Система вознаграждений отличия западной и японской систем мотивации персонала

Особенностью японской системы вознаграждения является то, что вознаграждение работника должно быть связано не с его индивидуальными достижениями, а с успехами всей фирмы. Только в этом случае возможно обеспечить позитивную ориентацию работников на достижение общих целей.

В противном случае работники будут стремиться к максимизации личных или локальных целей отделов, даже если они будут противоречить целям всей организации. Например, финансовый отдел, чтобы показать свою эффективность в плане экономии средств, может недофинансировать важный проект, за который отвечает другой отдел или служба, производственники могут выпустить большое количество однотипной продукции, показав свою эффективность, которую отдел маркетинга не сможет эффективно реализовать. Кроме того, при определении вознаграждения в Японии учитывают стаж работы, а также усилия работника, даже в том случае, если они не привели к значительным результатам.

Принципы всеобщего управления качеством

Одним из основных принципов контроля качества является ориентация на человека — контроль качества занимается «качеством людей».

Понятие «качество» обычно ассоциируется с качеством продукции. Однако в TQM такое представление очень далеко от истины. TQМ уделяет основное внимание качеству людей. По капле менять человека — таким всегда был и остается главный принцип TQМ. Компания, способная «встроить» качество в своих людей, уже прошла половину пути к производству качественной продукции.

Три строительных блока бизнеса — это «железо» (материальные ресурсы), «бумага» (информация, технологии) и люди, при этом TQC начинается именно с людей. Лишь решив эту проблему, можно переходить к «железу» и «бумаге».

Повысить качество людей означает сформировать у них мышление, ориентированное на постоянное совершенствование, в том числе самосовершенствование. Одним из основных аспектов обучения является формирование у сотрудников навыков решения проблем, как узкоспециальных, так и межфункциональных. Необходимо научить сотрудников выявлять проблемы, решать их, пользуясь различными методами, и стандартизировать результаты с целью недопущения повторения проблемных ситуаций.

Не менее важным принципом TQM является ориентация на данные—"говорите данными". Каору Исикава в своей книге «Japanese Quality Control» пишет: «Нам надо говорить с фактами и данными, — и далее добавляет: — когда вы видите данные, усомнитесь в них! Когда вы видите измерительный прибор, усомнитесь в его показаниях! Когда вы видите результаты анализа, по доверяйте им!». Далее он напоминает о том, что существуют ложные данные, ошибочные данные и вещи, которые нельзя измерить. Однако, даже если вы располагаете правильными данными, они бесполезны, если используются некорректно. Умение компании их собирать и применить может стать определяющим фактором успеха или провала.

Так, одним из наиболее ценных видов информации являются претензии потребителей. Однако в большинстве компаний работу с претензиями потребителей и продукцией, имеющей дефекты, поручают новичкам, считая ее не самой важной. Проблема в том, что, даже если ценная информация доступна, мало кто берет на себя труд использовать ее надлежащим образом. Одержимые погоней за сиюминутной выгодой, большинство менеджеров часто забывают о потребителе. Для них жалобы покупателей — просто досадная помеха. В результате они лишаются блестящей возможности собрать информацию и предоставить ее тем, кто может извлечь из нее пользу. Обмен информацией между руководителями столь же важен, как ее сбор и обработка. Там, где сбор, обработка, распространение и использование информации хорошо налажены, всегда есть возможности для совершенствования.