста Брава- Фигерес — Жирона — Барселона). Программа тура включает: авиаперелёт, питание, проживание в отеле 3*, экскурсионное обслуживание и т. д.

2) Чианг Май — северная роза — 1 день/2 ночи. Программа тура включает: питание — завтрак, 2 обеда; размещение в гостинице, экскурсионное обслуживание, трансферы и т. д.

1.2 Налаживание работы с корпоративными клиентами — подготовка специальных предложения для компаний постоянно устраивающих корпоративные мероприятия. Здесь может быть несколько вариантов:

1) Корпоративные экскурсионные туры по историческим уголкам России:

— «СЕМЁНОВ — СВЕТЛОЯР» (08.00 — 19.00).Обзорная экскурсия по Семёнову, с посещением историко-художественного Музея. По пути на Светлояр — посещение Владимирской церкви.

Экскурсия на озеро Светлояр — легенду Нижегородского края. Посещение уникального музея «Китеж». Пешеходная прогулка к роднику Кибелёк и могиле трёх старцев;

— «Большое Болдино» (08.00 — 18.00). Экскурсия по усадьбе — единственному уцелевшему подлинному дому, принадлежащему семье Пушкина: господский дом, усадебные постройки, экспозиция сказок. Прогулка по роще Лучинник. Дополнительно: с. Львовка, Музей литературных героев, с. Б. Казариново — центр изготовления лощёной керамики.

2) Корпоративные креативные программы.

Организуется отдых в:

— Доминикана. «Последний герой». Программа включает специальные тренинги на командообразование, среди которых ориентирование в джунглях, навыки добывания пищи, строительства жилья и защиты от диких животных. Самые успешные игроки получат «сакральные» тотемы и другие оригинальные призы, в том числе связанные с обычаями и традициями древней Эспаньолы. И только во время финального гала-ужина участники узнают, что станет лавной наградой для Последнего героя;

— Сицилия. «Мафия бессмертна». На весь период игры участники погружаются в искусственный мир, где играют строго определённые роли. Роли и сценарии разработаны таким образом, чтобы помочь каждому участнику максимально раскрыть свой потенциал, научиться быстро принимать решения, эффективно взаимодействовать в команде.

1.3 Менеджеры по продажам должны пройти обучение по курсу «искусство продаж», а также иметь специальное образование, связанное с туризмом. Обучение производится в течении четырех месяцев. Всего за первый месяц планируется отправить на курсы (стажировку) двух человек (по одному из каждого подразделения), за второй — 2 человека, за последние — 3 человека. Стоимость проезда и проживания в гостинице на одного человека составит 1 400 руб. Соответственно стоимость проезда для 2 человек составит 2 800 руб. (2*1400 руб.). В целом стоимость проезда и проживания на весь коллектив менеджеров по продажам составит 9 800 руб.

Стоимость курсов составит: 7 человек * 16 000 руб. = 112 000 руб.

Затраты на проживание включают:

— стоимость двухместного номера в гостинице составит 4 000 руб.

— соответственно стоимость проживания составит 4 000 руб. * 5 дней = 20 000 руб.

На питание предполагается выделить 450 руб. (на одного человека в день). Таким образом, расходы на питание на 2 человека составят: 450 руб. * 5дней * 2 человека = 4 500 руб. В целом расходы на питание составят: 450 руб. * 5 дней * 7 человек = 15 750 руб.

Общая сумма затрат на обучение всех сотрудников этих подразделений составит: 9 800 руб. + 112 000 руб. + 80 000 руб. + 15 750 руб. = 217 550 руб.

В случае использования системы равнозначных вложений предприятия и сотрудника все расходы будут поделены. Таким образом, расходы на обучение составят 108 775 руб.

После окончания курсов предполагается, что производительность труда обучившихся возрастет на 25%, работники обучатся новым технологиям. Мотивирующим фактором будет являться то, что данные курсы являются весьма престижными, обучение будет проведено за счет организации. Это создает стимулы для дальнейшего продвижения по службе, и карьерного роста и развития. Кроме того, работникам, окончившим курсы, планируется повысить уровень заработной платы.

2. Мероприятия по реализации коммуникационной политики ООО «Грейт Тур»:

2.1 Создание сайта (например, www.greittur.ru). На сайте обязательно должны быть страницы: о компании, туры, контактные данные, интересные факты, отзывы клиентов. Вкладка «Туры» должна содержать: подробное описание тура, отеля, фотографии, стоимость. Создание сайта будет возложено на стороннюю организацию, а наполнять сайт будет специалист по связям с общественностью, которого планируется принять в штат согласно разработанной выше новой организационной структуре.

2.2 Активное спонсорство на общественных мероприятиях. Выступать спонсором на мероприятиях, основной категорией которых являются женщины от 17 до 24 лет. Это позволит привлечь потенциальных клиентов и повысит узнаваемость компании. В качестве одного из вариантов можно рассмотреть финансирование мастер-классов красоты известной российской торговой марки декоративной косметики (Elegance) в торговых центрах Екатеринбурга и области.

2.3 Активная реклама в интернете. Размещение ярких баннеров с информацией о турфирме или специальных предложениях на информационных туристических порталах.

2.4 Разработка специальной системы скидок постоянным клиентам. Например, можно использовать следующую систему скидок:

— 5% - при повторном обращении в турагентство ООО «Грейт Тур»;

— 10% - после приобретения 10-ой путевки;

— 15% - после приобретения 15-ой путевки;

— 25% - после приобретения 25-ой путевки.

Стратегическое намерение ООО «Грейт Тур» — сохранить и увеличить имеющуюся рыночную позицию с существующей услугой в России.

Перейдем к конкретным маркетинговым мероприятиям в контексте используемой стратегии:

1) пересмотреть ценовую (и возможно, ассортиментную) политику туристической организации. Нижняя граница цены должна быть в пределах 200−300 долл., верхняя — 10 000 долл. Пересмотр ассортиментной политики, во-первых, касается изменения ассортимента предоставляемых услуг, а во-вторых, предполагает естественную потребность туристического агентства развивать предложение в условиях наличия необходимых финансов.

Разрабатывая качественно новую ценовую политику, руководящему составу организации необходимо будет поставить себе цель определить уровень цен и сформулировать стратегическую линию поведения на рынке. Ценовая стратегия определяется на длительный срок и служит основой принятия решений в отношении цены продажи.

ООО «Грейт Тур» позиционирует себя как организация, предоставляющая услуги по продаже туров. Ценовая политика будет ориентирована на среднюю или высокую стоимость услуг, так как данная организация не может позволить работать себе в убыток. Поэтому целесообразно решение, осуществлять текущую деятельность, основываясь на сочетании стратегии премиальных наценок со стратегией среднего уровня (рис.

Рисунок 21).

Средний уровень качества Низкий средний высокий высокий средний низкий

1.стратегия премиальных наценок 2. стратегия глубокого проникновения 3. стратегия повышенной значимости 4. стратегия завышенной цены 5. стратегия среднего уровня 6. стратегия доброкачественности 7. стратегия ограбления 8. стратегия показного блеска 9. стратегия низкой ценностной значимости Рисунок 21. Средний уровень цен

Стратегия премиальных наценок осуществляется за счёт привлечения клиентов с доходом выше среднего (от 20 000 руб. и выше на одного человека). Так устанавливается средняя цена на услуги ООО «Грейт Тур», обладающие высокими конкурентными свойствами. Стратегия среднего уровня, ориентирована на клиентов с доходом от 4000 до 10 000 руб. Очевидно, следование выбранной линии поведения туристической организации на рынке оказания туристических услуг позволит в кратчайшие сроки покрыть издержки, получить определённый объём прибыли и заслужить доверие со стороны потребителей.

Кроме того, перед началом работ по проведению этих мероприятий необходима разработка бизнеси маркетингового плана. Бизнес план позволит увидеть предлагаемые мероприятия во временном разрезе, а также (при необходимости) получить спонсорскую помощь. Маркетинг-план покажет конкретные мероприятия в сфере массовых коммуникаций.

Основной комплекс мер рассчитан на 1 год. По окончании этого периода организация достигнет следующих целей:

1. Создание узнаваемого качественного нового бренда ООО «Грейт Тур».

2. Получение дополнительной прибыли, вследствие развития ассортимента, развития дополнительных услуг, прочного выхода на международный уровень и т. д. Дополнительная прибыль возникнет за счет существенного повышения цен и одновременного привлечения платежеспособных потребителей.

3. Завоевание лидирующей позиции среди конкурентов.

Этот план маркетинговой деятельности неразрывно связан с мероприятиями по реорганизации и реструктуризации всей работы ООО «Грейт Тур». Без этого никакая реклама, никакие самые громкие публикации в прессе, не смогут увеличить интерес потенциальных и реальных потребителей ООО «Грейт Тур» к предоставляемым услугам.

Далее рассмотрим обоснование системы мероприятий, направленных на продвижение услуг, оказываемых ООО «Грейт Тур».

Целью компании является увеличение прибыли от продажи туров ООО «Грейт Тур», а также целью является наибольший охват рынка туристических услуг в Москве и Московской области.

В дополнение к разработанным мероприятиям рационально представить структурированный календарный план по их реализации (см. табл. Таблица 19).

Таблица 19

Календарный план реализации мероприятий на 2015 гг.

№ Наименование мероприятия Ответственное лицо Срок внедрения 1 2 3 4 1 Заключение договоров по продаже туров зарубежного пляжного отдыха и экскурсионных туров в определенных ценовой и половозрастной категориях Юрист июнь 2 Подготовка специальных предложения для компаний постоянно устраивающих корпоративные мероприятия Менеджеры по продажам июнь 3 Обучение персонала Специалист кадровой службы июль-октябрь 4 Реструктуризация организационной структуры управления Специалист кадровой службы апрель-июнь 5 Создание благоприятного микроклимата Специалист по связям с общественностью сентябрь-декабрь 6 Создание сайта Специалист по связям с общественностью Приглашенный специалист июнь 7 Спонсирование общественных мероприятий Специалист по связям с общественностью июнь-август 8 Разработка специальной системы скидок постоянным клиентам Менеджеры по продажам сентябрь 9 Разработка и реализация коммуникационной компании Специалист по связям с общественностью сентябрь-декабрь Таким образом, предлагаемые мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО «Грейт Тур» позволят турфирме повысить эффективность своей деятельности, повысить свою репутация и увеличить размер прибыли.

3.

3. Оценка эффективности предложенных мероприятий и их воздействия на уровень конкурентоспособности Для реализации указанных мероприятий требуются следующие затраты (таблица Таблица 20).

Таблица 20

Затраты на повышение эффективности и качества управления в ООО «Грейт Тур»

№ Наименование мероприятия Затраты Итого 1 2 3 4 1 Обучение персонала 108 775 108 775 2 Реструктуризация организационной структуры управления:

— Специалист кадровой службы

— Специалист по связям с общественностью

— Отчисления с заработной платы

15 000 в месяц

12 000 в месяц

30% от заработной платы

15 000*12=180 000

12 000*12=144 000

(180 000+144000)*

0,3=97 200 3 Создание благоприятного микроклимата Планируемый бюджет не более 50 000 руб. в квартал 50 000 * 4 =

200 000 4 Создание сайта 64 000 5 Активная маркетинговая деятельность Специалист по связям с общественностью 164 046 ИТОГО: 849 246

Таким образом, проведенные расчеты показали, что для повышения эффективности и качества управление в ООО «Грейт Тур» необходимо вложить минимум 849,2 тыс. руб. Далее необходимо оценить отдачу от этих вложений.

По оценки директора ООО «Грейт Тур», результатам проведенного маркетингового исследования, а также опыта работы аналогичных турфирм было установлено, что предлагаемые мероприятия приведу к росту выручки на 15% и снижению себестоимости на 2%. Рассчитаем какую чистую прибыль получит предприятие от реализации мероприятия (таблица Таблица 21).

Таблица 21

Прогноз финансовых результатов ООО «Грейт Тур»

Показатель 2013 г. 2014 г. (прогноз) Абс.изм. Отн. изм., % Выручка 79 350 91 253 11 903 15 Затраты 76 408 74 880 -1528 -2 Прибыль 2942 16 373 13 431 456 Налог на прибыль (УСН 6% от доходов) 177 982 806 456 Чистая прибыль 2766 15 390 12 625 456

Согласно таблице

Таблица 21 предлагаемые мероприятия приведут к росту чистой прибыли на 456%.

Рассчитаем экономический эффект от предлагаемых мероприятий:

Э = ЧП — З, где ЧП — чистая прибыль от мероприятия, З — затраты, необходимые для реализации мероприятия.

Э = 12 625 — 849,2= 11 775,8 тыс.

руб.

Рассчитаем эффективность мероприятий:

Кэ = ЧП/З = 12 625 / 849,2 = 14,86, т. е. на руб. затрат предприятие получит 14,86 руб. прибыли.

Так как чистая прибыль превышает затраты, то срок окупаемости проекта составит менее 1 года.

Рассмотрим, как предлагаемые мероприятия отразятся на изменении основных технико-экономических показателях деятельности предприятия (табл. Таблица 22).

Таблица 22

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Грейт Тур» после внедрения мероприятий Наименование показателя Ед. изм. Величина показателя Отклонение 2013 г. 2014 г.

(прогноз) абс. +, — отн., % Объем реализации услуг т.руб. 79 350,1 91 252,6 11 902,5 15 Численность работающих чел. 25 27 2 8 Производительность труда 1-го работающего т.руб.

3174 3380 206 6 Фонд заработной платы т.руб. 7552,5 8200,5 648 9 Среднегодовая зарплата 1-го работающего т.руб. 302,1 303,7 1,6 1 Себестоимость услуг т.руб. 76 408 86 111 9703 13 Затраты на 1 руб. реализации услуг коп. 96,3 94,37 -1,9 -2 Прибыль от реализации услуг т.руб.

2942 5140 2198 75 Рентабельность деятельности % 3,9 5,6 1,7 44 Рентабельность продаж % 3,7 6,00 2,3 61

Согласно таблице Таблица 22 наблюдается рост всех основных показателей деятельности ООО «Грейт Тур». Так рост выручки на 15% и снижение себестоимости на 2% приведет к росту прибыли на 75% и увеличению рентабельности деятельности с 3,9% до 5,6%, а рентабельности продаж с 3,7% до 6,00%. Рост численности персонала не оказывает негативного влияния на производительность труда работающих, которая вырастет на 6%. Фонд заработной платы вырастет на 9%, при этом среднегодовая заработная плата увеличится на 1%. Снижение себестоимости приведет к снижению затрат на 1 руб. реализации с 96,3 коп. до 94,37 коп., что является также положительной тенденцией.

Оценка влияния разработанных мероприятий на качество управления предприятием была проведена с помощью экспертного метода. Для оценки эффективности разработанных мероприятий была создана экспертная комиссия состоящая из четырех экспертов. Каждому эксперту необходимо было оценить степень влияния использования новой программы обучения на важнейшие показатели деятельности ООО «Грейт Тур». Результаты представлены в таблице Таблица 23.

Таблица 23

Мнения экспертов об эффективности разработанной системы повышения эффективности обучения в ООО «Грейт Тур»

Показатель Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Эксперт 4 Эффективность деятельности предприятия 5 5 5 5 Снижение ошибок в работе персонала 5 5 5 5 Снижение издержек 5 5 5 4 Снижение простоев в работе 3 5 5 5 Рост оперативности 5 4 4 5 Рост уверенности сотрудников в себе 4 5 5 4 Рост коммуникативности сотрудников 4 5 4 4 Рост командной работы 5 3 5 4 Повышение гибкости деятельности центра 5 4 3 5 Снижение утомляемости персонала 4 4 5 4 Рост образованности сотрудников 5 4 4 4 Рост командного духа 5 4 4 4 Снижение конфликтности 4 3 5 4

Далее по полученным мнениям экспертов был рассчитан коэффициент конкордации с помощью программы Statistica, которая дала следующие результаты (рисунок 28).

Полученные результаты указывают на то, что значение коэффициента конкордации составляет 0.264, а уровень значимости p=0.

61. Таким образом, более 50% экспертов считают, что разработанные мероприятия повлияют на деятельность ООО «Грейт Тур».

Подводя итог данному разделу необходимо отметить, что проведенные расчеты по оценке влияния разработанных мероприятий на деятельность турфирмы ООО «Грейт Тур» указывают на их высокую экономическую эффективность. При этом, помимо экономической выгоды ООО «Грейт Тур» сможет повысить эффективность и качество управления своей деятельностью.

Основные риски, которые могут повлиять на реализацию проектов в ООО «Грейт Тур» приведены в таблице Таблица 24.

Таблица 24

Риски деятельности предприятия Стадии и соответствующие ей риски Отрицательное влияние на ожидаемую прибыль от реализации проекта 1 2 Подготовительная стадия: Удаленность офиса от центра города (неудачное расположение) Дополнительные затраты на привлечение клиентов. Отношение местных властей Возможность введения ими дополнительных ограничений, осложняющих реализацию проекта. Стадия функционирования: коммерческие риски Неустойчивость спроса. Падение спроса с ростом цен Появление альтернативного Снижение спроса, продукта. Снижение цен конкурентами.

Снижение цен. Рост налогов. Уменьшение чистой прибыли. Платежеспособность потребителей.

Падение продаж Изменение цен на продукцию Уменьшение чистой прибыли после заключения контракта. Стадия функционирования: предпринимательские риски Износ оборудования, здания. Дополнительные затраты на ремонт. Ошибки персонала.

Уменьшение чистой прибыли. Злоумышленные действия. Уменьшение чистой прибыли. Нарушение обязательств контрагентам Штрафы и дополнительные расходы. Непредвиденные (судебные, иное). Дополнительные расходы, уменьшение прибыли. Стадия функционирования: кредитные риски Недостаток оборотных средств.

Увеличение выплат по кредитам. Разорение банков и страховых по договорам обслуживания. Выплаты штрафных санкций организаций. Не возврат кредита и % по нему. Штрафы со стороны банка, арест. Стадия функционирования: финансовые риски Операционный валютный риск или недополучение ожидаемой прибыли. Возникновение убытков (изменение обменного курса). Экономический валютный (изменение конкурентоспособности фирмы).

Возникновение убытков или недополучение ожидаемой прибыли. Позиционный процентный (выплаты по кредитным ресурсам по «плавающей» ставке). — Портфельный процентный (изменение стоимости финансовых активов (акций, облигаций)). — Стадия функционирования: социальные риски Трудности в подборе персонала. Увеличение затрат на кадровое обеспечение. Угрозы забастовок.

Штрафы за нарушение договоров. Отношения местных властей. Дополнительные затраты на выполнение их требований. Недостаточный уровень зарплаты.

Текучесть кадров, снижение производительности. Социальная инфраструктура. Рост непроизводственных затрат. Стадия функционирования: технические риски Сбои в работе компьютерных сетей и офисной техники. Увеличение затрат на ремонт. Сбои в работе транспортных организаций. Увеличение выплат по штрафным санкциям.

Учитывая риски представленные в таблице Таблица 24 определяем чувствительность чистого дисконтированного дохода при изменении основных параметров проекта на 10% и устойчивости проекта при изменению основных параметров проекта (доходов, капитальных затрат, текущих затрат, ставки дисконта). Анализ чувствительности проекта и график устойчивости проекта приведен на рис. Рисунок 23 и Рисунок 24.

Рисунок 23. Анализ чувствительности чистого дисконтированного дохода к изменению основных параметров проекта

Рисунок 24. Границы устойчивости инвестиционного проекта при изменении его основных параметров

Согласно рис. Рисунок 23 и Рисунок 24 проект имеет очень хорошие показатели NPV и IRR. Проект достаточно рискован, на это указывает высокая ставка дисконтирования, но, не смотря на это, имеет хороший запас прочности, то есть даже при увеличении ставки дисконтирования мы имеем положительный NPV.

Внутренняя норма окупаемости больше принятой ставки дисконтирования, т. е. в данном случае проект окупает затраты, обеспечивает прибыль, заданную ставкой дисконтирования и обеспечивает запас прибыли в абсолютной величине. Срок окупаемости проекта не превышает 3 года, то есть это краткосрочное вложения. В целом данный проект можно считать достаточно эффективным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного исследования необходимо сделать следующие выводы. В условиях рыночных отношений и конкуренции особый интерес представляют исследовательские работы по улучшению и совершенствованию систем управления организациями. Определение системы управления предприятием как совокупности организационной структуры и процессов управления дает возможность более эффективной организации управления, адаптации к изменяющимся условиям среды.

Конъюнктура рынка, на котором присутствует предприятие, оказывает непосредственное влияние на его организационную структуру. Ввиду этого организационную структуру предприятия необходимо строить на основе комбинаций различных видов структур с целью повышения ее гибкости и адаптации к конъюнктуре рынка, что в итоге приведет к увеличению эффективности деятельности предприятия. При этом одной из важнейших задач руководства фирмы является точное определение индекса нестабильности внешней рыночной среды и создание соответствующей оптимальной структуры управления. Таким образом, повышения эффективности управления деятельностью предприятия можно добиться за счет постоянного отслеживания конъюнктуры рынка и адаптации своей деятельности под условия внешней среды.

Анализ влияния инвестиций на качество и эффективность управления предприятием было проанализировано на примере ООО «Грейт Тур», которое является туристическим предприятием, осуществляющем посредническую деятельность по оказанию туристских услуг. На основании проведенного исследования был сделан вывод о том, что процесс сбыта туристских услуг в ООО «Грейт Тур» спланирован достаточно эффективно. ООО «Грейт Тур» — стабильно развивающееся предприятие. Но несмотря на это деятельность ООО «Грейт Тур» можно оценить как экономически невыгодную, так при сокращении численности сотрудников турфирмы и увеличении производительности труда, произошло снижение объема продаж, то есть ухудшение показателей эффективности деятельности всей организации в целом в 2013 г. по сравнению в 2012 г.

Система управления в ООО «Грейт Тур» построена по линейно-функциональном типу и характеризуется высокой загруженностью персонала, которому приходится совмещать несколько разнопрофильных обязанностей, что отрицательно влияет на эффективность деятельности магазина в целом. Учитывая также результаты проведенного исследования конъюнктуры рынка, можно сделать вывод, что турфирме необходимо провести реорганизацию своей организационной структуры, чтобы удержать долю рынка и не потерять свою конкурентоспособность из-за неправильно построенной структуры управления.

Исходя из результатов проведенного анализа качества и эффективности системы управления ООО «Грейт Тур» в рамках данной работы предлагается реализация следующих мероприятий:

1. Совершенствование организационной структуры управления;

2. Разработка коммуникационной политики;

3. Разработка нового предложения для целевой аудитории.

Проведенные расчеты по оценке влияния разработанных мероприятий на деятельность турфирмы ООО «Грейт Тур» указывают на их высокую экономическую эффективность. Проект достаточно рискован, на это указывает высокая ставка дисконтирования, но, не смотря на это, имеет хороший запас прочности, то есть даже при увеличении ставки дисконтирования мы имеем положительный NPV.

Внутренняя норма окупаемости больше принятой ставки дисконтирования, т. е. в данном случае проект окупает затраты, обеспечивает прибыль, заданную ставкой дисконтирования и обеспечивает запас прибыли в абсолютной величине. Срок окупаемости проекта не превышает 3 года, то есть это краткосрочное вложения. В целом данный проект можно считать достаточно эффективным. При этом, помимо экономической выгоды ООО «Грейт Тур» сможет повысить эффективность и качество управления своей деятельностью.

Нормативные документы Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.

12.1993) // Правовая система Консультант Плюс [Электронный ресурс].

" Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.

11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.

10.1994) (в посл. ред.) // Правовая система Консультант Плюс [Электронный ресурс].

Федеральный закон N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.

02.1998 (в посл. ред.) // Консультант Плюс [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.consultant.ru, свободный.

Федеральный закон от 26.

07.2006 N 135-ФЗ «О защите конкуренции» (принят ГД ФС РФ 08.

07.2006) (в посл. ред.) // Правовая система Консультант Плюс [Электронный ресурс].

Федеральный закон от 24.

11.1996 N 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» принят ГД ФС РФ 04.

10.1996 в ред. от 01.

07.2011 [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.consultant.ru, свободный.

Книги Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Е&М, 2008.

Барышев А. Ф. Маркетинг: Учебник. — М.: Издательский центр «Академия», 2009.

Безрутченко Ю. Маркетинг в социально-культурном сервисе и туризме. — М.: Дашков и Ко, 2014. — 232 с.

Беляевский И. К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 320 с.

Бланк И. А. Управление прибылью. М.; «Ника-Центр», 2009.

Бутко И., Ситников В., Ситников Е. Маркетинг в туризме. — М.: Дашков и Ко, 2013. — 412 с.

Быстров С. Организация туристской деятельности. Управление турфирмой. — М.: Инфра-М, 2013. — 400 с.

Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и управление стоимостью организации: Учеб. Пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

Веселова Н. Организация туристической деятельности. Учебное пособие. — М.: Дашков и Ко, 2014. — 256 с.

Годин А. М. Маркетинг — М.: Дашков и Ко, 2012.

Жилкина А. Н. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия: учебник. — М.: Инфра-М, 2013. — 332с.

Зайцева Н. А. Менеджмент в сфере услуг. Туризм и гостиничное дело. — М.: Академия, 2013. — 288 с.

Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов /Пер. с англ. Под ред. Р.Ноздревой. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 787 с.

Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. — СПб: Питер, 2011.

Кирцнер И. Конкуренция и предпринимательство — М.: Социум, 2010 — 288 с.

Менеджмент в труизме — учебник / Под ред. Богданова Е. — М.: Кно

Рус, 2013 — 160 с.

Моисева Н. К. Стратегическое управление туристской фирмой. — М.: Финансы и статистика, 2007.

Овчаров А. Экономика туризма. Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2014 — 256 с.

Петров В. В Стратегическое управление: Учеб. пособие. Модуль 4, Саратов: Сарат.

гос.техн.

ун-т, 2012.

Портер М. Е. Конкуренция. — М.: Вильямс, 2010 .

Соболева С., Соболев И. Финансово-экономический анализ деятельности турфирмы — М.: Финансы и статистика, 2010 — 112 с.

Титов В. И. Экономика предприятия: учебник — М.: Эксмо, 2012. — 416 с.

Рубин Ю. Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции — М.: Маркет ДС — 2010. — 608 с.

Чудновский А., Марина Жукова, Аида Кормишова

Стратегический менеджмент в индустрии туризма. — М.: Кно

РУс, 2013.

Шимова М. Основы устойчивого туризма. — М.: Инфра-М, 2012. — 192 с.

Шохин Е. И. Финансовый менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Кно

Рус, 2011. — 480с.

Статьи Али А. Повышение конкурентоспособности продукции на предприятии / А. Али // Молодой ученый. — 2012. — № 8. — С. 69−75.

Анализ существующих методов оценки конкурентоспособности // Сборник трудов региональной межвузовской научно-практической конференции в КВВКИСУ. — Камышин, 1997. — С. 165 — 167.

Баумгартен Л. В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции // Маркетинг в России и за рубежом — 2005. — № 4(48). — С. 34 — 38.

Баяндин Н. Конкурентная разведка и новые информационные технологии // Банковское дело в Москве. — 2000. — № 7(67). — С.63 — 65.

Белоусов В. Л. Анализ конкурентоспособности фирмы // Маркетинг в России и за рубежом. — 2001. — № 5(25). — С. 15 — 20.

Богданов А. В. Конкуренция: роль сервисного обслуживания // Проблемы теории и практики управления российскими предприятиями: Сб. науч. тр. — Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. — С.73 — 80.

Бондарева С. Р. Конкурентные преимущества и их роль в формировании конкурентных стратегий развития организации // Экономические и гуманитарные науки. 2011. № 3. С. 101−107.

Гончаров А. А. Современные тенденции разработки конкурентных стратегий // Наука и экономика. 2011. № 2. С. 36−40.

Короткий Ю. Г. Товарная конкурентоспособность и ее количественное представление.// Маркетинг в России и за рубежом. — 2010. — № 2.

Тарасова Т. Н. Проблема управления конкурентоспособностью микропредприятия туризма.//Сибирский торгово-экономический журнал -2012. -№ 16. — с.

55.

Фасхиев Х.А., Попова Е. В. Как измерить конкурентоспособность предприятия? // Маркетинг в России и за рубежом. — 2003. — 4. — С.7 — 12.

Филобокова Л.Ю., Григорьева О. В. Конкурентоспособность малого предпринимательства современной России и факторы, ее формирующие // Маркетинг MBA. Маркетинговое управление предприятием. 2012. Т. 5. № 3. С. 134−162.

Шалагинова Л. Н. Особенности конкурентоспособности туристической фирмы // Материалы I научнопрактической конференции магистрантов «Теоретические и прикладные исследования социально-экономической системы». — 2009. — № 11. — с.

23.

Шкардун В. Интегральная оценка конкурентоспособности предприятий // Маркетинг. — 2005. — № 1(80). — С. 32 — 36.

Электронные ресурсы Рекламный словарь [Электронный ресурс]. Режим доступа:

http://www.prosmi.ru/slovar/index.php?wid=2053, свободный.

Романов А. А. Системный подход к принятию маркетинговых решений [Электронный ресурс]. Режим доступа:

http://marketing.web-standart.net/node/51 047, свободный Официальный сайт Федерального агентства по туризму Российской Федерации www.russiatourism.ru.

Cайт Федеральной службы статистики РФ [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.gks.ru свободный.

Сайт Президента РФ [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.kremlim.ru.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Должностные обязанности сотрудников ООО «Грейт Тур»

Наименование должности Должностные обязанности Генеральный директор — реализует стратегию развития предприятия;

— организует работу по разработке и внедрению гибкой и эффективной системы управления туристским предприятием на основе применения прогрессивных форм и методов управления и распространения передового опыта в области менеджмента;

— определяет численность, структуру и штатное расписание предприятия;

— руководит финансовой деятельностью предприятия;

— контролирует бухгалтерский учет, организует своевременное представление балансов и аудиторские проверки. Менеджер по продажам — Консультирование по турпродукту;

— Подбор, разработка, оформление, расчет стоимости и продажа туров;

— Бронирование билетов, гостиниц;

— Оформление документов (визы, загранпаспорта, страховка и т. п.), заключение договоров;

— Маркетинговое исследование рынка туристических услуг по своему направлению. Специалист по базе данных

— отслеживает актуальность информации по турам;

— наполняет базу новыми турами или удаляет старые туры;

— является связующим звеном между турфирмой и туропертором;

— ведет базу клиентов. Специалист по рекламе Разработка, организация и проведение рекламных мероприятий компании:

— медиапланирование;

— разработка рекламно-информационных материалов, сувенирной продукции;

— размещение информации в СМИ, Интернете;

— размещение и отслеживание выполнения заказов на изготовление рекламной продукции;

— организация и проведение выставок;

— участие в разработке контента для Интернет-сайта;

— мониторинг рекламной активности конкурентов;

— анализ эффективности рекламных кампаний. Секретарь Организационно-техническое обеспечение деятельности директора предприятия:

— ведение делопроизводства;

— учет документооборота;

— контроль выполнения приказов, распоряжений руководства;

— ведение деловой переписки;

— прием, регистрация и распределение звонков, корреспонденции;

— работа с офисной техникой, мини-АТС;

— прием и сопровождение посетителей;

— контроль за обеспечением офиса канцтоварами;

— организация и протоколирование совещаний, переговоров;

— организация деловых поездок и командировок (заказ билетов, бронирование гостиничных номеров);

— выполнение поручений директора турфирмы. Бухгалтер — Финансово-экономических планирование;

— составление и контроль исполнения бюджета;

— ведение управленческого учета;

— подготовка банковских документов; проведение и контроль банковских платежей;

— участие в разработке мероприятий по снижению затрат;

— участие в автоматизации бизнес-процессов компании;

— расчет экономических и финансовых показателей;

— анализ финансово-хозяйственной деятельноститур.

фирмы;

— составление аналитических и управленческих отчетов.

Юрист — выполняет работу по соблюдению законности в деятельности предприятия и защиту его правовых интересов.

— осуществляет контроль за соблюдением на предприятии установленного законодательством порядка сертификации услуг.

— обеспечивает информирование работников предприятия о действующем законодательстве, а также организацию работы по изучению должностными лицами предприятия нормативных правовых актов, относящихся к их деятельности. Курьер Доставка деловых бумаг, писем, пакетов и т. п. клиентам и другим организациям, а также их получение и доставка от других организаций и частных лиц

Приложение 2

Основные экономические показатели деятельности ООО «Грейт Тур» в 2011;2013 гг.

Показатель 2011 г. 2012 г. 2013 г. Отклонение Темп роста, % 2012 г. от 2011 г. 2013 г. от

2012 г. 2012 г. к 2011 г. 2013 г. к 2012 г. Товарооборот, тыс.

руб. в действующих ценах 63 158,70 74 509,60 96 556,00 11 350,90 22 046,40 117,97 129,59 в сопоставимых ценах 63 158,70 68 990,37 86 987,60 5831,67 17 997,23 109,23 126,09 Валовой доход, тыс. руб. 28 857,00 33 920,50 43 764,00 5063,50 9843,50 117,55 129,02 в % к товарообороту 45,69 45,53 45,32 -0,16 -0,20 99,64 99,56 Издержки обращения, тыс. руб. 16 256,30 18 944,08 24 501,08 2687,78 5557,00 116,53 129,33 в % к товарообороту 25,74 25,43 25,37 -0,31 -0,05 98,78 99,80 Прибыль от реализации, тыс. руб. 12 600,70 14 976,43 19 262,93 2375,73 4286,50 118,85 128,62 в % к товарообороту 19,95 20,10 19,95 0,15 -0,15 100,75 99,25 Прочие доходы 19,36 20,40 23,20 1,04 2,80 105,37 113,73 Прочие расходы 76,48 95,60 118,40 19,12 22,80 125,00 123,85 Прибыль до налогообложения, тыс.

руб. 12 543,58 14 901,23 19 167,73 2357,65 4266,50 118,80 128,63 в % к товарообороту 19,86 20,00 19,85 0,14 -0,15 100,70 99,26 Среднесписочная численность работников, чел 36 36 38 0,00 2,00 100,00 105,56 в том числе торгово-оперативных работников 24 24 24 0,00 0,00 100,00 100,00 Товарооборот на 1 работника, тыс. руб. 1754,41 2069,71 2540,95 315,30 471,24 117,97 122,77 Товарооборот на 1 торгово-оперативного работника, тыс. руб. 2631,61 3104,57 4023,17 472,96 918,60 117,97 129,59 Торговая площадь, кв. м. 180 180 180 0,00 0,00 100,00 100,00

Продолжение Приложения 2

Показатель 2011 г. 2012 г. 2013 г. Отклонение Темп роста, % 2012 г. от 2011 г.

2013 г. от 2012 г. 2012 г. к 2011 г.

2013 г. к 2012 г. Товарооборот на 1 кв. м. торговой площади, тыс. руб. 350,88 413,9 536,4 63,02 122,5 117,96 129,59 Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.

руб. 16 415 16 748 17 301 333 553 102,03 103,30 Фондоотдача, руб./ руб. 3,85 4,45 5,58 0,60 1,13 115,63 125,45 Фондовооруженность, тыс. руб./ чел. 455,97 465,22 455,29 9,25 -9,93 102,03 97,86 Фондооснащенность, руб. 0,26 0,22 0,18 -0,04 -0,05 86,49 79,72 Оборотные средства, тыс.

руб. 3806,47 4235,60 5117,85 429,13 882,25 111,27 120,83 Фонд заработной платы, тыс. руб. 4091,04 4885,92 5937,12 794,88 1051,20 119,43 121,51 Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс.

руб. 113,64 135,72 156,24 22,08 20,52 119,43 115,12 Приложение 3

Кривая продаж по группе 1 «Турция»

Кривая продаж по группе 2 «Египет»

Кривая продаж по группе 3 «Греция/Кипр»

Кривая продаж по группе 4 «Европа»

Кривая продаж по группе 5 «Экзотика»

Кривая продаж по группе 6 «Россия»

Кривая продаж по группе ИТОГО

Приложение 4

Сравнительная характеристика конкурентов ООО «Грейт Тур»

№п/п Показатели Грейт Тур Конкуренты Джой-Тревел Евро

Тур Мир путешествий 1. Факторы, характеризующие турфирму 1.

1. Репутация (имидж) турфирмы хорошая известная хорошая высокая 1.

2. Квалификация менеджероввысшего звена средняя высокая средняя средняя 1.

3. Квалификация менеджеровсреднего звена средняя высокая средняя средняя 1.

4. Ассортимент услуг средний высокий средний низкий 1.

5. Текучесть кадров практическиотсутствует низкая низкая средняя 2. Факторы, характеризующие оказание услуг 2.

1. Расширение структуры услуг значительное значительное среднее отсутствует 2.

2. Качество услуг высокое высокое среднее низкое 2.

3. Контроль качествапредоставляемых услуг постоянный постоянный Время отвремени не ведется 3. Факторы, характеризующие ценовую политику 3.

1. Уровень цен средний средний высокий средний 3.

2. Система скидок средняя развитая отсутствует средняя 4. Факторы, характеризующие маркетинговую политику 4.

1. Маркетинговаястратегия на стадииразработки используется внедреныотдельныеэлементы практическиотсутствует 4.

2. Каналы сбыта работа синдиви-дуальнымиклиентами работа скорпоратив-ными и индивидуаль-нымиклиентами работа синдиви-дуальнымиклиентами работа синдиви-дуальнымиклиентами 4.

3. Реклама недоста-точная активнаяреклама активнаяреклама недоста-точная

Оценка конкурентов ООО «Грейт Тур»

Показатели Грейт Тур Джой-Тревел Евро

Тур Мир путешествий Репутация (имидж) турфирмы 3 5 3 4 Квалификация менеджероввысшего звена 4 5 4 4 Квалификация менеджеровсреднего звена 4 5 4 4 Ассортимент услуг 4 5 4 4 Текучесть кадров 5 4 4 3 Расширение структуры услуг 3 5 4 3 Качество услуг 5 5 4 3 Контроль качествапредоставляемых услуг 5 5 4 3 Уровень цен 5 5 4 5 Система скидок 3 5 3 4 Маркетинговаястратегия 3 5 4 2 Каналы сбыта 3 5 4 4 Реклама 4 5 5 4

Взвешенная оценка конкурентоспособности ООО «Грейт Тур» и его конкурентов

Показатели Вес. коэф. Грейт Тур Взвеш. балл Джой-Тревел Взвеш. балл Евро

Тур Взвеш. балл Мир путешест-вий Взвеш. балл Репутация 0,097 3 0,29 5 0,48 3 0,29 4 0,39 Квалификация менеджеров 0,097 4 0,39 5 0,48 4 0,39 4 0,39 Квалификация менеджеров 0,097 4 0,39 5 0,48 4 0,39 4 0,39 Ассортимент услуг 0,065 4 0,26 5 0,32 4 0,26 4 0,26 Текучесть кадров 0,097 5 0,48 4 0,39 4 0,39 3 0,29 Расширение структуры услуг 0,065 3 0,19 5 0,32 4 0,26 3 0,19 Качество услуг 0,065 5 0,32 5 0,32 4 0,26 3 0,19 Контроль качества 0,097 5 0,48 5 0,48 4 0,39 3 0,29 Уровень цен 0,032 5 0,16 5 0,16 4 0,13 5 0,16 Система скидок 0,129 3 0,39 5 0,65 3 0,39 4 0,52 Маркетинговая 0,097 3 0,29 5 0,48 4 0,39 2 0,19 Каналы сбыта 0,032 3 0,10 5 0,16 4 0,13 4 0,13 Реклама 0,032 4 0,13 5 0,16 5 0,16 4 0,13 Итого 1 3,87 4,90 3,81 3,52

Гончаров А. А. Современные тенденции разработки конкурентных стратегий // Наука и экономика. 2011. № 2. С. 39

Кирцнер И. Конкуренция и предпринимательство — М.: Социум, 2010 — С. 110

Петров В. В Стратегическое управление: Учеб. пособие. Модуль 4, Саратов: Сарат. гос. техн. ун-т, 2012. С. 39

Рубин Ю. Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции — М.: Маркет ДС — 2010. — С. 78

Фасхиев Х.А., Попова Е. В. Как измерить конкурентоспособность предприятия? // Маркетинг в России и за рубежом. — 2003. — 4. — С.8

Филобокова Л.Ю., Григорьева О. В. Конкурентоспособность малого предпринимательства современной России и факторы, ее формирующие // Маркетинг MBA. Маркетинговое управление предприятием. 2012. Т. 5. № 3. С. 140

Портер М. Е. Конкуренция. — М.: Вильямс, 2010. С. 45

Титов В. И. Экономика предприятия: учебник — М.: Эксмо, 2012. — С. 50

Барышев А. Ф. Маркетинг: Учебник. -М.: Издательский центр «Академия», 2009. — С. 41.

Безрутченко Ю. Маркетинг в социально-культурном сервисе и туризме. — М.: Дашков и Ко, 2014. — С. 112

Годин А. М. Маркетинг — М.: Дашков и Ко, 2012. — С. 64−66.

Барышев А. Ф. Маркетинг: Учебник — М.: Издательский центр «Акодемия», 2009. — С. 44−48.

Портер М. Е. Конкуренция. — М.: Вильямс, 2010. — С.

55.

Бланк И. А. Управление прибылью. М.; «Ника-Центр», 2009. С. 179

Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и управление стоимостью организации: Учеб. Пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. С. 57

Петров В. В Стратегическое управление: Учеб. пособие. Модуль 4, Саратов: Сарат.

гос.техн.

ун-т, 2012. — с.

45.

ВИД КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

низкие издержки

специализация

ориентация на издержки

уникальность и лидерство качества

ориентация на издержки

ориентация на издержки

Широкий диапазон конкуренции

Узкий диапазон конкуренции

КОНКУРЕНТОСПОСОБНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

увеличение числа постоянных клиентов

аутсорсинг

бенчмаркинг (эталонное сопоставление)

тотальное управление качеством

собственные силы

заимствование

приобретение

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

стратегия фирм, их структура и характер конкуренции между ними

родственные и поддерживающие предприятие отрасли

параметры факторов производств

параметры спроса на продукцию

Исследование конъюнктуры рынка

Использование системного подхода (учитывает взаимосвязь и взаимозависимость экономических явлений, происходящих на рынке)

Постоянное и непрерывное наблюдение за рынками в силу их динамичности

Недопустимость механического перенесения тенденций, выявленных на одних рынках, на другие рынки, даже смежные, в общехозяйственной конъюнктуре — на все отраслевые рынки

Последовательное изучение рынков

исследование основных особенностей рынков

накапливание необходимой статистической информации

анализ и прогноз коньюнктуры

Показатели конъюнктуры Показатели валютной и кредитно-денежной ситуации, характеризующие как предложение, так и спрос

Показатели спроса на товары Показатели материального производства, характеризующие предложение товара

цены как наиболее концентрированные показатели абсо-лютные относи-тельные косвен-ные

1. Выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания)

2. Выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия

3. Определение степени разнообразия элементов внешней среды (изменения, определённость, обратная связь)

4. Проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать

5. Формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды

Генеральный директор Бухгалтер

Специалист по рекламе

Менеджеры по продажам (тур.

агенты)

Специалист базы данных

курьер

юрист

Секретарь

Годовой

прирост

группы, %

Группа 3

Группа 4

Группа 6

Группа 5

Группа 2

Группа 1

Доля в структура продаж, %

Основные блоки задач управления финансами Финансовое планирование

Управление дебиторской и кредиторской задолженностями Управление структурой капитала Контроль и анализ результатов Директор турфирмы

Специалист по продажам туров

Секретарь

Бухгалтер

курьер

Кассир

Генеральный директор

Секретарь

Юрист

Бухгалтер

Специалист по связям с общественностью

Специалист базы данных

Курьер

Менеджеры по продажам

Специалист кадровой службы

Специалисты по бронированию

Менеджер по снабжению

Кассир

Специалисты визового отдела