Анализ развития компании на мировом рынке туристских услуг (на примере компании)

После проведения анализа поведения потребителей на рынке, мы рекомендуем ООО «Гранд Тру» перейти к разработке плана действий в области управления маркетингом и трансформировать модель, учитывая специфику хозяйственной деятельности турагентства.

На данный момент ООО «Гранд Тур» для экономии средств дает лишь строчные рекламные объявления в «газете», поэтому мы рекомендуем турагентству размещать рекламу и в специализированных изданиях, таких как «Коммерсантъ», «Клубный гид», автомобильной газете «Семь верст», журнале «Я покупаю» и т. д., чтобы привлечь новые сегменты потребителей.

Новые маршруты ООО «Гранд Тур» рекомендуется реализовывать через уже существующие и проверенные каналы сбыта, так как это наиболее простой путь выхода на рынок с новым продуктом. В этом случае турагентство предусмотрительно страхует себя от ряда возможных проблем в отношениях с новыми партнерами, а постоянное сотрудничество, напротив, дает возможность получения финансовых льгот (различные скидки и бонусы, низкая предоплата, высокая комиссия и т. д.).

Чтобы оптимизировать затраты, которые направлены на стимулирование сбыта нового туристического продукта, ООО «Гранд Тур» целесообразно будет использовать посреднические договора. Это даст турагентству ряд преимущества, например, уменьшение налоговой базы по налогу на добавленную стоимость, в связи с тем, что посредник начисляет НДС лишь со стоимости собственного вознаграждения.

Отдельное внимание рекомендуется уделять выбору партнеров и поставщиков услуг. Из большого числа перспективных партнеров ООО «Гранд Тур» рекомендуется выбрать тех, кто проявит интерес к сотрудничеству и которые соответствуют требованиям и интересам турагентства в отношении обслуживания туристов.

В заключение, мы рекомендуем ООО «Гранд Тур» отдельное внимание уделять планированию маркетинга, разработке и внедрению новых туристских продуктов. Подробнее рассмотрим необходимые для этого действия:

ежегодная корректировка маркет-планов;

создание групп по разработке программы деятельности турагентства;

кооперирование с партнерамми по индустриальному обеспечению и загрузке при условии совместного участия на туристском рынке;

разработка совместных методов по продвижению продукта на туристском рынке;

испытание и тестирование туристских новинок.

Итак, в целях усовершенствования технологии разработки продукта в управлении маркетингом туроператора ООО «Гранд Тур» мы полностью разработали новый тур «Великолепие Венецианской ривьеры», рассчитали его эффективность и прибыльность, дали ряд рекомендаций по внедрению нового продукта на туристский рынок региона. Проведя анализ результатов проведенных нами расчетов планируемых затрат и доходов от внедрения нового турпродукта, мы убедились, что при грамотной рекламной компании уже в первый месяц продаж ООО «Гранд Тур» полностью окупит все понесенные затраты и получит доход в размере 119 000 руб.

Заключение

Итак, подведем итоги всему вышесказанному и попробуем сделать ряд выводов.

Организации с каждым днем все больше понимают важность разработки нового продукта и связанную с этим выгоду, так как именно новый продукт в перспективе становится ориентиром и центром всех управленческих маркетинговых решений в организации.

Новый продукт представляет собой продукцию, идею либо услугу, воспринимающиеся некоторой частью потенциальных потребителей в качестве новых.

В качестве объекта нашей работы выступает туроператор ООО «Гранд Тур», спектр деятельности которого представляет собой туристическая и санаторно-курортная деятельность. На рынке туризма всегда имеется огромное число конкурентоспособных продуктов, именно поэтому «Гранд Тур» пытается выделить и популяризовать конкурентные преимущества разрабатываемого турпродукта с целью выделиться в выгодном свете на фоне конкурентов.

Первый этап разработки турпродукта напрямую связан с итоговыми данными маркетингового исследования потребностей туристического рынка и с предложениями основных туроператоров-конкурентов на региональном рынке.

Второй этап разработки нового тура представляет собой работа по выделению сегментов. Сегментирование потребительского спроса туроператора «Гранд Тур» — это разбивка туристского рынка на определенные группы потребителей и выявление того, какая группа предпочитает те или иные турпродукты и услуги.

Третий этап разработки турпродукта — это объезд (обход) туристического маршрута. В случае успешного завершения данного этапа, специалисты ООО «Гранд Тур» переходят к разработке схемы туристского маршрута, а после утверждения последнего подготавливают контрольный текст маршрута.

Четвертым этапом является комплектование «портфеля экскурсовода». Пятый и последний этап разработки экскурсионного маршрута — это составление технологической карты маршрута, которая представляет собой основной документ турагентства, дающий право на проведение экскурсионного маршрута при наличии соответствующего текста.

Для реализации турпродукта ООО «Гранд Тур» заказывает изготовление рекламных материалов: буклеты, листовки, каталоги гостиниц с фотографиями гостиничных номеров, фото с описанием наиболее интересных посещаемых объектов.

В качестве недостатка технологии разработки продукта туроператором ООО «Гранд Тур» можно указать достаточно малое самостоятельно разработанных туристических маршрутов и предложить предприятие уделить большее внимание проектированию и разработке собственных новых турпродуктов, которые будут обладать возможностями для последующей модификации, так как это позволит ООО «Гранд Тур» занять лидирующую позицию в своем регионе.

Для дальнейшего усовершенствования технологии разработки продукта в управлении маркетингом, мы рекомендуем ООО «Гранд Тур» перед разработкой нового турпродукта провести маркетинговое исследование и анализ тенденции потребительского спроса на поездки в выбранном направлении, а также изучать туры ведущих туроператоров по схожему маршруту на рынке области.

Для внедрения нового продукта на рынок и успешной его реализации ООО «Гранд Тур» были даны следующие рекомендации: обратить пристальное внимание на изготовление и размещение рекламных материалов; принимать участие в какой-либо туристической выставке и организовывать конференцию; организовывать «инфотуры (обучающие туры), а также проводить сегментирование потребителей

Список источников информации

ГОСТ Р 50 681−94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Проектирование туристской услуги». — М., 2013.

Договор на экскурсионное обслуживание ООО «Гранд Тур».

Устав Общества с ограниченной ответственностью «Компания Гранд Тур». Утвержден Общим собранием учредителей. Протокол № 1 от 15 августа 2014 года.

Федеральный закон № 132 «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» (в ред. от 03.

05.2013 № 47-ФЗ). Электронный ресурс.

http://www.referent.ru/1/106 738

Адельсеитова Э. Б., Джемилева Л. Н. Обеспечение конкурентоспособности туристической фирмы на основе качества турпродукта.

— Культура народов Причерноморья, 2013. — № 236. — С. 10−13.

Биржаков, М. Б., Кудрявцева, Л. Б. Автобусные туры: Сборник статей. — Вып. 14. — СПб.: ОЛБИС, 2012.

Биржаков, М. Б. Индустрия туризма: перевозки. — М.: Издательский дом Герда, 2014.

Бриггс С. Маркетинг в туризме. — Киев: Знание-Пресс, 2013.

Бронникова Т. С., Чернявский А. Г. Маркетинг: Учебное пособие. — Таганрог, 2009.

Голубков Е. П. Маркетинг. Словарь-справочник. — М.: Дело. 2014.

Голубков Е. П. Маркетинговые исследования. Теория, методология и практика. 2-е издание. — М.: Финпресс, 2014.

Дайан А., Букерель Ф., Ланкар Р. и др. Академия рынка: Маркетинг. — М.: Экономика, 2014.

Дежкина И. П., Макарова И. В., Рубцов А. П. Маркетинг: Учебно-методическое пособие. — М.: МГИУ, 2013.

Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. — СПб.: Питер, 2012.

Дурович А. П. Маркетинг в туризме. — Минск: Новое знание, 2014.

Дурович А. П. Маркетинг гостиниц и ресторанов: Учебное пособие. — М.: Новое знание, 2013.

Дурович А. П. Реклама в туризме: Учебное пособие. — Минск: БГЭУ, 2012.

Жукова, М. А. Индустрия туризма: менеджмент организации. — М.: Финансы и статистика, 2013.

Ковалев А. И, Войленко В. В. Маркетинговый анализ. — М.: ЗАО «Центр экономики и маркетинга», 2012.

Котлер Ф., Триас де Без Ф. Новые маркетинговые технологии. Методики создания гениальных идей. — СПб.: ИД Нева, 2013.

Маркетинг в туризме. Электронный ресурс. www.tourlib.net

Ополченов И. И. Маркетинг в туризме. Обеспечение рыночной позиции: Учебное пособие. — М.: Советский спорт, 2014.

Остроумов О.В., Туризм. Продвижение российского турпродукта. Возможности и реальность: Учебно-методическое пособие. — М.: Финансы и статистика, 2012.

Поротникова Н. А. Создание и выведение на рынок новых товаров: Учебное пособие. — М. 2014.

Русанова О. О. Маркетинговые коммуникации в активизации продвижения туристического продукта. — М.: Экономические науки, 2013.

Саак А. Э., Пшеничных Ю. А. Маркетинг в социально-культурном сервисе и туризме: Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2012.

Приложение 1

Таблица 2.1

Данные о продажах в 2013—2014 гг., руб. [разработано автором]

Месяц Итого Гр. 1 Гр. 2 Гр. 3 Гр. 4 Гр. 5 Гр. 6 Турция Египет Греция/

Кипр Европа Экзотика Россия 1 2 3 4 5 6 7 8 янв.

13 1 592 745 114 413 10 394 648 343 762 756 12 411 44 427 фев.

13 1 287 364 90 899 8 258 515 097 605 996 13 065 54 048 мар.

13 2 094 758 153 154 13 914 867 871 1 021 025 13 752 25 043 апр.

13 2 582 491 189 844 17 247 1 075 785 1 265 630 10 372 23 613 май.

13 2 850 122 208 543 18 946 1 181 745 1 390 288 6 992 43 609 июн.

13 2 761 299 201 263 18 284 1 140 489 1 341 752 6 960 52 550 июл.

13 3 207 686 234 947 21 344 1 331 369 1 566 316 1 847 51 862 авг.

13 3 081 033 225 388 20 476 1 277 197 1 502 585 3 053 52 335 сен.

13 2 544 738 185 013 16 808 1 048 406 1 233 418 4 258 56 835 окт.

13 2 527 210 184 416 16 754 1 045 024 1 229 440 4 592 46 983 ноя.

13 3 390 526 247 770 22 509 1 404 028 1 651 798 1 629 62 793 дек.

13 3 940 029 287 327 26 103 1 628 189 1 915 516 3 465 79 429 янв.

14 2 727 620 197 407 17 934 1 118 641 1 316 048 2 202 75 388 фев.

14 4 205 883 307 957 27 977 1 745 087 2 053 044 3 909 67 910 мар.

14 4 565 206 334 908 30 426 1 897 813 2 232 721 3 448 65 889 апр.

14 5 034 656 369 645 33 581 2 094 654 2 464 299 3 072 69 404 май.

14 5 462 470 400 345 36 370 2 268 621 2 668 965 9 619 78 549 июн.

14 5 210 930 376 305 109 111 2 132 393 2 508 697 4 633 79 791 июл.

14 6 348 070 463 900 72 741 2 628 765 3 092 665 9 495 80 504 авг.

14 5 915 732 429 824 90 576 2 435 668 2 865 491 9 021 85 152 сен.

14 4 612 144 332 847 91 206 1 886 134 2 218 981 2 937 80 039 окт.

14 4 612 182 332 977 86 645 1 886 869 2 219 846 3 318 82 526 ИТОГО 80 554 892

грегированный баланс предприятия (вертикальный анализ)

2012 г. Уд. вес, % 2013 г.

Уд. вес, % 2014 г. Уд. вес, % АКТИВ 1.

Внеоборотные активы 299 1,04 208 0,34 194 0,58 2. Оборотные активы 28 403 98,96 60 202 99,66 33 271 99,42 — запасы и затраты 10 070 35,08 5 103 8,45 10 239 30,60 — НДС по приобретен-ным ценностям 0 0,00 53 0,09 319 0,95 — Дебиторская задол-женность 17 566 61,20 25 579 42,34 21 050 62,90 ;

денежные средства 767 2,67 29 467 48,78 1 663 4,97 — прочие оборотные активы 0 0,00 0 0,00 0 0,00 Баланс 28 702 100,00 60 410 100,00 33 465 100,00 ПАССИВ 1. Капитал и резервы[21]

— 404 -1,41 1937 3,21 98 0,29 2. Долгосрочные обязательства 1 0,00 4 0,01 0 0,00 3. Краткосрочные обязательства 29 105 101,40 58 469 96,79 33 367 99,71 — Кредиторская задолженность 29 103 101,40 58 467 96,78 29 476 88,08 Баланс 28 702 100,00 60 410 100,00 33 465 100,00

В ходе вертикального анализа выявлено, что удельный вес внеоборотных активов в 2013 г. снизился по сравнению с 2012 г. на 0,7% (1,04% - 0,34%), в 2014 г.

эта величина возросла по сравнению с 2013 г. на 0,24% (0,58% - 0,34%) в связи с увеличением производственных мощностей.

Удельный вес оборотных активов имеет тенденцию к увеличению с 98,96% в 2012 г. до 99,42% в 2014 г. Рост показателя на в основном вызван ростом дебиторской задолженности сроком до 1 года. Удельный вес структуры пассива статьи «Капитал и резервы» вырос с -1,41% до 3,21% в 2013 г.

и снизился до 0,29% в 2014 г. Рост данного показателя в 2013 году был обусловлен ростом кредиторской задолженности.

Горизонтальный анализ баланса приведен в ице 15.

Горизонтальный анализ баланса предприятия

2012 г. 2013 г. Темп роста 2014 г. Темп роста

АКТИВ 1. [17]

Внеоборотные активы 299 208 69,57 194 93,27 2. Оборотные активы 28 403 60 202 211,96 33 271 55,27 — запасы и

затраты 10 070 5 103 50,68 10 239 200,65 -[58]

НДС по приобретенным ценностям 0 53 — 319 601,89 — Дебиторская задолженность (более чем 12 мес.) 0 0 — 0 — - Дебиторская задолженность (в течение 12 мес.) 17 566 25 579 145,62 21 050 82,29 -краткосрочные финансовые вложения 0 0 — 0 — - денежные средства 767 29 467 3841,85 1 663 5,64 — прочие оборотные активы 0 0 — 0 — Баланс28 702 60 410 210,47 33 465 55,40

ПАССИВ 0 0 — 0 — 1. Капитал и резервы[21]

— 404 1 937 -479,46 98 5,06 2. Долгосрочные обязательства 1 4 400,00 0 0,00 3. Краткосрочные обязательства 29 105 58 469 200,89 33 367 57,07 — Кредиторская задолженность 29 103 58 467 200,90 29 476 50,41 Баланс 28 702 60 410 210,47 33 465 55,40

В ходе горизонтального анализа выявлено, что темп роста величины внеоборотных активов составил 23,7% (93,27% - 69,57%), снижение темпа роста оборотных активов составило 156,69% (211,96% - 55,27%). Темп роста запасов составил 149,97% (200,65% - 50,68%). В итоге, темп роста актива баланса и пассива баланса составил 155,07% (210,47% - 55,4%).

Сама по себе структура имущества и даже ее динамика не [23]

позволяют оценить состояние активов предприятия, поэтому необходимо еще провести

анализ структуры пассивов, т. е. источников собственных и заемных средств, вложенных в имущество. [23]

Для оценки наличия и динамики источников средств предприятия составляем. 16.

Собственные и заемные средства, вложенные в имущество предприятия Показатели 2012 г. 2013 г. Темп роста,

% (гр.4/ гр.2*100) 2014 г. Темп роста, % (гр.7/ гр.4*100) тыс. руб. в % к стои-мости имущ. тыс. руб. в % к стои-мости имущ. тыс. руб. в % к стои-мости имущ. 1. Всего имущества, в том числе: 28 702 100,00 60 410 100,00 210,47 33 465 100,00 55,40 2. Собственные средства, из них: -404 -1,41 1937 3,21 -479,46 98 0,29 5,06 2.

1. Наличие собственных оборотных средств -703 -2,45 1 729 2,86 -245,95 -96 -0,29 -5,55 3.

Заемные средства, из них: 29 106 101,41 58 473 96,79 200,90 33 367 99,71 57,06 3.

1. Долгосрочные займы 1 0,00 4 0,01 400,00 0 0,00 0,00 3.

2. Краткосрочные займы[23]

2 0,01 2 0,00 100,00 3891 11,63 194 550,00 3.

3. Кредиторс-кая задолжен-ность 29 103 101,40 58 467 96,78 200,90 29 476 88,08 50,41

Согласно. 16 имущество предприятия сформировано в основном за счет заемных средств в виде кредиторской задолженности. Положительной тенденцией является то, что величина заемных средств снижается и предприятие становится менее зависимо от них.

Анализ дебиторской и кредиторской задолженности ООО «Гранд Тур» за 2012 — 2014 гг. приведены в. 17.

Анализ задолженности ООО «Гранд Тур», тыс.

руб.

Наименование 2012 г. 2013 г. 2013 г. к 2012 г.

2014 г. 2014 г. к 2013 г. Дебиторская задолженность 17 566 25 579 146 21 050 82 Кредиторская задолженность 29 103 58 467 201 29 476 50

Как видно из. 17, дебиторская задолженность в течение рассматриваемого периода не превышает кредиторскую задолженность. Но при этом темп снижения дебиторской задолженности ниже темпа снижения кредиторской задолженности и уже в ближайшее время она может превысить кредиторскую задолженность, что повлияет на длительность оборачиваемости оборотного капитала и у предприятия возникнет потребность в дополнительных денежныхсредствах.

Проведем анализ финансовой устойчивости ООО «Гранд Тур» коэффициентным методом (. 18).

Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Гранд Тур»

Наименование показателя Рек. значе-ние 2012 2013 2014

Коэффициент капитализации <1 -72,04 30,19 340,48 Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования 0,5 0,00 0,04 0,01 Коэффициент финансовой независимости 0,4−0,6 -0,01 0,03 0,00 Коэффициент финансовой устойчивости 0,8−0,9 -0,01 0,03 0,00

Таким образом, коэффициент капитализации ООО «Гранд Тур» за весь рассматриваемый период не соответствовал установленной норме и в 2014 году данный показатель вырос до 340,48, что говорит о снижении финансовой устойчивости компании. Коэффициент финансовой независимости на протяжении всего рассматриваемого периода также не соответствовал норме, т. е. компания не обладает достаточными собственными средствами. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в 2012;2014 гг. бал намного ниже установленной нормы и при этом в 2014 г. снизился до 0,01, т. е. компания стала менее зависимой в формировании своих оборотных средств. Коэффициент финансовой устойчивости также находился на неудовлетворительном уровне. В целом можно судить о снижении финансовой устойчивости ООО «Гранд Тур».

Определим тип финансовой устойчивости предприятия. Определение типа финансовой устойчивости позволяет сделать вывод о том, насколько предприятие независимо с финансовой точки зрения и растет или снижаетсяэта зависимость.

Анализ типа финансовой устойчивости ООО «Гранд Тур»

Показатель 2012 г. 2013 г. 2014 г. ФС = СОС — 33 -10 474 -3 166 -10 141 ФТ = ФК — 33 -10 772 -3 370 -10 335 ФО = ВИ — 33 18 631 55 303 23 226 Условие ФС < 0, ФТ< 0,

ФО > 0 ФС< 0, ФТ < 0, ФО > 0 ФС < 0, ФТ < 0, ФО > 0 Тип финансовой устойчивости S = (0,0,1)

4 S = (0,0,1)

4 S = (0,0,1)

Согласно ице 19 только на протяжении всего рассматриваемого периода предприятие финансовое состояние являлось кризисным. Следовательно, экономическая деятельность предприятия недостаточно эффективна. ООО «Гранд Тур»

Актив 2012 г 2013г 2014 г. Пассив 2012 г. 2013 г. 2014 г. Сопоставление 2012 г. 2013 г. 2014 г. А1 767 29 467 1 663 П1 29 103 58 467 29 476 А1<�П1 А1<�П1 А1<�П1 А2 17 566 25 579 21 050 П2 2 2 3891 А2>П2 А2>П2 А2>П2 А3 10 070 5 156 10 558 П3 1 4 0 А3>П3 А3>П3 А3>П3 А4 299 208 194 П4 -404 1937 98 А4>П4 А4<�П4 А4>П4 Баланс 28 702 60 410 33 465

Баланс 28 702 60 410 33 465 — - ;

Согласно ице 20 в 2012;2014 гг. не выполнялось первое условие, т. е. предприятие не способно было покрыть срочные обязательства, но его баланс являлся ликвидным. В 2012 и 2014 гг. не выполняется также последнее условие, т. е. предприятие не способно покрывать долгосрочные и постоянные пассивы. Можно сделать вывод, что на исследуемый момент предприятие старается покрывать свои обязательства, но это происходит медленно и может привести к тому, что предприятие окажется не способным «платить по счетам». Ухудшение платежеспособности предприятия связано с появлением у предприятия займа в размере 3 891 тыс. руб. при этом до 2014 г. предприятие функционировало только за счет собственного капитала. Таким образом, использование кредитных средств снизило платежеспособностьпредприятия и на сколько отрицательно это скажется на его финансовом состоянии зависит от эффективности финансовой политики предприятия.

Объем российского рынка туризма и сервисов для путешественников поступательно увеличивается на протяжении всего последнего десятилетия. В 2013 году его объем (по сравнению с 2012 годом) увеличился на 14% (или на 149 млрд руб.), превысив 1 трлн. рублей (около 1,7% ВВП РФ1). В 2014 году рынок туристских услуг достиг 1,35 трлн руб. (9).

9. Объем рынка туризма РФ, млрд руб., 2012 — 2014 гг.

Предпосылками положительной динамики рынка являются рост платежеспособности населения и последовательное развитие туристской инфраструктуры, рост уровня проникновения дистанционных банковских услуг, Интернета и интернет-сервисов в нашей стране.

Для успешного функционирования ООО «Гранд Тур» на туристическом рынке, необходимо сформировать стратегию развития, в основе которой лежит тщательный анализ внешней среды. PEST-анализ предприятия

P-политика E-экономика — изменение законодательства;

кризис в стране;

внутреннего туризма;

уровень безработицы;

зарубежного — высокая стоимость кредитов; туризма;

инфляции. — экскурсионная деятельность. S-социум T-технология — демографические изменения;

уровень конкуренции;

структуры доходов;

туров через социальную сеть;

мобильность населения. — создание единой информационной базы.

ВEFAS-анализ факторов PEST

Фактор Направление Проявление Значимость Влияние изменение законодательства + 3 3 +9 организация внутреннего туризма + 2 3 +6 организация зарубежного туризма + 2 3 +6 экскурсионная деятельность + 2 3 +6 демографические изменения + 5 5 +25 изменение структуры доходов + 5 5 +25 социальная мобильность населения + 5 5 +25 экономический кризис в стране — 5 5 -25 высокий уровень безработицы — 5 5 -25 высокая стоимость кредитов — 4 4 -16 уровень инфляции — 2 3 -6 высокий уровень конкуренции — 5 5 -25 оформление туров через социальную сеть — 3 3 -9 создание единой информационной базы + 2 3 +6

Таким образом, со стороны внешней среды на деятельность ООО «Гранд Тур» наибольшее воздействие оказывает вероятность экономического кризиса в стране и, как следствие, снижение платежеспособности населения и, соответственно, спроса на туры, а также высокий уровень конкуренции на туристическом рынке Москвы. Данные обстоятельство ООО «Гранд Тур» необходимо учитывать при формировании стратегии своего дальнейшего развития.

В ице 24 каждому фактору макроокружения дана взвешенная оценка. Влияние фактора оценено по двоичной системе: «+» — положительное влияние, «-» — отрицательное,&-#160;сила проявления фактора оценена по пятибалльной шкале от 1 (слабое проявление) до 5 (сильное проявление), значимость фактора также оценена по пятибалльной шкале от 1 (слабая значимость) до 5 (сильная значимость). Итоговая оценка влияния фактора на компанию сформирована как произведение оценок проявления и значимости с учётом направления влияния.

EFAS-анализ показывает, что макросреда оказывает на бизнес ООО «Гранд Тур» больше положительного влияния, чем отрицательного, поэтому стратегия компании должна строиться на организации деятельности не «вопреки», а «благодаря» внешним факторам, т. е. должна быть направлена на достижения и реализацию возможностей. Однако, конкретизация стратегии требует учёта факторов отраслевого и рыночного окружения, а также внутренних сильных и слабых сторон.

10. Стратегический анализ туристического рынка по модели пяти сил М. Портера Стратегический анализ туристического рынка по модели пяти сил М. Портера (1) позволяет сделать вывод, что отрасль имеет привлекательность выше среднего уровня, так как влияние угроз относительно не высоко. К числу проблем отрасли относятся высокая конкуренция на рынке, в том числе угроза появления новых конкурентов, низкие темпы роста спроса на услуги турфирм со стороны населения. Таким образом, проведенный анализ подтверждает необходимость разработки конкурентной стратегии для ООО «Гранд Тур».

Интенсивная конкуренция в сфере организации путешествий стимулировала турфирму ООО «Гранд Тур» к более эффективному изучению своих клиентов (

11).

11. Половозрастная характеристика клиентов турфирмы ООО «Гранд Тур»

Клиенты, воспользовавшиеся услугами компании в 2014 г. представлены в следующем соотношении: 31% - мужчины и 69% - женщины. Причем большая доля клиентов компании представлена женщинами в возрасте от 17 до 35 лет, а за ними мужчины в том же возрастном промежутке (см.

11).

В 2014 г. 46% клиентов ООО «Гранд Тур» предпочли отдых за рубежом, а в России 54% (12). При этом самыми популярными видом отдыха был пляжный отдых — 38% и экскурсионные туры — 30%; 18% совершали поездки с целью лечения; экстремальный туризм выбрали 8% клиентов.

12. Структура клиентов фирмы ООО «Гранд Тур» в зависимости от предпочитаемых видов отдыха Также клиентам ООО «Гранд Тур» предлагалось ответить на вопрос об источнике информации о компании, который показал, что 26% видели рекламу в специализированных туристических изданиях; 24% в газетах 19% в общих и деловых журналах и 16% в развлекательных изданиях. При этом 56% клиентов компании планируя свой отдых пользуются информацией сети Интернет.

13.Структура клиентов фирмы ООО «Гранд Тур» в зависимости от среднемесячного дохода на одного члена семьи Ежемесячный семейный доход клиентов совершивших поездки в 2014 г. составил: до 8000 рублей у 20% респондентов; от 8000 до 15 000 рублей — 25%; от 15 000 до 20 000 рублей — 20%; от 20 000 до 30 000 рублей — 18%; от 30 000 до 40 000 рублей — 12%; свыше 40 000 рублей — 5%. Анализ полученных данных показал, что наиболее приемлемая стоимость туристической поездки (1 человек/1 неделя) от 200 до 300 $.

Таким образом, потенциальными клиентами ООО «Гранд Тур» целях повышения качества своих услуг компания периодически проводит маркетинговые исследования, с помощью которых устанавливает свою известность и недостатки. Согласно 14 большинство клиентов ООО «Гранд Тур» являются постоянными, поэтому компании необходимо их удержать дополнительными стимулами: организация системы скидок, подарки, бонусы и т. д.

14. Структура ответов клиентов на вопрос: «Являетесь ли вы постоянным клиентом ООО «Гранд Тур»

15. Структура ответов клиентов на вопрос «Что вы посоветуете улучшить в турфирме?»

Согласно 15 клиенты хотели бы чтобы у компании был сайт, на котором бы размещалось как можно больше рекламных материалах о предлагаемых услугах и турах. Также клиенты ООО «Гранд Тур» хотели бы чтобы компания расширила ассортимент услуг.

2.3 Оценка конкурентоспособности ООО «Гранд Тур»

В рассматриваемой компании товарный портфель состоит из шести основных групп услуг, а также имеются данные об их продажах за 2013;2014 гг. (. 25)

Данные о продажах в 2013—2014 гг., руб.

Месяц Итого Гр. 1 Гр. 2 Гр. 3 Гр. 4 Гр. 5 Гр. 6 Турция Египет Греция/

Необходимо рассчитать данные для оси Y. Для этого построим Кривую продаж по каждой группе товаров и отметим на ней Линию тренда. Линия тренда — линия на графике движения цен, обозначает общее направление движения цен.

16. Кривая продаж по группе 1 «Турция»

17. Кривая продаж по группе 2 «Египет»

18. Кривая продаж по группе 3 «Греция/Кипр»

19. Кривая продаж по группе 4 «Европа»

20. Кривая продаж по группе 5 «Экзотика»

21. Кривая продаж по группе 6 «Россия»

22. Кривая продаж по группе ИТОГО Построим матрицу БКГ (. 26).

Данные для построения матрицы БКГ Группа ось Х ось У 1 7,3% 14 141,0 7,3% 2 1,0% 3 911,2 2,0% 3 41,3% 80 133,0 41,2% 4 48,6% 94 275,0 48,4% 5 0,2% -266,3 -0,1% 6 1,7% 2 448,0 1,3% Всего 100,0% 194 642,0 100,0% В столбец «ось X» проставляем процент по каждой группе:

1 группа: 5 869 092 * 100% / 80 554 892 = 7,3%;

2 группа: 807 604 * 100% / 80 554 892 = 1,0%;

3 группа: 33 258 186 * 100% / 80 554 892 = 41,3%;

4 группа: 39 127 278 * 100% / 80 554 892 = 48,6%;

5 группа: 134 052 * 100% / 80 554 892 = 0,2%;

6 группа: 1 358 681 * 100% / 80 554 892 = 1,7%;

Затем учитываем коэффициент, стоящий в уравнении перед х и заносим в ицу во второй столбец. И определяем значения для столбца «ось Y»:

1 группа: 14 141 * 100% / 194 642,0 = 7,3%;

2 группа: 3 911,2 * 100% / 194 642,0 = 2,0%;

3 группа: 80 133 * 100% / 194 642,0 = 41,2%;

4 группа: 94 275 * 100% / 194 642,0 = 48,4%;

5 группа: -266,3 * 100% / 194 642,0 = -0,1%;

6 группа: 2 448 * 100% / 194 642,0 = 1,3%;

Строим матрицу BCG (23 23).

Затем наносим на диаграмму разделительные прямые. Границу по оси У устанавливаем на уровне 30%. Границу по оси Х устанавливаем на уровне 25%. На диаграмме видно, что две группы попали в разряд «Звезды» (Группа 3 и Группа 4) и четыре группы (группа 1, группа 2, группа 5, группа 6) попали в разряд «Собаки». В группу «Звезды» относятся направления туров в Грецию, Кипр и Европу. Именно на этих туристических направлениях компании необходимо сосредоточить свои ресурсы. Со временем, когда темпы роста снизятся, эти виды услуг попадут в группу «Дойные коровы».

В группу «Собаки» относятся туры в Турцию, Египет, Экзотические страны и Россию. Не предоставлять эти услуги компания не может, т.к. необходимо поддерживать определенный ассортимент. Однако, следует учитывать, что эти группы туров необходимо просто поддерживать в ассортименте.

23. Матрица БКГ для ООО «Гранд Тур»

У компании нет товаров, попавших в группу «Дойные коровы». «Компании в данном случае необходимо сократить количество услуг в группе «Собаки», начать предоставлять услуги в группе «Проблемы». Следует обратить внимание на те направления на туристическом рынке, которые только начинают появляться. Начав предоставлять подобные туры и осуществляя работу в этом сегменте, компания обеспечит себе большее конкурентное преимущество.

Для подведения итогов проведенного выше анализа проведем комплексную оценку конкуентоспособности «Гранд Тур». Для этого используем оценочную шкалу от 0 до 5 и проставляем баллы по каждому проведенному анализу. Результаты такой оценки приведены в ице 27.

Комплексная оценка конкурентных преимуществ ООО «Гранд Тур»

№ п/п Показатель Результат анализа Оценка 1 Финансовое состояние Объемы продаж ежегодно увеличиваются, но есть резерв для роста выручки за счет увеличения доли, занимаемой на рынке 4 2 Положение на рынке Не входит в число крупных турагентств Москвы, но стремится к этому 3 3 Конкурентные преимущества Удобное местоположение; высокий уровень обслуживания; широкая рекламная компания; гибкий уровень цен; система дополнительных скидок 5 4 Качество услуг Жалобы есть, но в последнее время наметилась тенденция их сокращения 4 5 Структура услуг Обширная, постоянно дополняется 5 6 Организационная структура Приемлемая для подобных небольших организаций 5

Далее по итоговым показателям индекса качества К0 оцениваются конкурентные преимущества предприятия в соответствии с интервалами:

5,00 — 4,51: крайне высокие конкурентные преимущества;

4,50 — 3,51: высокие конкурентные преимущества;

3,50 — 2,51: средние конкурентные преимущества;

2,50 — 1,51: низкие конкурентные преимущества;

1,50 — 0,00: конкурентные преимущества отсутствуют.

Рассчитываем индекс уровня конкурентных преимуществ ООО «Гранд Тур»:

Таким образом, ООО «Гранд Тур» обладает высоким уровнем конкурентных преимуществ, но такая высокая оценка не должна позволять предприятию расслабляться. Высокий рейтинг и хорошую репутацию необходимо удерживать. При этом для более волной картины необходимо провести сравнение конкурентных преимуществ предприятия с его основными конкурентами.

Основные конкуренты ООО «Гранд Тур» и их оценка приведены в Приложении 3. Согласно проведенному анализу, наиболее сильным конкурентом предприятия является турфирма Джой-Тревел, На основании результатов анализа конкурентоспособности ООО «Гранд Тур» составим SWOT-анализ предприятия (. 29).

Таким образом, с помощью SWOT-анализа выявлены возможности, угрозы, сильные и слабые стороны ООО «Гранд Тур». Одной из слабых сторон деятельности ООО «Гранд Тур» является отсутствие системы стратегического управления поведением предприятия на рынке, а наиболее весомой угрозой являются действия со стороны конкурентов. Данные обстоятельства предприятие должно учитывать при выработке стратегии дальнейшего развития.

SWOT-анализ ООО «Гранд Тур»

S-сильные стороны W-слабые стороны высокое качество продукции;

оперативность реагирования на заявку;

рациональная организационная структура. высокая себестоимость продукции;

недостаточное использование информационного обеспечения;

отсутствие системы стратегического управления. O-возможности T-угрозы увеличение доли рынка;

применение IT;

развитие филиальной сети. высокий уровень конкуренции;

высокая стоимость туристических путевок в связи с высокими транспортными издержками;

низкий спрос населения на услуги въездного и внутреннего туризма.

На основе результатов SWOT-анализа построим стратегическую карту развития предприятия (24).

Таким образом, в результате проведенного анализа были сделаны следующие выводы. ООО «Грейт Процесс сбыта туристских услуг в ООО «Гранд Тур» спланирован достаточно эффективно. ООО «Гранд Тур» — стабильно развивающееся предприятие, но, несмотря на это его деятельность можно оценить как экономически выгодную. У ООО «Гранд Тур» есть довольно перспективная маркетинговая возможность дальнейшего завоевания рынка туристических услуг Москвы.

Система управления в ООО «Гранд Тур» построена по линейно-функциональном типу и характеризуется высокой загруженностью персонала, которому приходится совмещать несколько разнопрофильных обязанностей, что отрицательно влияет на эффективность деятельности магазина в целом. Учитывая также результаты проведенного исследования конъюнктуры рынка, можно сделать вывод, что турфирме необходимо провести реорганизацию своей организационной структуры, чтобы удержать долю рынка и не потерять свою конкурентоспособность из-за неправильно построенной структуры управления.

5 869 092 807 604 33 258 186 39 127 258 134 052 1 358 681

Приложение 2

Рисунок 2.7 -Кривая продаж по группе 1 «Турция»

Рисунок 2.8 — Кривая продаж по группе 2 «Египет»

Рисунок 2.9 — Кривая продаж по группе 3 «Греция/Кипр»

Рисунок 2.10 — Кривая продаж по группе 4 «Европа»

Рисунок 2.11 — Кривая продаж по группе 5 «Экзотика»

Рисунок 2.12 — Кривая продаж по группе 6 «Россия»

Рисунок 2.13 — Кривая продаж по группе ИТОГО

Приложение 3

Программа тура «Великолепие Венецианской ривьеры».

День 1: Прилет в аэропорт Венеции «Марко Поло». Встреча с ассистентом группы. Трансфер в Венецию.

Экскурсионная программа: обзорная пешеходная экскурсия по городу с русскоговорящим гидом (площадь Святого Марка, собор Святого Марка, Колокольня Дей Мори, Мост Риальто, Мост Вздохов, три самых узких улочки Венеции — Чалле Вариско, Рамо Ча Дзусто и переулочек у Чампьелло Дей Орсетти, «Пизанская башня» Венеции колокольня Сан-Стефано. Свободное время.

Переезд на катере в Лидо-ди-Езоло (либо другой пригород Венеции), размещение и ночь в отеле.

День 2: Острова Венецианской лагуны.

Завтрак в отеле. Переезд на катере на остров Мурано — старинный центр производства прекрасных стеклянных изделий. Обзорная пешеходная экскурсия по острову, посещение фабрики, где вы сможете понаблюдать за работой муранских стеклодувов и сможете приобрести различные изделия. Переезд на катере на остров Бурано, издревна слявящийся своими кружевами ручной работы. Обзорная экскурсия по острову с потрясающими яркими домиками, посещение кружевной фабрики. Переезд на остров Торчелло — обзорная экскурсия, посещение базилики со старинной мозаикой. Переезд на остров Лидо — место прохождения Венецианского фестиваля, известный элитный курорт, где на своих виллах проводят лето кинозвезды. Обзорная экскурсия. Переезд на катере в Лидо-ди-Езоло, ночь в отеле.

День 3: Линьяно (пляжный, активный либо релакс-отдых).

После завтрака — автобусная экскурсия в Линьяно. Обзорная пешеходная экскурсия по городу, посещение сосновой рощи, свободное время. По желанию возможны дополнительные экскурсии за доплату. Возвращение в Лидо-ди-Езоло, ночь в отеле.

День 4: Каорле.

Завтрак в отеле. Трансфер в самобытный старинный рыбацкий городок Каорле (452 год до н. э.) на автобусе. Обзорная пешеходная экскурсия по городу, посещение уникальной колокольни 11 века, древнего романского собора на берегу моря. Свободное время либо дополнительная экскурсия за доплату. Возвращение в отель.

День 5: Бибионе (пляжный, активный либо релакс-отдых).

Обзорная экскурсия по легендарному городу Афины.

Завтрак в отеле. Автобусный трансфер до Бибионе — один из самых престижных курортов на Адриатическом море. Свободное время, отдых на море либо дополнительные экскурсии на выбор.

День 6−8: Пляжный отдых в Лидо-ди-Езоло. По желанию большей части группы организуются дополнительные экускурсии.

День 9: После завтрака переезд в аэропорт «Марко Поло», перелет в Самару.

Перечень дополнительных экскурсий (осуществляются при наличии не менее 15 желающих и за отдельную плату):

День 1. Катание на катере по каналу Джудекка или Гранд Каналу, катание на гондоле, посещение Дворца Дожей или Палаццо Дукале.

День 3. Посещение аквапарка или зоопарка; экскурсия в природный заповедник Чинкве Терре, охраняемый ЮНЕСКО — здесь на склонах гор приютилось несколько старинных деревушек потрясающей красоты — Монтероссо, Вернацца, Корннилья, Манарола и Риомаджоре, в окрестностях находятся виноградники, лимонные и оливковые рощи.

День 4. Морское путешествие в лагуну Каорле — любимое место писателя Эрнеста Хемингуэя.

День 5. Посещение парка аттракционов или аквариума, термального СПА-центра или различных видов активного спорта (серфинг, парусный спорт, водные лыжи, теннис или катание на лошадях).

День 6−8. Экскурсия в Верону — посещение домика Джульетты, античного амфитеатра Арена ди Верона, площади Делла Эрбе, площади Синьории, Арки Скалигеров и др.

Экскурсия в Падую — посещение площади Трав и площади Фруктов, Кафедрального Собора, баптистерия с фресками Менабуои, палаццо Джустиниани, виллы Контарини и др.

Экскурсия в Милан — посещение Собора Дуомо, замка Сфорца, монастыря Санта-Мария-делле-Грацие (здесь хранится фреска «Тайная вечеря»), по желанию шопинг в загородном аутлете, где с огромными скидками продаются вещи известных мировых брендов.

Примерная стоимость программы в евро (цена указана за номер) Одноместный номер на 1-го взрослого Двухместный номер на 2-х взрослых Трехместный номер на 3-х взрослых BB HB BB HB BB HB В стоимость тура входит: авиаперелет Самара-Венеция-Самара, проживание в отелях категории В и C; питание согласно выбранной программе («завтраки» или «завтраки+ужины»); экскурсии в сопровождении русскоговорящего гида; трансферы на протяжении всей программы на комфортабельном автобусе или катере.

Дополнительно оплачиваются: Шенгенская виза, медицинская страховка и страховка от невыезда, проезд на катере, входные билеты в музеи, входные билеты в музеи и соборе.

*Для детей до 18 лет вход в музеи и соборы — бесплатный.

При аннуляции заявки за 7 дней до выезда размер штрафных санкций составляет 70% от стоимости тура.

Компания «Гранд Тур» оставляет за собой право изменения последовательности проведения экскурсий.

Приложение 4

Ценовые предложения итальянских отелей (цены за номер/ночь в «высокий» сезон с 01.

05.14 по 31.

10.14)

Лидо-ди-Езоло

Ute Hotel 3*

Тип номера Категория номера Размещение Питание 01.05−31.10 Room Standard 1Ad BB 48,0 Double Room Standard 2Ad BB 44,1 Triple Room Standard 3Ad BB 70,0 Single Room Standard 1Ad HB 51,0 Double Room Standard 2Ad HB 44,1 Triple Room Standard 3Ad HB 85,0

Amalfi Hotel 3*

Тип номера Категория номера Размещение Питание 01.05−31.10 Single Room Standard 1Ad BB 42,0 Double Room Standard 2Ad BB 54,0 Triple Room Standard 3Ad BB 84,0 Single Room Standard 1Ad HB 46,0 Double Room Standard 2Ad HB 64,0 Triple Room Standard 3Ad HB 87,99

Centrale Hotel 3*

Тип номера Категория номера Размещение Питание 01.05−31.10 Single Room Standard 1Ad BB 54,0 Double Room Standard 2Ad BB 72,0 Triple Room Standard 3Ad BB 108,0 Single Room Standard 1Ad HB 60,0 Double Room Standard 2Ad HB 64,8 Triple Room Standard 3Ad HB 120,0

Regina Hotel 3*

Тип номера Категория номера Размещение Питание 01.04−31.10 Single Room Standard 1Ad BB 36,5 Double Room Standard 2Ad BB 59,5 Triple Room Standard 3Ad BB 81,0 Single Room Standard 1Ad HB 49,0 Double Room Standard 2Ad HB 72,0 Triple Room Standard 3Ad HB 90,0

Park Hotel Brasilia 4*

Тип номера Категория номера Размещение Питание 01.04−31.10 Single Room Standard 1Ad BB 84,0 Double Room Standard 2Ad BB 99,0 Triple Room Standard 3Ad BB 134,0 Single Room Standard 1Ad HB 132,0 Double Room Standard 2Ad HB 144,0 Triple Room Standard 3Ad HB 187,0

Adriatic Palace Hotel 4*

Тип номера Категория номера Размещение Питание 01.04−31.10 Single Room Standard 1Ad BB 88,0 Double Room Standard 2Ad BB 109,0 Triple Room Standard 3Ad BB 147,0 Single Room Standard 1Ad HB 165,0 Double Room Standard 2Ad HB 197,0 Triple Room Standard 3Ad HB 233,0

Остроумов О.В., Туризм. Продвижение российского турпродукта. Возможности и реальность: Учебно-методическое пособие. — М.: Финансы и статистика, 2012. — С. 152−153.

Биржаков, М. Б. Индустрия туризма: перевозки. — М.: Издательский дом Герда, 2014. — С. 92.

Биржаков, М. Б., Кудрявцева, Л. Б. Автобусные туры: Сборник статей. ;

Вып. 14. — СПб.: ОЛБИС, 2012. — С. 46−49.

Генеральный директор

Старший менеджер

Финансовый директор

Менеджер по туризму

Менеджер по туризму

Менеджер по туризму

Менеджер по туризму

Курьер-водитель

Младший персонал (рабочий по зданию, уборщица)

Кассир

Бухгалтерия

Зам. ген. директора по АХО