Оценка влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. Таблица 2.5PESTанализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации «Леруа Мерлен"Политика.
РЭкономика.
Е12 341.
Изменение законодательства РФ1Динамика курса рубля2Государственное регулирование в отрасли2Повышение цен поставщиков 3Государственное регулирование конкуренции3Снижение покупательной способности потребителей4−4Платёжеспособный спрос.
СоциумSТехнология.
Т1Изменения в стиле и уровне жизни1Новые продукты 2Отношение к труду и отдыху2Развитие технологий3Влияние СМИ3Наличие необходимых знаний у работников о технике, оборудовании4Изменение в структуре доходов4Тенденции НИОКР5Потребность в том или ином товаре у клиентов5Патенты на собственную торговую маркуSNWанализ. Оценка предприятия или организации, которая в полной мере отражает ее сильные, слабые и нейтральные стороны (S — сильная сторона, N — нейтральная позиция и W — слабая). SNW-анализ внутренней среды предприятия — достаточно эффективный способ определить конкурентоспособность организации, при котором в роли нейтральной позиции лучше всего выбрать среднее рыночное состояние для определенной ситуации.
2.7. Портфельный анализ.
Продемонстрируем модель «Бостонской консалтинговой группы» на рис. 2.4Рисунок 2.
4. Модель «Бостонской консалтинговой группы"Рис.
2.4 — Матрица БКГ продукции ООО «Леруа Мерлен"Таким образом, Рисунок 4 показывает, что основная часть продукции расположена в квадранте «Звезды». Это говорит о том, что: — Вся продукция в основном является лидером растущего рынка;
— Магазину и компании в целом присуще высокий темп роста продаж и уровня прибыли;
— Дальнейший рост требует инвестиций в себя (продукцию).
2.8. Оптимизация бизнес портфеля.
Для оптимизации стратегической позиции компании в отрасли будем использовать анализ пяти сил по Портеру. Таблица 2.6Появление товаров-заменителей.
Параметры оценки.
Оценка параметров321Товары-заменители «цена -качество"Существуют и занимают высокую долю на рынке.
Существуют, но только вошли на рынок и их доля мала.
Не существует.
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ31 балл.
Низкий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей2 балла.
Средний уровень угрозы со стороны товаров-заменителей3 балла.
Высокий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей.
В случае если товары-заменители дешевле, и потребители готовы их купить, то мы должны снижать цены, а это вынуждает нам находить методы уменьшения издержек. Таблица 2.
7.Уровень внутриотраслевой конкуренции.
Параметр оценки.
Оценка параметра321Количество игроков.
Высокий уровень насыщения рынка.
Средний уровень насыщения (3−10 игроков) Низкий уровень насыщения (1−3 игрока) Темп роста рынка.
Стагнация или снижение объема рынка.
Замедляющийся, но растущий.
ВысокийУровень дифференциации продукта на рынке.
Компании продают стандартизированный товар
Товар на рынке стандартизирован по основным свойствам, но отличается по дополнительным преимуществам.
Продукты компаний значительно отличаются между собой.
Ограничение в повышении цен.
Жесткая ценовая конкуренция на рынке.
Есть возможность к повышению цен для покрытия затрат.
Всегда есть возможность повышения цен для повышения прибыли.
Итоговый балл84 балла.
Низкий уровень угрозы5−8 баллов.
Средний уровень угрозы9−12 баллов.
Высокий уровень угрозы.
Таблица 2.
8.Угроза входа на рынок новых игроков.
Параметр оценки.
Оценка параметра321Экономия на масштабе.
ОтсутствуетСуществует лишь у нескольких игроков.
ЗначимаяСильные марки с высоким уровнем знания и лояльности.
Отсутствуют крупные игроки2−3 игрока держат 50% рынка2−3 игрока держат более 8% рынка.
Дифференциация продукта.
Низкий уровень разнообразия.
Существуют микро-ниши.
Все возможные ниши заняты игроками.
Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль.
Низкий (окупается за 1−3 месяца) Средний (окупается за 6−12 месяцев) Высокий (окупается более чем за год) Доступ к каналам распределения.
Доступ полностью открыт.
Требует умеренных инвестиций.
Доступ ограничен.
Политика правительства.
Нет ограничивающих актов со стороны государства.
Государство вмешивается в деятельность отрасли на низком уровне.
Государство полностью регламентирует отрасль.
Готовность существующих игроков к снижению цен.
Игроки не пойдут на снижение цен.
Крупные игроки не пойдут на снижение цен.
При любой попытке ввода более дешевого предложения все игроки снижают цены.
Теп роста отрасли.
Высокий и растущий.
ЗамедляющийсяСтагнация или падение.
Итоговый балл178 балла.
Низкий уровень угрозы9−16 баллов.
Средний уровень угрозы17−24 баллов.
Высокий уровень угрозы.
Таблица 2.
9.Рыночная власть покупателей.
Параметр оценки.
Оценка параметра321Доля покупателей с большим объемом продаж.
Более 80% продаж приходится на нескольких покупателей.
Незначительная часть клиентов держит 50% продаж.
Объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами.
Склонность к переключению на товары субституты.
Существуют полные аналоги.
Товар компании частично уникален, есть отдельные характеристики, важные для клиентов.
Товар компании полностью уникален, аналогов нет.
Чувствительность к цене.
Покупатель всегда будет переключаться на товар с более низкой ценой.
Покупатель будет переключаться только при значительной разнице в цене.
Покупатель абсолютно не чувствителен к цене.
Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке.
Неудовлетворенность ключевыми характеристиками товара.
Неудовлетворенность второстепенными характеристиками товара.
Полная удовлетворенность качеством.
Итоговый балл74 балла.
Низкий уровень угрозы ухода клиентов5−8 баллов.
Средний уровень угрозы ухода клиентов9−12 баллов.
Высокий уровень угрозы ухода клиентов.
Таблица 2.10Рыночная власть поставщиков.
Параметр оценки.
Оценка параметра21Кол-во поставщиков.
Незначительное количество поставщиков или монополия.
Широкий выбор поставщиков.
Ограниченность ресурсов поставщика.
Ограниченность в объемах.
Неограниченность в объемах.
Издержки переключения.
Высокие издержки к переключению на других поставщиков.
Низкие издержки к переключению на других поставщиков.
Приоритетность направления для поставщика.
Низкая приоритетность отрасли.
Высокая приоритетность отрасли.
Итоговый балл54 балла.
Низкий уровень влияния5−6 баллов.
Средний уровень влияния7−8 баллов.
Высокий уровень влияния.
Таблица 2.11Суммарная оценка показателей.
ПараметрЗначение.
Угроза появления товаров-заменителей.
ВысокийУровень внутриотраслевой конкуренции.
СреднийУгроза входа на рынок новых игроков.
ВысокийРыночная власть покупателей.
СреднийРыночная власть поставщиков.
СреднийИсходя из анализа конкурентных сил по Портеру можно сделать вывод, что конкуренция на рынке находится на среднем уровне. Конкуренции в данной отросли достаточно много, поэтому нужно постоянно делать мониторинг цен конкурентов, и следить за качеством продукции.
Основываясь на проведенном опросе потребителей и его результатах, можно составить карту брендов. Для горизонтальной оси в качестве фактора возьмем «цену» продукции, уровень которой респонденты оценивали от 1 до 5 (довольно высокая и довольно низкая соответственно), а вертикальная ось — это показатель качества товаров (1 — неудовлетворенность качеством продукции, 5 — абсолютная удовлетворенность). На карте видно, что позиция Леруа Мерлен относительно цены самая выгодная. Уровень качества также довольно высокий, но отстает от Castorama. 5 4 1 2 3 4 5 2 1КачествоCastoramaLeroy MerlinПетровичOBIМаксидом, К-Раута, Метрика.
ЦенаРисунок 3.
5. Карта позиционирования Таким образом, компания LeroyMerlin занимает наибольшую долю рынка строительных материалов и товаров для дома в России. Этому способствует соответствие ведения деятельности в рамках заявленной миссии, а также оптимальное соотношение цены и качества продукции, удовлетворяющей потребителей. Бренд компании узнаваем в представленном сегменте и привлекает покупателей за счет продвижения своих товаров в рамках обозначенной концепции. Для улучшения своих показателей компании необходимо работать над такой составляющей как обслуживание покупателей, чтобы еще сильнее укрепить репутацию своего бренда.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Компании необходимо обратить внимание на недостатки, потому что бренд должен ассоциироваться с качественным обслуживанием, которое оставит исключительно положительное впечатление от покупки. Конкурентный анализ сил в отрасли показал, что французская компания сильнее всех соответствует идеальной модели по многим параметрам. Она занимает наибольшую долю рынка и отличается положительной динамикой увеличения объема продаж. Бренд является известным и узнаваемым среди покупателей за счет активных маркетинговых коммуникаций, то есть мы можем говорить о его дифференциации. Компания активно размещает как наружную рекламу на улицах города, так и по телевидению и в сети интернет. Об эффективной маркетинговой политике также свидетельствует высокий уровень не только наведенной, но и спонтанной осведомленности потребителей о бренде. Тем не менее, не каждый клиент Леруа Мерлен готов вернуться в гипермаркет за повторной покупкой. Многие покупатели отмечают такие недостатки ритейлера как недостаточное количество продавцов-консультантов, большие очереди (то есть снова недостаток кадров), а также проблемы с доставкой и ее сроками. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫАлександров А. В. Состояние и основные направления стратегического менеджмента на российских предприятиях / А. В. Александров, А. П. Табурчак // Экономика и предпринимательство.
— 2017. — № 7 (84). ;
С. 505−509.Артюхова Т. З. Маркетинг. Часть I: учебное пособие / Т. З. Артюхова, В. В.
Еремин. — Томск: Томский политехнический университет, 2016. — 174 с. Басовский Л. Е. Современный стратегический анализ: учебник / Л. Е.
Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 256 с. Горемыкин В. А. Планирование на предприятии: Учебник и практикум / В. А. Горемыкин.
— Люберцы: Юрайт, 2016. — 857 c. Горностай Л. Ч. Организация, планирование и управление производством / Л. Ч. Горностай, А. А. Горюшкин. — М.: Кно.
Рус, 2014. — 320 c. Горфинкель В. Я., Швандер В. А. Экономика фирмы. Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. -.
670 с. Дженстер Анализ сильных и слабых сторон компании. Определение стратегических возможностей / Дженстер. — М.: Вильямс, 2015. — 368 c. Дубровин И. А. Бизнес-планирование на предприятии: Учебник / И. А. Дубровин. — М.: Дашков и К, 2016.
— 432 c. Игнатьева И. А. Стратегический менеджмент: учебник / И.
А. Игнатьева. — К.: Каравелла, 2014. — 480 с. Корнилович В. А.
Стратегическое управление: социологический подход: монография / В. А. Корнилович. — М.: Институт социологии РАН, 2015. — 272 с. Кудрявцев Е. М. Организация, планирование и управление предприятием / Е. М. Кудрявцев. ;
М.: АСВ, 2016. — 416 c. Магретта Дж. Ключевые идеи.
Майкл Портер. Руководство по разработке стратегии. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. — 272 с. Минцберг Г., Альстранд Б., Лампель Ж. Стратегическое сафари.
Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента. Учебник. Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 367 с. Михайлова Э. А. Стратегический менеджмент / Э. А.
Михайлова. — Рыбинск: РГАТУ, 2016. — 118 с. Охотников И. В. Стратегическое управление и контроллинг как основа корпоративной конкурентоспособности / И. В. Охотников // Вопросы экономики и управления. — 2017.
№ 3 (10). — С.
24−27.О'Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. — М.: Карьер, 2014. — 254 с. Романов Е. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е. В. Романов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014.
— 160 c. Тебекин А. В. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров. ;
М.: Юрайт, 2015. — 320 c. Токаева Т. И. Виды стратегического планирования фирмы / Т. И. Токаева, А. В. Добаева. -.
М.: Экономика и предпринимательство, 2017. — 590−593 с. Тренев Н. Н. Стратегическое управление: Учебное пособие для вузов/ Н. Н. Тренев. — М.: ПРИОР, 2013. -.
17 с. Фомичев А. Н. Стратегический менеджмент: учебник / А. Н. Фомичев — М.: Дашков и Ко, 2016. — 468 с. Янковская В. В. Планирование на предприятии: учебник / В. В. Янковская. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016.
— 425 c.
