В процессе оперативной деятельности оцениваются последствия каждого финансового решения. Итак, стратегия финансового оздоровления позволит предприятию в течение года улучшить финансовое состояние, финансовую устойчивость, платежеспособность и накопить потенциал для дальнейшего развития. Стратегия развития на краткосрочный период (3 года) В период дальнейшего развития предприятию следует избрать стратегию активного роста и дифференцированного развития. В результате, составляющие стратегической цели организации разбиваются по направлениям до целей сотрудников соответствующих служб. При этом для каждой цели определяется критерий ее достижения и требуемый уровень показателя. Стратегическая цель ООО «АРС» — увеличение своего присутствия на рынке реализации продуктов питания при существующем уровне рентабельности. Критерий ее достижения: увеличение присутствия на рынке, к примеру, на 10 — 15% в год в течение 3 лет. Зона ответственности за достижение каждой конкретной цели закрепляется за одним из менеджеров компании. Стратегия активного роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Планируемую динамику развития объемов продаж на 3 года приведем на рис.
7.Рис.
7. Планируемый объем продаж ООО «АРС», тыс. руб. Рентабельность планируется поддерживать на неснижаемом уровне, как показано на рис. 8. Рис. 8. Динамика уровня рентабельности,%Стратегия активного роста является наиболее часто выбираемой.
Ее применяют в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, в отраслях с быстрорастущим рынком, но могут применять и компании, использующие некоторое конкурентное преимущество (например, ценовое) для интенсивного вытеснения конкурентов со стабильного или стагнирующего рынка и увеличения за их счет собственного присутствия на рынке. Кроме того, для дальнейшего успешного развития ООО «АРС» предлагается стратегия дифференциации. Стратегия дифференциации означает поиск отличий от других компаний. Успехом в проведении стратегии дифференциации должна стать уникальность, которую оценят покупатели. Если покупатели за эти уникальные особенности готовы платить большую цену и издержки по ее производству компанией контролируются, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности. Основным моментов этой стратегии является понимание того, что ценится покупателем, требуемый набор качеств товаров, соответствующая цена и качество обслуживания. Стратегия дифференциации, успешно проводимая предприятием, уменьшает конкуренцию. Далее рассмотрим предлагаемые направления в рамках предлагаемой стратегии, на которых должна сосредоточиться компания[19, с.27].
При выборе данной стратегии крайне важна маркетинговая политика. Однако, лишь немногие компании на данный момент позволяют себе иметь специальное маркетинговое подразделение или специалистов-маркетологов. Да и те немногие предприятия, имеющие в своем штате таких специалистов, в основном ориентируют их на рекламу товаров, работ и услуг, в то время как на растущем рынке все более необходимым становится проведение таких маркетинговых мероприятий, как анализ рынка, разработка новых продуктов, конкурентное позиционирование и т. д.Поскольку большинство российских предприятий по экономическим причинам не могут иметь в штате специалистов по маркетингу, то для них характерно наделение маркетинговыми функциями сотрудников других подразделений. Структурные подразделения ООО «АРС», которые занимаются анализом продаж, выполняют часть из вышеперечисленных задач, но не всегда считают их приоритетными задачами. Стремясь привлечь и удержать покупателей, предприятия торговли изобретают все новые ходы. При этом лидирующие позиции занимает наиболее привлекательный для клиентов вариант — предоставление скидок в различных вариациях. Приемы поощрения находят свое выражение в различных системах скидок, бонусов и премий.
Итак, скидки, различные бонусы и премии являются базовыми инструментами торговой организации ООО «АРС» в борьбе за рынки сбыта. Грамотное сочетание этих методов и их применение в зависимости от конкретной ситуации предотвратят и решат многие возникающие проблемы. Итак, для улучшения результатов деятельности торгового предприятия, повышения конкурентоспособности необходимо;
— внедрение современных методов торговли, — разработка фирменного стиля и товарного знака;
системы накопительных скидок, бонусных систем;
— проведение маркетинговых исследований для изучения потребительских предпочтений;
организации работы с поставщиками. Все это позволит успешно торговать, выйти на новый цикл своего развития, привлечь новых покупателей и удержать старых. При составлении планов руководители ООО «АРС» необходимо помнить о необходимости формирования положительного имиджа фирмы как способа повышения лояльности покупателей и привлечения новых клиентов (Приложение 8). Применение тех или иных стратегий является процессом оптимизации технологических приемов управления торговым бизнесом. Таким образом, ООО «АРС» в значительной следует в рамках стратегии дифференциации и активного роста применять новые способы привлечения покупателей.
Стратегия развития на краткосрочный период (5 лет) В жесткой конкурентной борьбе результаты каких-либо действий предприятий будут зависеть как от собственной деятельности, так и от мероприятий конкурента и реакции внешней по отношению к бизнесу среды. Очевидно, что в целях защиты своих интересов и развития эффективности торговой деятельности в условиях неопределенности компаниям необходимо вести поиск оптимальных для них конкурентных стратегий. Применение тех или иных стратегий зависит от сложившейся рыночной конъюнктуры и возможностей предприятия, однако наибольший эффект достигается при их сочетании. Одной из главных проблем поиска оптимальной стратегии развития является раскрытие неопределенности по содержанию изменений внешней среды. На пятилетний период для ООО «АРС» предлагается выбрать стратегию диверсификации бизнеса. Диверсифика́ция — это расширение ассортимента и переориентация рынков сбыта, освоение новых видов производств с целью повышения эффективностипроизводства, получения экономической выгоды.
ООО «АРС» предлагается расширить границы торгового бизнеса путем открытия ресторана. План доходов и расходов и штатное расписание приведено в Приложениях 9 и 10. Открывая ресторан, необходимо знать, что данный вид бизнеса — один сложных, поскольку объединяет сразу четыре направления: производство, продажу, сервис и развлечения. Для достижения наилучшего результата в ресторанном бизнесе нужно уметь сочетать все эти составляющие. Для начала следует проанализировать окупаемость предприятия. Для этого нужно составить приблизительную смету расходов.
Создание ресторана и впоследствии ресторанного комплекса дает им возможность расширить инвестиционный портфель. В регионе потенциального расположения отсутствуют заведения, отвечающие критериям высококачественной кухни и персонализированного сервиса. При этом существует спрос на данный вид услуг, который удовлетворяется посещением ресторанов. Однако, ввиду недостаточно стабильной макроэкономической ситуации, возможности кризисов и спадов спроса и предложения, остается предполагать, что основные изменения тенденции рынков, рисков компании по изменению спроса ввиду изменения макроэкономичесих показателей в стране, платежеспособности населения и т. д. окажутся несущественными. В условиях современной рыночной экономики деятельность компании осуществляется в постоянно меняющейся внешней конкурентной среде. Поэтому успешное функционирование компании связано с быстрыми и правильными решениями, которые осуществляют руководители всех уровней [21, с.65].
Заключение
.
Актуальность выбранной темы объясняется важностью осуществления плановой работы для функционирования любого предприятия. Эффективно сформированная система стратегического планирования позволяет предприятиям выстраивать и совершенствовать направления работы предприятия. Первая глава курсовой работы посвящена рассмотрению обзору теоретического материала по рассматриваемому вопросу, специфики работы по стратегическому планированию и ее роли для успешного развития предприятия. Во второй главе курсовой работы даны материалы по использованию инструмента стратегического планирования на исследуемом предприятии, и его особенности в период кризиса. На основе всего вышеизложенного можно сформировать самый передовой и перспективный подход к использованию стратегических планов на сегодняшний день:
стратегическое планирование должно быть гибким и производиться с помощью различных методов;
— основная цель стратегического планирования — повышение стоимости компании;
— отслеживание результатов должно происходить с использованием управленческих отчетов. Скорее всего, именно в этом направлении будут двигаться представители бизнеса в России в процессе формирования стратегических планов развития. Формирование стратегического плана создает в коллективе такой климат управления эффективностью, при котором сотрудники мотивированы на достижение целей, интересующих акционеров и топ-менеджмент компании. Таким образом, можно сделать вывод о необходимости научно обоснованной и целесообразной системе стратегического планирования на предприятии. Организация эффективной системы стратегического планирования на российских предприятиях способна выступить связующим звеном между различными стадиями и комплексами общеэкономического планирования предприятия, как тактического, так и стратегического. Особенно важно планирование в период кризиса, когда наличие ресурсов строго ограничено и возникает необходимость в точном планировании, а также и прогнозировании различных вариантов развития ситуаций в бизнесе. Иными словами, можно утверждать, что стратегическое планирование, вплотную взаимодействует с такими управленческими функциями, как маркетинг, учет, кадровая политика, снабжение. Следовательно, стратегическоепланирование обязательный инструмент в комплекте менеджмента российского предприятия и роль финансовых аналитиков в составлении такого рода прогнозов очень велика. Кроме того, стратегическое планирование способно стать не только одним из самых ценных и перспективных орудий, находящихся в арсенале менеджмента в период кризиса, оно уже сейчас оказывает глубокое воздействие на производственную, инвестиционную политику, как на макро-, так и на микроэкономическом уровне.
Таким образом, в настоящее время, когда обострена конкуренция, а также в условиях финансового кризиса и его последствий в виде снижения спроса и платежеспособности населения задача правильного стратегическогопланирования является очень актуальной для российских предприятий. Однако не у всех предприятий имеются достаточно квалифицированные кадры для решения подобного рода задач. Однако, в настоящее время разговор со специалистами о планировании в подавляющем большинстве случаев вызывает смешанные чувства и эмоции. Как представляется, не в последнюю очередь это вызвано пугающей неопределенностью в отношении предстоящих событий. Поскольку будущее неизвестно, наши предположения, скорее всего, никогда не сбудутся в полной мере, поэтому возникают вопросы: где находится предел точности планирования и как относиться к факту «как ни планируй, а все произойдет по-другому». С помощью представления информации в виде электронных таблиц мы зачастую до смешного просто достигаем кажущегося эффекта точности, логичности и последовательности.
Сегодня эта проблема стоит еще более остро. Значительно возросшая неопределенность внешней среды, нестабильность мировой и отечественной экономики, преобладающий негативный фон оказали свое влияние на инструменты управления организациями, создали дополнительные трудности специалистам, отвечающим за корпоративное планирование. Проблема эффективного стратегического планирования связана с множеством альтернативных решений. Выбор правильного решения определяет процесс принятия решения во времени, исходя из условий в рыночной среде, так и внутри компании. Проблема эффективного менеджмента связана с множеством альтернативных решений. Выбор правильного решения определяет процесс принятия решения во времени, исходя из условий в рыночной среде, так и внутри компании.
Таким образом, в расширенном смысле под понятием менеджмента, т. е. принятие управленческого решения, понимается, как весь процесс управления, так и его отдельных составляющих. Таким образом, задачи курсовой работы можно считать выполненными. Список использованной литературы.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер Ком, 2009. — С.43Аньшин В. М. Инновационная стратегия фирмы: Учебное пособие. ;
М: РЭА им. Г. В. Плеханова, 2011. — 67 с. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учеб.
2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарика, 2010. — С. 360. Ефремов В. С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. — 2011.
— N 2. Глухов В. В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. — С.-Пб.: Специальная литература, 2002.- С.103Карданская Н. Л. Принятие управленческих решений. — М.: Дело, 2011.
— С.
284.Кныш М. И. Конкурентные стратегии: Учеб.
пособие. — СПб, 2011. — С. 305. Костюкова Е. И. Управленческий учет в различных отраслях: теория и практика: Монография / Е. И. Костюкова, А. Н. Бобрышев, В. С. Яковенко и др. Ставрополь: Сев.
КавГТУ, 2009. — С. 305. Коробейников О. П., Колесов В. Ю., Трифилова А. А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом. ;
2011. — N 3. Ламбен Ж. — Ж. Стратегический маркетинг.
— СПб.: Питер, 2001. — С. 264. Мазманова Б. Г. Методические вопросы прогнозирование сбыта \ Маркетинг в России и за рубежом. — 2012. — № 12.
— С. 52 — 61. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. — Новосибирск: Сибирское соглашение, 2010. — С.
282.Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.:Дело, 1992.- С.103Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школа стратегий. — СПб.: Изд-во «Питер», 2010. — С.
45.Паршин Н. М., Подмолодина И. М., Паршин А. Н. Способы привлечениякапиталовложений в инвестиционные проекты. Современное состояние иперспективы развития экономики России: Сборник статей III Всероссийскойнаучно-практической конференции. — Пенза, 2005.
Самочкин В.Н., Тимофеева О. А., Калюкин А. А. Оценкаинновационных возможностей предприятия и их использование приформировании долгосрочных планов развития. Менеджмент в России и зарубежом. — № 6, 2002.
Санталайнен Т. Управление по результатам. — М.: Прогресс, 1993.
Томпсон А.А. мл., Стрикланд А.Дж. III. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации. — 9-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2010.
59 с. Томпсон А. А. мл., Стрикланд А.Дж. III. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации.
— 9-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2010. 59 с.
http://www.consultant.ru/online/base/ - справочно-правовая система.
Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: Учеб.
пособие. 2-е изд., доп. Таганрог. URL:
http://www.aup.ru/books/m89/.Лапуста М. Г. Конкурентный анализ отрасли и ключевые факторы успеха. URL:
http://www.elitarium.ru/2007/05/24/konkurentnyjj_analiz_otrasli.html.Приложения.
