Проект мероприятий по повышению эффективности управления трудовыми ресурсами предприятия (на примере ООО «Мирон-Мет») »

Современный опыт управления персоналом предлагает нам различные подходы к формированию системы льгот и их распределению. Рассмотрим несколько самых распространенных типа формирования социальных пакетов.

1. Иерархический принцип распределения льгот.

Например, в компании существует некоторый набор льгот. Чем выше сотрудник стоит на иерархической лестнице, тем больше льгот он получает. При этом не учитывается, насколько востребованы эти льготы и насколько важны они для конкретного сотрудника.

2. Пакет «Кафетерий» («бизнес-ланч»).

В компании, где внедрен социальный пакет данного типа, каждый сотрудник имеет возможность выбрать один из нескольких наборов социальных льгот. Но успешная реализация данного подхода требует подготовительной работы.

а) Перед внедрением системы мотивации, а далее ежегодно в компании проводится анкетирование, задачей которого является определение набора льгот, наиболее привлекательных для сотрудников разных целевых и возрастных групп. В анкете представлен список льгот, существующих в компании на сегодня. Сотруднику предлагают отметить, какими льготами, он пользовался в этом году и какими планирует воспользоваться в следующем. Причем не только отметить, но и оценить значимость этих льгот лично для себя. Также сотрудника просят указать, какими льготами отсутствующими в списке, он хотел бы воспользоваться и также оценить их.

б) После обработки анкет получается список наиболее интересных для сотрудников льгот. Причем для разных целевых аудиторий могут просматриваться разные наборы, а какие-то льготы уже будут очевидными лидерами всех категорий.

в) Далее определяется вес каждой льготы. Здесь в дело вступают финансисты и бухгалтерия. Они оценивают список льгот с точки зрения расходов для компании. Напротив каждой льготы проставляется сумма затрат в рублях. После этого деньги переводятся в условные баллы.

г) Составление «меню». Например, организация решила, что готова предоставить каждому сотруднику льготы на 1000 баллов. Формируется 3 «меню» на основании информации, полученной из анкет. Стоимость каждого меню — 1000 баллов.

д) Информирование сотрудников. Любое начинание нуждается в PR. О наличии социального пакета и его наполнении должны знать кандидаты, приходящие в компанию. Этого можно добиться с помощью размещения данной информации на сайте компании, корпоративных стендах, вручения каждому кандидату памяток, буклетов, проведения дней открытых дверей и т. п. Важно, чтобы менеджеры по персоналу рассказывали о социальном пакете в рамках презентации компании.

Внедрение нового социального пакета обязательно должно сопровождаться соответствующей рекламной кампанией внутри, включающей в себя, помимо прочего, выступление топменеджеров перед сотрудниками, поскольку здесь очень важна идеологическая составляющая. Без правильно организованной рекламной кампании и дальнейшей поддержки любое начинание не принесет ожидаемых результатов. А в таком дорогостоящем проекте, как внедрение социального пакета, это недопустимо.

3. Пакет «Шведский стол».

Самый демократичный, но и самый затратный тип социального пакета. Подготовительная работа очень похожа на внедрение пакета «Кафетерий». Проводится анкетирование и формируется список льгот с присвоением баллов. Сотрудников каждой иерархической ступеньки информируют о том, что они имеют право использовать льготы на определенное количество баллов. В результате каждый сотрудник составляет свой индивидуальный комплект льгот и пользуется им в свое удовольствие.

Чтобы социальный пакет реально влиял на эффективность бизнеса, повышая лояльность, вовлеченность персонала, привлекая высокопрофессиональные кадры, важно, чтобы собственники и топменеджеры компании относились к его формированию и затратам на него как к долгосрочной инвестиции в персонал. Только тогда эти усилия и средства принесут реальную выгоду для компании, а не будут простой формальностью. Начиная работу над формированием будущего комплекта компенсаций и льгот или оценивая действующий социальный пакет, необходимо ответить на следующие вопросы (См. табл. 5.2).

Таблица 5.2

Предварительная подготовка к внедрению социального пакета ООО «МИРОН-МЕТ»

Вопрос Ответ Каких целей хочет достичь компания, внедряя социальный пакет? На какие результаты рассчитывает? Повышение лояльности персонала, сокращение текучести кадров, рост удовлетворенности работой, рост производительности труда, а в последствии рост прибыльности деятельности На какую целевую аудиторию и возрастную группу ориентируются специалисты, работающие над созданием соц. пакета? Для сотрудников:

— находящимся на испытательном сроке,

— работающие на постоянной основе,

— работающие на временной основе.

По возрасту:

— для молодежи;

— для персонала среднего возраста;

— для пожилого персонала Какие потребности у каждой из выделенных целевых групп? Основные потребности в развитии, укреплении здоровья, компенсации расходов Далее рассмотрим, какие у предприятия есть возможности для формирования социальных пакетов и сформируем основные пакеты для сотрудников различных категорий.

В департаменте региональных продаж ООО «МИРОН-МЕТ» имеется возможность предоставления следующих льгот, для включения в социальный пакет:

— ДМС;

— частичная оплата питания;

— компенсация за повышение квалификации;

— проведение обучения;

— льготные путевки для сотрудников или их детей;

— оплата мобильной связи;

— скидки на абонементы в фитнес-центр.

Во-первых, социальные пакеты должны варьироваться в зависимости от способа найма работников, а именно для сотрудников:

— находящимся на испытательном сроке,

— работающие на постоянной основе,

— работающие на временной основе.

Важность социального пакета для основных работников очевидна, а вот вопросами мотивации для сотрудников на испытательном сроке и работающих на временной основе не уделено внимание, хотя ее значение огромно. Наличие социальных пакетов для испытуемых и временных сотрудников будет являться сильнейшим мотивационным стимулом для зачисления в штат, а соответственно будет положительно сказываться на производительности труда. Итак, в табл. 5.3 представим структуру социальных пакетов для различных категорий работников:

Таблица 5.3

Структура социальных пакетов ООО «МИРОН-МЕТ»

Социальный пакет «Испытательный» Соц. пакет «Временный» Соц пакет для основных сотрудников «Базовый» Молодежь Средний возраст Пожилой возраст Частичная оплата питания (10%) ДМС ДМС Оплата 20% стоимости абонемента в фитнес-центр Частичная оплата питания (15%) Частичная оплата питания (25%) Оплата 20% стоимости абонемента в фитнес-центр Оплата 30% стоимости абонемента в фитнес-центр Скидка 40% на путевки в пансионаты сотрудников или лагеря для их детей Скидка 40% на путевки в пансионаты сотрудников или лагеря для их детей Компенсация за повышение квалификации в размере 50% стоимости обучения в специальных учебных заведениях Скидка 20% на путевки в пансионаты сотрудников или лагеря для их детей Бесплатное обучение на базе предприятия Оплата мобильной связи руководящему составу Применение нескольких видов социальных пакетов позволит сделать систему мотивации в ООО «МИРОН-МЕТ» максимально эффективной. Данная система мотивации учитывает как способ занятости работника на предприятии, так и возраст, что является высоко эффективным.

Мероприятие 3. Совершенствование методов найма, отбора и адаптации персонала.

Рассмотрев вопрос разработки системы мотивации в ООО «МИРОН-МЕТ» далее разработаем основные направления совершенствования методов найма, отбора и адаптации персонала.

Как уже отмечалось, в ООО «МИРОН-МЕТ» не эффективна система приема на работу, так как осуществляется только тестирование на соответствие должности и собеседование. Психологическое тестирование не проводится. Поэтому рекомендуется обучить сотрудников отдела персонала методам психологического тестирования. С помощью тестирования достаточно объективно будут оцениваться:

общий интеллектуальный уровень;

базовые личностные качества, в том числе и скрываемые в обычных условиях (повышенное честолюбие, нежелание принимать на себя ответственность, меркантилизм, эгоцентризм и т. д.);

общепрофессиональные качества (наличие базовых общетеоретических знаний, эрудированность, способность к логическому мышлению, умение концентрироваться на проблеме);

управленческие качества (наличие лидерских качеств, способность к принятию нестандартных решений, творческий образ мышления).

В обязанности сотрудников службы управления персоналом будет входить изучение таких вопросов как:

зачем и когда тесты должны применяться (практика тестирования);

почему необходимо применять именно эти тесты (философия тестирования);

зачем выявлять скрываемые личностные негативные качества (этические вопросы применения тестов);

какова достоверность тестов (вопросы достоверности)?

В таблице 5.4 приведены наиболее популярные тесты, которые используются при отборе персонала и позволяют выявить личностные качества претендентов.

Таблица 5.4

Тесты, применяемые при отборе персонала Наименование Краткое описание Методика «Оперативная память» Для изучения кратковременной памяти в тех случаях, когда кратковременная память несет основную функциональную нагрузку Методика «Память на числа» Для оценки зрительной памяти, ее объема и точности Методика «Память на образы» Для изучения образной памяти Методика «Красно-черная таблица» Для оценки переключения внимания Методика Мюнстерберга Для определения избирательности внимания Методика «Расстановки чисел» Для оценки произвольного внимания Продолжение таблицы 5.4 Методика «Компасы» Для определения пространственных представлений Методика «Сложные аналогии» Для оценки логического мышления Методика Равенна Для изучения логичности мышления Опросник К. Леонгарда Для выявления направлений характера Тест-опросник Кэттелла 16 РЕ Форма, А — 187 вопросов, форма С -105 вопросов Оценка выраженности 16 личностных черт, предложенных Кэттеллом в качестве модели структуры личности (доброжелательность, интеллект, эмоциональная устойчивость, доминантность, беспечность, моральная нормативность и др.) Личностный опросник (вариант теста MMPI, 556 вопросов) Оценка соответствия психологических особенностей личности профессиограммам более чем по 60 видам деятельности Ориентационная анкета Б. Басса Для определения личностной направленности Методика В. П. Захарова, разработанная на основе опросника А. Л. Журавлева Определение стиля руководства трудовым коллективом Тест-опросник Т. Лири (диагностика межличностных отношений) Оценка взаимодействия личности с окружающими, формирование идеальных образов «я» и ближайшего окружения. Выявление внутренних конфликтов, связанных с самореализацией личности Тест-опросник К. Томаса (диагностика реагирования в ситуации конфликта) Оценка типа поведения личности в конфликтной ситуации по пяти обобщенным типам: соперничество, избегание, компромисс, сотрудничество, приспособление. Прогнозирование наиболее вероятного поведения личности в ситуации конфликта Дифференциально-диагностический опросник Е. Климова Оценка соответствия профессиональных склонностей личности по четырем основным сферам деятельности: человек — техника, человек — человек, человек — знаковая система, человек — художественный образ, человек — природа Цветовой тест Люшера Диагностика психофизического состояния личности и выдача кратких характеристик, которые могут быть использованы для построения психологического портрета Эффективность тестирования зависит в первую очередь от качества тестов, причем для различных категорий персонала тесты должны быть разные. Например, тесты на выполнение отдельных работ, тесты на психомоторные способности, тесты на канцелярские способности, письменные тесты на способности к счету, пониманию, восприятию, тест анализа личных качеств, тесты на умение логично мыслить, тесты, определяющие умственные способности человека и т. д.

Адаптация работников в ООО «МИРОН-МЕТ» на сегодняшний день проводится совместно с прохождением испытательного срока и документально не оформляется. Такая система не является эффективной, так как не достигаются основные цели адаптации:

снижение стартовых издержек, достижение в оптимальные сроки установленных стандартов выполнения работы;

снижение уровня тревожности и неуверенности у новых работников;

сокращение текучести рабочей силы;

экономия времени непосредственного руководителя и коллег по работе.

Адаптация персонала подразделяется на первичную трудовую адаптацию сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности на данном предприятии, и вторичную — работников, имеющих опыт профессиональной деятельности на предприятии. Вторичная трудовая адаптация проводится при изменении профессиональной роли (назначение на вышестоящую должность).

Необходимость внедрения эффективной системы адаптации обусловлена тем, что внедрение данной системы позволит повысить удовлетворенность персонала работой, что положительно скажется на производительности, а соответственно и на объеме продаж. Также система адаптации позволит в более сжатые сроки ознакомиться с трудовыми обязанностями, коллективом, корпоративной культурой, что также положительно скажется на производительности труда.

Система адаптации приведет к снижению текучести кадров, так как позволит подбирать персонал более качественно, что в конечном итоге приведет к сокращению расходов предприятия. При этом внедрение данной системы позволит предотвратить увольнения. Рассмотрим мероприятия по совершенствованию системы адаптации. В целях совершенствования первичной адаптации предлагается провести мероприятия по следующим направлениям:

а) введение в организацию;

б) введение в подразделение;

в) введение в должность.

На первом этапе работника необходимо знакомить:

с информацией о предприятии, его истории и правилах;

с условиями оплаты и стимулирования труда;

с должностной инструкцией;

с приказом о назначении на должность, одновременно вручают один экземпляр трудового договора.

На втором этапе, который проводится руководителем подразделения, работник:

представляется коллективу;

должен изучить положения о работе организации, перспективных и текущих планах работы, документы по технике безопасности;

должен изучить порядок и принципы взаимодействия с другими подразделениями и службами;

обеспечивается рабочим местом и необходимыми техническими принадлежностями.

На третьем этапе, проводимом руководителем подразделения, либо лицом, им назначенным, работнику:

определяется круг задач, выполняемых им в период адаптации;

контролируется овладение профессиональными приемами и выработка специальных навыков на новом рабочем месте.

В целях проведения качественного процесса адаптации новых работников на предприятии руководитель:

назначает лицо, ответственное за адаптацию работника;

проводит планирование адаптации.

По результатам адаптации наставником составляется отзыв о прохождении адаптации. Рассмотрим направления совершенствования вторичной адаптации.

Прохождение вторичной адаптации осуществляется при перемещении:

а) на вышестоящую должность в рамках одного структурного подразделения;

б) на вышестоящую должность в другое структурное подразделение.

в) ротации персонала (на равнозначные должности по другому направлению деятельности).

В нашем случае — это перевод на вышестоящую должность. При прохождении вторичной адаптации работник:

изучает положения о структурном подразделении, текущие и перспективные планы работы, должностные инструкции работников подразделения, правила техники безопасности и другие локальные нормативные акты, имеющие отношение к осуществляемым трудовым функциям;

знакомится с должностной инструкцией, с кругом лиц, с которым осуществляется взаимодействие по должности;

осваивает новые обязанности, определяет круг ответственности.

Далее проводится оценка результатов прохождения испытания по разработанным оценочным формам, включающая в себя оценку руководителя и коллег по работе, а также самооценку своих производственных показателей и результатов прохождения испытания.

Проведение данных мероприятий по адаптации персонала позволит создать новый «инструмент» для более качественного отбора претендентов на должности в компанию, для более объективной оценки принимаемого персонала, для оценки соответствия уровня переводимых на вышестоящую должность работников.

На основании результатов проведенных мероприятий появляется возможность планировать прием и увольнение персонала, возможный карьерный рост в отношении тех, кто прошел эти мероприятия успешно, сократить издержки на прием и увольнение работников.

Помимо этого, можно предположить, что от внедрения данных предложений повысится удовлетворенность трудом сотрудников, сократиться текучесть, уровень адаптации поднимется до удовлетворительного и в совокупности это должно привести к росту производительности труда, а значит, и к увеличению выручки от реализации.

Далее произведем оценку эффективности предложенных рекомендаций. Как уже отмечалось, было предложено внедрить отдел управления персоналом. Рассчитаем расходы на внедрение данных мероприятий. На первом этапе оценим расходы на оплату труда сотрудников отдела управления персоналом.

Таблица 5.5

Персонал отдела управления персоналом в ООО «МИРОН-МЕТ»

Категория персонала Требования Количество Средняя заработная плата в год, тыс. руб. Страховые взносы, тыс. руб. Итого Начальник отдела Высшее образование, опыт работы от 5 лет 1 360 108 468 Специалисты Высшее образование, опыт работы от 3 лет 1 300 90 390 Менеджеры Высшее образование, опыт работы от 1 лет 1 240 72 312 Итого 900 270 1170

Далее выполним анализ единовременных затрат на создание отдела управления персоналом (см. табл. 5.6).

Таблица 5.6

Затраты на техническую подготовку деятельности Затраты Сумма, тыс. руб. Комиссия агентству по подбору персонала 5 Оснащение помещения (мебель) 115 Приобретение технических средств 150 Приобретение информационного продукта 50 Внедрение информационного продукта 30 Маркетинговые исследования 250 Итого 600

Таким образом, единовременные затраты на реализацию проекта по созданию отдела составит 600 тыс. руб. Далее выполним расчет расходов на внедрение системы мотивации, социальных пакетов, совершенствования системы найма, подбора и адаптации персонала.

1. Внедрение новой системы оплаты труда по прогнозным оценкам не приведет к приросту затрат, так как не смотря на существенные объемы премий, будут снижены оклады сотрудников, а в дальнейшем возможно данная система позволит сократить расходы предприятия на ФОТ, в процентах от выручки (т.е. в сумме расходов сумма на оплату труда может получиться больше, но в процентах от выручки — меньше, что будет свидетельствовать об эффективности действующей системы оплаты труда).

2. Далее оценим затраты на внедрение социальных пакетов. Оценим расходы на внедрение каждого элемента социальных пакетов. Результаты расчетов представим в табл. 5.

7.

Таблица 5.7

Оценка затрат на внедрение дифференцированных социальных пакетов в ООО «МИРОН-МЕТ»

Элемент социального пакета Затраты, тыс. руб. Порядок расчета, тыс. руб. ДМС 275,08 Численность персонала 52 человека. Компания заключает договор на годовое медицинское обслуживание. В год на одного сотрудника приходится 5 290 руб. Льготное питание 1560 В день на питание одного сотрудника компания будет тратить 120 руб. В среднем 1 сотрудник работает 250 рабочих дней.

52 * 120 * 250 = 1 560 000 руб. Оплата абонемента в фитнес 153,6 Месячный абонемент в фитнес стоит 2000 руб. Планируется, что 40% сотрудников воспользуются данной льготой и приобретут абонемент со скидкой 30%. 3% персонала воспользуются услугой и приобретут абонемент со скидкой 20%.

52 * 40% = 20 человек

52 * 3% = 2 человека Расходы на оплату абонементов составят = 2000 руб. * 30% * 20 * 12 + 2000 * 20% * 2 * 12 = 153 600 руб. Путевки в санатории или лагеря 208 Средняя стоимость путевки 20 тыс. руб. Планируется, что 50% сотрудников раз в год будут использовать эту льготу.

20 000 * 40% * 26 чел = 208 000 Оплата обучения 104 В среднем, в год на обучение одного сотрудника планируется инвестировать 2000 руб. (это и работа штатного тренера и оплата обучения в учебных Продолжение таблицы 5.7 заведениях)

2000 * 52 = 104 000 руб. Оплата мобильной связи 75,6 Для 15% сотрудников предполагается подключить специальный тарифный план с безлимитной связью. Стоимость на 1 сотрудника 900 руб. в месяц

7 * 900 * 12 = 75,6 руб. Итого 2 376,28

Оценив затраты на реализацию проекта по внедрению социальных пакетов, было определено, что затраты составят 2 376,28 тыс. руб. в год.

3. Далее оценим затраты на совершенствование системы найма персонала. На первом этапе необходимо разработать систему тестов, позволяющих оценить персонал предприятия. Для этого необходимо обратиться к профессиональному психологу. В его обязанности будет входить разработка комплекта тестирования для сотрудников предприятия с учетом специфики деятельности предприятия, для различных категорий работников. Стоимость разработки системы тестирования составит 200 тыс.

руб. На следующем этапе необходимо, чтобы психолог обучил отдел управления персоналом методике проведения тестирования и интерпретации результатов теста. Стоимость обучения составит 200 тыс. руб. Далее оценим затраты на организацию системы адаптации (см. табл. 5.8).

Таблица 5.8

Затраты на разработку и внедрение системы адаптации Наименование показателей затрат на проект Сумма (руб.) Единовременные затраты, связанные с внедрением мероприятий по адаптации 11 000 Услуги по разработке проекта сторонней специализированной организации Обучение наставников (курсы от компании, разрабатывающей проект) Канц. и типограф. Расходы 52 800

4 000

Всего 69 000

Таким образом, были рассчитаны все единовременные затраты на реализацию отдела управления персоналом. Сведем полученные расходы в табл. 5.

9.

Таблица 5.9

Совокупные единовременные затраты Наименование показателей затрат на проект Сумма (тыс. руб.) Единовременные затраты на создание отдела 600 Затраты на внедрение социальных пакетов 2 376,28 Затраты на совершенствование системы отбора и найма персонала 400 Затраты на внедрение системы адаптации 69 Всего 3445,28

Оценив совокупную величину единовременных затрат, далее рассчитаем дополнительные текущие затраты на текущую деятельность отдела, которые складываются из величины заработной платы персонала, амортизации оборудования и прочих затрат.

Затраты на амортизацию вычислительной техники можно рассчитать исходя из полезного срока ее использования. Определим этот период в 5 лет.

Норма амортизации рассчитывается по формуле:

(5.1)

где — срок полезного действия амортизируемого имущества (5 лет). .

Тогда амортизация оборудования составит:

(5.2)

где — первоначальная стоимость основных производственных фондов.

Таблица 5.10

Смета затрат функционирования отдела управления персоналом в ООО «МИРОН-МЕТ»

Затраты Сумма, тыс. руб. Заработная плата 900 Страховые взносы 270 Амортизация 66 Прочие (в т.ч. изучение рынка, анкетирование, тестирование и т. д.) 600 Итого 1836

Таким образом, дополнительные текущие затраты составят 1,836 млн руб.

Произведем расчет дополнительной прибыли, предполагая, что комплекс мероприятий будет внедрен с начала года. Изменение выручки от реализации составило 6 244 тыс. руб. (89 200 тыс. руб. * 7%).

В связи с внедрением комплекса мероприятий возникают расходы на сумму 5 281,28 тыс. руб. (3445,28 тыс. руб. + 1836 тыс. руб.). В целом экономический эффект будет положительным, так как предприятие получит дополнительную прибыль в размере 962,72 тыс. руб. (

6244 тыс. руб. — 5 281,28 тыс. руб.). Соответственно прирост налога на прибыли составит 192,54 тыс. руб. (962,72 * 20%). Прирост чистой прибыли составит 770,18 тыс.

руб. (962,72 тыс. руб. — 192,54 тыс. руб.). Полученные расчеты сведем в таблицу 5.

11.

Таблица 5.11

Расчет дополнительной прибыли в ООО «МИРОН-МЕТ»

Наименование показателя Сумма, тыс. руб. 1. Изменение выручки от реализации 6 244 2. Возникающие расходы 5 281,28 Капитальные расходы 3 445,28 Текущие расходы 1836 5. Дополнительная прибыль (стр. 1- стр.

4) 962,72 6. Прирост налога на прибыль (стр.

5 *20%) 192,54 7. Прирост чистой прибыли (стр.

5 -стр.

6) 770,18

Таким образом, открытие отдела управления персоналом целесообразно для ООО «МИРОН-МЕТ», так как приведет к росту прибыльности деятельности предприятия на 770,18 тыс. руб.

Помимо этого, можно предположить, что от внедрения данных предложений повысится удовлетворенность трудом сотрудников, сократиться текучесть, уровень адаптации поднимется до удовлетворительного и в совокупности это должно привести к росту производительности труда, а значит, и к увеличению выручки от реализации.

3.

2. Планирование деятельности предприятия Планирование показателей деятельности ООО «МИРОН-МЕТ» с учетом проектных мероприятий представлено сводными данными проектных мероприятий и расчетом плановых финансовых результатов от реализации мероприятий дипломного проекта ООО «МИРОН-МЕТ» в проектном году.

Таблица 5.12

Сводная таблица проекта мероприятий по увеличению прибыли ООО «МИРОН-МЕТ»

№ Вид мероприятия Приростдохода, тыс.

руб. Прирост расходов, тыс.

руб. Прирост чистой прибыли в год, тыс.

руб. Кап. вложения и единовр. затраты, тыс.

руб. Срок окупаемости (лет) 1 Разработка эффективной системы оплаты труда 892 600 292 600 0,67 2 Совершенствование системы мотивации за счет внедрения социальных пакетов 4460 4212,28 247,72 400 0,09 3 Совершенствование методов найма, отбора и адаптации персонала 892 469 423 69 0,08 Итого 6244 5281,28 962,72 1069 0,17

Из таблицы 5.12 видим, что за счет проектных мероприятий достигнуто:

Прирост дохода — 6244 тыс.

руб.

Прирост расходов — 5281,28 тыс.

руб.

Прирост чистой прибыли — 962,72 тыс.

руб.

Объем капитальных вложений и единовременных затрат — 1069 тыс.

руб.

Срок окупаемости: 0,17(года).

Расчет плановых финансовых результатов от реализации всех мероприятий по увеличению прибыли ООО «МИРОН-МЕТ» показан в таблице 5.

13.

Таблица 5.13

Расчет плановых финансовых результатов от реализации мероприятий дипломного проекта (тыс. руб.)

№ Показатель 2014

год 1 МЕР. 2 МЕР. 3 МЕР. 2015 год 1 Доходы 89 200 892 4460 892 95 444 2 Себестоимость 75 630 600 4212 469 80 911 3 Коммерческие расходы 11 972 — - - 11 972 4 Прибыль от продаж 1598 292 248 423 2561 5 Прочие доходы 67 — - - 67 6 Прочие расходы 621 — - - 621 7 Прибыль до налогообложения 1044 292 248 423 2007 8 Налог на прибыль 209 58 50 85 402 9 Чистая прибыль 835 234 198 338 1605

Из таблицы видим рост всех экономических показателей проектного года — доходов, расходов, прибыли. Экономический эффект от мероприятий (чистый доход) составил 1605 тыс. руб. (на 770 тыс. руб. больше) Все мероприятия окупятся за 0,17 (года).

Далее осуществим планирование роста эффективности системы управления персоналом (см. табл. 5.14).

В табл. 5.14 приведена оценка эффективности системы управления персоналом после реализации мероприятий. Опрос заполнялся на основании наблюдения, анализа деятельности предприятия, организационной структуры.

Таблица 5.14

Оценка эффективности системы управления персоналом ООО «МИРОН-МЕТ» после реализации мероприятий Вопрос Ответ до мероприятий Ответ после мероприятий 1. На предприятии создана служба управления персоналом? Нет Да Продолжение таблицы 5.14 2. Работы по управлению персоналом закреплены за конкретными сотрудниками соответствующими приказами и распоряжениями?

Нет Да 3. На предприятии существует организационный документ, регулирующий вопросы управления персоналом? Нет Да 4. Функции системы управления персоналом сотрудниками выполняются в полном объеме Нет, функции выполняются формально Да, осуществляется контроль выполнения функций 5.

Обязанности службы управления персоналом дублируются? Да, функции дублируются Нет, существует четкое распределение обязанностей Таким образом, данные теста свидетельствуют о том, что на предприятии ранее фактически не создана система управления персоналом, после мероприятий на предприятии создается отдел управления персоналом. При этом функции системы управления персоналом четко исполняются сотрудниками службы, обязанности не дублируются, что говорит об эффективности системы управления персоналом.

5.

3. Обоснование и расчет экономической эффективности и технико-экономических показателей дипломного проекта

Технико-экономические показатели деятельности предприятия в проектном году в сравнении с 2014 годом показаны в таблице 5.

15.

Таблица 5.15

Технико-экономические показатели деятельности ООО «МИРОН-МЕТ»

№ ПОКАЗАТЕЛЬ Ед.измер. 2014 год 2015 год Прирост Тыс.руб. % 1 Доходы тыс.

руб 89 200 95 444 6244 7,00 2 Расходы тыс.

руб 75 630 80 911 5281 6,98 3 Коммерческие расходы тыс.

руб 11 972 11 972 0 0,00 4 Прибыль от продаж тыс.

руб 1598 2561 963 60,26 Продолжение таблицы 5.15 5 Прибыль до налогообложения тыс.

руб 1044 2007 963 92,24 6 Налог на прибыль тыс.

руб 209 402 193 92,34 7 Чистая прибыль тыс.

руб 835 1605 770 92,22 8 Рентабельность продаж % 1,79 2,68 0,89 49,78 9 Рентабельность торговой деятельности % 0,94 1,68 0,75 79,64 10 Среднесписочная численность предприятия чел. 52 55 3 5,77 11 Производительность труда тыс.

руб/чел 1715 1735 20 1,16 12 Планируемый срок действия проекта лет 1 1 13 Планируемые инвестиции тыс.

руб 1069 14 Экономический эффект тыс.

руб 770 15 Срок окупаемости лет 0,17

Как видно из данных таблицы 5.15 проектные мероприятия увеличили доход предприятия — на 7%; прибыль от реализации на 60,26%, чистую прибыль на 92,22%. Прирост выработки — 1,16%. Наблюдается повышение рентабельности продаж на 49,78% и рентабельности торговой деятельности на 79,64%.

Таким образом, предложенный проект мероприятий эффективен и целесообразен для реализации.

Заключение

В рамках данной дипломной работы были изучены понятие, сущность и основные принципы управления трудовыми ресурсами. Подробно исследованы методы управления трудовыми ресурсами. Далее были исследованы подходы и методы к оценке эффективности управления персоналом, рассмотрены ключевые показатели эффективности системы управления персоналом.

Таким образом, проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:

1. Компания ООО «МИРОН-МЕТ» работает на рынке с 16 августа 2010 года. Предприятие находится по адресу: г. Санкт-Петербург, ул. Софийская, д. 80. Основная цель деятельности предприятия — получение прибыли от продажи товаров. Основной вид деятельности оптовая и мелкооптовая продажа металлопроката.

2. Основные цели организации:

— извлечение максимальной прибыли;

— формирование положительного имиджа компании;

— повышение качества обслуживания;

— повышение профессионального уровня персонала.

3. Анализ производства и реализации продукции показал, что объем продаж весьма не стабилен, в весеннее — летний период продажи идут лучше, чем в осеннее — зимний период.

4. Качество реализуемых товаров является одним из основных факторов, влияющих на объем их реализации. Основные требования, предъявляемые потребителями ООО «МИРОН-МЕТ»:

высокое качество товаров;

низкие цены;

минимальные сроки отгрузки.

Основным преимуществом является сотрудничество с металлургическими заводами России напрямую, без посредников.

5. Анализ удовлетворенности покупателей показал, что 88% покупателей удовлетворены качеством товаров, а качеством обслуживания не удовлетворены 73% покупателей.

6. Анализ конкурентоспособности показал, что основными достоинствами предприятия является высокое качество товаров и средняя цена. Однако данные преимущества предприятия менее значительные, чем у его конкурентов. Слабыми сторонами предприятия являются недостаточная степень низкое качество обслуживания покупателей, что обусловлено низкой эффективностью системы управления персоналом.

7. Анализ эффективности использования внеоборотных и оборотных активов показал, что за 3 года валюта баланса выросла на 7,12%. Данный прирост обусловлен существенным приростом внеоборотных активов, при этом величина оборотных активов снизилась. анализ внеоборотных активов показал, что за анализируемый период оборотные активы на 100% представлены основными средствами. В состав основных фондов ООО «МИРОН-МЕТ» входят.

Склад;

Кран для погрузок;

Офис;

Аппарат для резки металла, станок для размотки металла;

Различный производственный инвентарь и принадлежности: компьютеры, вентиляторы, рабочие столы, стулья и т. д);

Хозяйственный инвентарь (предметы конторского и хозяйственного обеспечения: столы, шкафы, вешалки и т. д).

За два года оборотные активы сократились на 5 610 тыс. руб., за три года на 3 885 тыс. руб. Наибольшее снижение было по статье «Дебиторская задолженность». За два года задолженность сократилась на 2 620 тыс. руб., за три года на 1 848 тыс. руб.

8. Предприятие ООО «МИРОН-МЕТ» предпочитает нанимать сотрудников в возрасте от 20 до 40 лет. Также предпочтение отдается людям с высшим образованием и стажем работы более 5 лет.

9. На сегодняшний день на предприятии применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Зарплата работников состоит из двух частей. Первая часть — это оклад либо произведение дневной (часовой) тарифной ставки на отработанное время, который установлен в штатном расписании. Вторая часть состоит из премии за достижение определенных результатов в работе. Премии начисляются ежемесячно в виде процентов от оклада для всех работников кроме менеджеров по продажам. Для них премия начисляется в процентах от прибыли.

10. Анализ удовлетворенности действующей системой оплаты труда показал, что большинство сотрудников не удовлетворены действующей системой оплаты труда.

11. Подводя итоги анализа видидно, что произошло снижение некоторых показателей рентабельности, что свидетельствует о снижении эффективности управления предприятия своими ресурсами, снижении эффективности деятельности в целом. Показатели прибыли снизились, в результате чего предприятию необходимо было предоставлять клиентам скидки, рассрочки платежей, что бы не оказаться на грани банкротства, что объясняет большие объемы дебиторской задолженности.

Анализ эффективности системы управления персоналом показал, что на предприятии фактически не создана система управления персоналом, на предприятии отсутствует организационный документ, регулирующий вопросы управления персоналом. Сотрудники выполняют обязанности формально, то есть определение потребности в персонале осуществляется по принципу «уходит сотрудник — нужен новый», подбор и найм персонала производится только на базе собеседования, без тестирования сотрудника (психологического, на соответствие занимаемой должности), первичная адаптация организована поверхностно. Сотруднику в устной форме раскрывают его обязанности. Знакомство со структурой предприятия, особенностями работы не производится. Оплата труда устанавливается из среднерыночных цен, достижения персонала не поощряются. Проанализировав все выше изложенные факторы можно сказать, что на предприятии система управления персоналом не эффективна.

В ходе оценки эффективности действующей системы управления персоналом был применен следующий метод:

1. Сначала был выполнен анализ трудовых ресурсов и эффективности их использования:

— была проведена оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами;

— был выполнен анализ качественного состава трудовых ресурсов, в частности оценен персонал по возрасту, образованию, стажу работы;

— осуществлен анализ движения кадров, для чего рассчитаны коэффициенты по приему, увольнению сотрудников;

— был выполнен анализ производительности труда и эффективности использования трудовых ресурсов, проведен факторный анализ производительности труда.

2. На последнем этапе проводилась оценка эффективности действующей системы управления персоналом и удовлетворенности сотрудников действующей системой управления персоналом.

Что касается примененного метода оценки эффективности системы управления персоналом, то он достаточно эффективен. Оценку системы управления персоналом по предложенной схеме может осуществлять отдел персонала, однако на предприятии он не создан в связи с чем было предложено создание данного отдела на предприятии.

Предполагается, что основными функциями отдела будет:

— создание эффективной системы оплаты труда;

— внедрение эффективной системы мотивации за счет применения социальных пакетов;

— разработка системы приема и адаптации персонала;

— проведение регулярных оценок эффективности действующей системы управления персоналом на основании предложенной методики.

Анализ затрат на реализацию данных мероприятий показал, что совокупные затраты составят 5 281,28 тыс. руб. Оценка эффективности предложенных мероприятий показала, что по прогнозным оценкам внедрение мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом приведет не только к росту удовлетворенности сотрудников, росту производительности труда, но и росту прибыли на 770 тыс. руб.

Список литературы

Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.

12.1993) (ред. от 30.

12.2008)

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.

11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 05.

05.2014)

Конвенция N 95 Международной организации труда «Относительно защиты заработной платы» (принята в г. Женева 01.

07.1949)

" Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.

12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 23.

07.2014)

Алаверов А. Р. Организация управления персоналом современной организации. — М.: «БДЦ-пресс», 2010.

Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Короткова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 620 с.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом.

М.: ЮНИТИ, 2011.

Балабанов И. Т. Инновационный менеджмент. Учеб.

пособ. — СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2011.

Бланк И. А. Основы финансового менеджмента — К.:Ника-Центр, 2010.

Басовский Л. Е. Финансовый менеджмент: Учебник.

М.: ИНФРА-М, 2010.-240с.

Бычин В. Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации — М.: Информ-Знание, 2009

Егоршин А. П. Управление персоналом — 3-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2011. — 720с.

Ильенкова С. Д. Инновационный менеджмент. Учебник. — М.: Юнити, 2009

Казначевская Г. Б., Матросова О. В., Чуев И. Н. Менеджмент. — М.: Феникс, 2011 — 378с.

Ковалёв В. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / В. В. Ковалёв, О. Н. Волкова. — М., ПБОЮЛ Гриженко Е. М., 2012.

Ковалев В.В.

Введение

в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2011;

Ковалев В. В. Финансовый анализ. М.: Финансы и статистика, 2010

Ковалев В.В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Проспект, 2011 — 424с.

Козлова О. Ю. Финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2010 — 528с.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. — М.: ГАУ, 2010.

Литвак Б. Г. Управленческие решения.— М.: Дело, 2010

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2011.

Митин А.Н., Федорова А. Э., Овчинников А. В., Токарева Ю. А. Антикризисное управление персоналом организации. Учебное пособие. — Н.Новгород.: ВГОУП ВТ, 2012

Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2010.

Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами. — М.: Инфра-М, 2010.

Морозов Ю.П., Гаврилов А. И., Городнов А. Г. Инновационный менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2012.

Мотивация и мотивы / под ред. Е. Ильина — СПб.: Питер, 2012. — 512 с.

Основы инновационного менеджмента: Учеб.

пособие/ред.Завлин П. Н., Казанцев А. К. — М: Экономика, 2010

Основы социального управления./ Под ред. В. Н. Иванова. — М., 2010.

Петухов Д. В. Антикризисное управление. Учебный курс. [Электронный ресурс]

Пригожин А. И. Управленческие нововведения: неопознанные ресурсы//Управление персоналом. — 2011

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2012.

Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Приор, 2011.

Уткин Э. А. Антикризисное управление. М., 2010

Хучек М. Инновации на предприятиях и их внедрение. — М.: Луч, 2009

Алексеев Н. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы). // Проблемы теории и практики управления. 2010, № 6, с. 72.

Антикризисное управление // Хозяйство и право, 2010, № 1.

Комаров Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. — 2010. — № 10.

Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях кризиса.//Управление персоналом. — 2010. — № 7. — С.34−39.

Пригожин А. И. Управленческие нововведения: неопознанные ресурсы//Управление персоналом. — 2009. — № 1

Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш. «Современный экономический словарь» 5-е изд., перераб. и доп.-М., 2009 ;

http://slovari.yandex.ru/

Хорошильцева Н. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда

http://www.kpd.ua/

Бандурин А.В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации // режим доступа

http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35 032/

Ледяев Е. Управление персоналом в условиях кризиса // режим доступа

http://hr-portal.ru/article/upravlenie-personalom-v-usloviyah-krizisa

Папкова Л. Показатели эффективности управления персоналом // По материалам «HR-performance», статья опубликована на сайте

http://hrliga.com/index.php?module=news&op=view&id=9227

Федосеев В.Н., Капустин С. Н. Методы управления персоналом // режим доступа

http://get-job.ru/cgi-bin/modules/article.cgi?&action=ArticleForPrint&acid =&aid=36

www.consultant.ru — Справочно-правовой сайт;

http://www.antikrizisno.ru/?p=237 — справочно-информационный сайт;

http://www.torgresh.ru/p160.html — справочно-информационный сайт.

Приложения Приложение 1

Анкета для оценки качества товаров ООО «МИРОН-МЕТ»

1.Удовлетворены ли вы качеством товаров предприятия?

2. Удовлетворены ли вы качеством обслуживания на предприятии?

3. Как долго вы ожидали менеджера по продажам?

А) не ожидали, сразу же менеджер оказал помощь;

Б) от 1 до 5 минут;

В) более 5 минут.

4. Удовлетворены ли вы ассортиментом товаров предприятия?

5. Как вы можете оценить комфорт ожидания в на предприятии?

А) высокий;

Б) низкий.

6. Насколько вы удовлетворены работой менеджеров по продажам:

А) удовлетворен;

Б) совсем не удовлетворен.

7. Что не понравилось больше всего в работе менеджеров по продажам:

А) непонимание запросов покупателей;

Б) не достаточно вежливое обращение;

В) другие причины.

Приложение 2

Бандурин А.В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации // статья опубликована на сайте

http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35 032/

Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш. «Современный экономический словарь» 5-е изд., перераб. и доп.-М., 2009 ;

http://slovari.yandex.ru/

Егоршин А. П. Управление персоналом — 4-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2011. С. 216

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2012. С. 189

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2012

Бандурин А.В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации // статья опубликована на сайте

http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35 032/

Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Приор, 2011. С. 113

Морозов Ю.П., Гаврилов А. И., Городнов А. Г. Инновационный менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2012. С. 18

Пригожин А. И. Управленческие нововведения: неопознанные ресурсы//Управление персоналом. — 2011. с. 23

Основы инновационного менеджмента: Учеб.

пособие/ред.Завлин П. Н., Казанцев А. К. — М: Экономика, 2010. с. 13

Бычин В. Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации — М.: Информ-Знание, 2009. С. 25−26

Ильенкова С. Д. Инновационный менеджмент. Учебник. — М.: Юнити, 2009. С. 78

Папкова Л. Показатели эффективности управления персоналом // По материалам «HR-performance», статья опубликована на сайте

http://hrliga.com/index.php?module=news&op=view&id=9227

Папкова Л. Показатели эффективности управления персоналом // По материалам «HR-performance», статья опубликована на сайте

http://hrliga.com/index.php?module=news&op=view&id=9227

Папкова Л. Показатели эффективности управления персоналом // По материалам «HR-performance», статья опубликована на сайте

http://hrliga.com/index.php?module=news&op=view&id=9227

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Начальник отдела закупок

Начальник отдела продаж

Начальник склада

Кладовщик

Менеджеры по закупкам

Менеджеры по продажам Совершенствование системы управления персоналом

Создание отдела управленческого учета

Разработка эффективной системы оплаты труда

Система мотивации за счет социальных пакетов

Разработка системы приема и адаптации персонала