директора по экономике занимаются дублирующими функциями, их задачи пересекаются в части обеспечения задач повышения прибыльности и рентабельности. Нерациональным является и подчинение близких по функциям подразделений разным руководителям, обмен информацией затруднен. Передача бухгалтерской и экономической информации не может происходить напрямую, она должна пройти процедуру визирования руководителя каждого направления, в итоге теряется оперативность принятия решений.
Зам. начальника по общим вопросам занимается деятельностью, которая требует разной квалификации и подхода: это кадровая работа, складская деятельность и продажи.
Процесс продаж требует высокой квалификации и навыков, которыми обладает начальник коммерческого отдела. В данном случае зам.
директора по общим вопросам является лишним согласовательным звеном, не имеющим необходимых компетенций в области коммерческой деятельности.
Анализ управления по критериям ФМОМ также показал проблемность распределения полномочий.
2.
3.Оптимизация системы взаимодействия подразделений в организации Согласно проведенного анализа проблемность организации выражается в дублировании функций и распределении полномочий, поэтому предлагается усовершенствование организационной структуры. При этом организация сохраняет свой тип механистической бюрократии, так как техноструктура играет ключевую роль. Предлагается следующее:
1.Объединить подразделения подчиненные главному бухгалтеру и заместителю директора по экономике. Предлагается единоначалие для исключения дублирования функций. Заместитель директора по экономике будет отвечать за организацию и контроль экономических и бухгалтерских функций, устраняется проблема с неоперативностью передачи информации между подразделениями.
На рисунке 2.3 покажем объединенное подразделение.
Рис.
2.3. Объединенное экономическое подразделение Предлагаемое изменение не подразумевает сокращений сотрудников, изменения ФОТ.
2.Предлагается вывести начальника коммерческого отдела из подчинения зам.
директора по общим вопросам и вменить ему в обязанность организацию снабжения и реализации. При этом он становится линейным менеджером и входит в техноструктуру. В подчинение новому линейному руководителю переходит структура самого отдела. Предлагаем переименовать должность начальника коммерческого отдела в коммерческого директора. Новый уровень ответственности потребует пересмотра должностных обязанностей и ФОТ до уровня линейного менеджера. В результате с зам.
начальника по общим вопросам снимаются непрофильные функции, что должно повысить уровень эффективности менеджмента. Коммерческий директор будет подчинен директору предприятия и будет решать вопросы коммерческой деятельности более оперативно за счет устранения одного уровня подчинения.
Общую организационную структуру, включающую проведенные изменения приведем на рис.
2.4.
Рис.
2.4. Новая организационная структура
На реорганизацию подразделений затраты не потребуются, затраты будут необходимы на изменение условий работы нового линейного менеджера (коммерческого директора). Покажем плановые затраты в таблице 2.
13.
Таблица 2.13
Затраты на создание новой должности Наименование затрат Сумма, тыс. руб. Примечание Затраты на повышение уровня оплаты труда в связи с переводом начальника отдела кадров на уровень линейного менеджера 300 Доплата до уровня линейного менеджера составляет 25 тыс. руб. в месяц. Следовательно, в год сумма дополнительных затрат составит 300 тыс.
руб. Всего 300
При проведении изменений не изменяется норма управляемости у высшего руководства. Рекомендуемая норма составляет 10−12 подразделений, по факту в существующей структуре в подчинении 5 руководителей. При проведении изменений их также остается 5, внедряется одна новая единица и укрупняются подразделения экономики и бухгалтерского учета.
Так как точно оценить экономически организационные изменения затруднительно, мы также проведем экспертную оценку. В качестве эксперта выступает автор работы. Каждому критерию присваивается ранг в зависимости от степени его важности по 5-ти балльной шкале. Выставляется оценка также по 5-ти балльной шкале.
Таблица 2.14
Результаты ранжирования и оценки факторов существующей системы управления организацией и организационной структуры
№
Критерий Ранжирование фактора Оценка фактора ранг Обоснование оценка Обоснование
1 Четкая регламентация взаимодействия между подразделениями
3 Влияние выраженное. Все действия подразделений должны быть согласованы
2 Связь слабая между экономическим отделом и бухгалтерией, все действия зациклены на своем отделе
2 Достижение соответствия организационных процессов общей стратегии развития предприятия
5 Оказывает значительное влияние, так как процессы организации должны соответствовать стратегии развития предприятия и способствовать ее достижению
1 Не соответствует
3 Перспективное планирование
4 Оказывает сильное влияние, так как от адекватного планирования зависит привлечение всех видов ресурсов и обеспечение их распределения во времени по приоритетности проектов
2 Планирование тактическое, стратегическое ограничено
Отсутствие дублирующих функций в организационной структуре
4 Имеет сильное влияние на деятельность, т.к. позволяет предприятию действовать более четко, не допускать исполнения одинаковых задач разными отделами
3 У бухгалтерии и экономического подразделения функции пересекаются 5 Отсутствие расширения количественного состава персонала при реорганизации за счет дополнительного найма сотрудников 3 Важно не расширять структуру за счет дополнительного найма, а использовать существующий потенциал 5 Оргструктура имеет персонал занятый непрофильными и дублирующими задачами Таблица 2.15
Результаты ранжирования и оценки факторов новой системы управления организацией и организационной структуры
№
Критерий Ранжирование фактора Оценка фактора ранг Обоснование оценка Обоснование
1 Четкая регламентация взаимодействия между подразделениями
3 Влияние выраженное. Все действия подразделений должны быть согласованы
5 Подразумевается взаимосвязь между подразделениями экономики и бух.
учета
2 Достижение соответствия организационных процессов общей стратегии развития предприятия
5 Оказывает значительное влияние, так как процессы организации должны соответствовать стратегии развития предприятия и способствовать ее достижению
5 Соответствует критерию
3 Перспективное планирование
4 Оказывает сильное влияние, так как от адекватного планирования зависит привлечение всех видов ресурсов и обеспечение их распределения во времени по приоритетности проектов
5 Соответствует критерию, так как объединение отделов и выделение профильной функции управления кадрами и соц.
развитием будет ускорять и повышать качество планирования
Отсутствие дублирующих функций в организационной структуре
4 Имеет сильное влияние на деятельность, т.к. позволяет предприятию действовать более четко, не допускать исполнения одинаковых задач разными отделами
5 Соответствует критерию 5 Отсутствие расширения количественного состава персонала при реорганизации за счет дополнительного найма сотрудников 3 Важно не расширять структуру за счет дополнительного найма, а использовать существующий потенциал 5 Подразумевает использование имеющегося потенциала
Проведем количественную оценку в таблице 2.
16.
У новой системы параметрический индекс выше, следовательно, она признается более эффективной. Отдельно отметим плюсы новой организационной структуры и организации взаимодействия:
— отсутствие дублирования функций за счет объединения подразделений;
— сокращение времени принятия управленческих решений по причине единоначалия в объединенном подразделении;
— выделение отдельной функции управления коммерческой деятельностью для повышения качества управления.
Таблица 2.16
Результаты экспертной оценки альтернатив количественным методом Фактор Ранг
(ri) Цена ранга
(C)
Вес фактора (Wi) Оценка фактора
(Ai) Параметри;
ческий индекс
(Pi) Сводный параметрический индекс
(Ps) 1 2 3 4 5 6 7 Существующая система управления организацией и организационная структура Четкая регламентация взаимодействия между подразделениями
0,052
0,156
0,312
2.39 Достижение соответствия организационных процессов общей стратегии развития предприятия
0,26
0,26 Перспективное планирование
0,208
0,416 Отсутствие дублирующих функций в организационной структуре
0,208
0,624 Отсутствие расширения количественного состава персонала при реорганизации за счет дополнительного найма сотрудников 3
0,156
0.78
всего 19 1,0000
Новая система управления организацией и организационная структура Четкая регламентация взаимодействия между подразделениями
0,052
0,156
5 0.78
4,94 Достижение соответствия организационных процессов общей стратегии развития предприятия
0,26
5 1,3 Перспективное планирование
0,208
5 1.04 Отсутствие дублирующих функций в организационной структуре
0,208
5 1.04 Отсутствие расширения количественного состава персонала при реорганизации за счет дополнительного найма сотрудников 3
0,156
5 0,78 всего 19 1,0000
Вывод по главе:
Проблемы организации касаются недостаточной эффективности организационной структуры при высоком общем уровне управления. Поэтому в качестве усовершенствования было предложено устранить в структуре дублирование функций и вывести непрофильную функцию из подчинения зам. начальника по общим вопросам путем организации новой линейной единицы.
Заключение
Организационная структура должна соответствовать стратегическим планам организации и обеспечивать ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.
В оперативной деятельности организационная структура должна способствовать высокой эффективности и качества работы компании, четко определять и разграничивать ответственность, а также облегчать процессы коммуникации внутри и вне организации.
Основные проблемы в организации касаются функций, структуры, решений, системы взаимодействия в организации, т. е. возникают при несоответствии желаемого состояния планируемому. Проблемы требуют анализа и коррекции. С помощью анализа системы менеджмента ФМОМ можно выявить слабые места в системах планирования, координации, мотивации, контроля и организации. Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.
Исследуемая в работе компания ОАО «Центрспецстрой» (Калужский филиал) показала в 2013 году снижение выручки на 2,05%. Себестоимость снизилась на 13,26%, поэтому снизились затраты на рубль выручки. Стоимость основных средств в 2012 году снизилась на 25,8%, в 2013 году на 7,4%. Оборотные активы в 2013 году выросли на 34,4% в основном за счет роста дебиторской задолженности. Численность работников, так же как и средняя заработная плата в 2013 году увеличивались. Снижение производительности произошло как за счет роста численности работников, так и за счет снижения выручки. Чистая прибыль в 2013 году выросла на 83,9% за счет снижения коммерческих расходов. Рентабельность в динамике растет по всем параметрам.
Согласно Г. Минцбергу организационная структура ОАО «Центрспецстрой» (Калужский филиал) является механистической бюрократией. Операционное ядро — рабочие и руководители низшего звена. Основная управленческая нагрузка лежит на техноструктуре — линейных менеджерах.
ОАО «Центрспецстрой» (Калужский филиал) полностью обеспечено кадрами, уровень текучести в 2014 году снизился.
При помощи оценки уровня патологичности менеджмента и оценки ФМОМ выявлены проблемы дублирования организационного порядка и недостаточно оптимальное распределение полномочий.
Согласно проведенного анализа проблемность организации выражается в дублировании функций и распределении полномочий, поэтому предлагается усовершенствование организационной структуры. При этом организация сохраняет свой тип механистической бюрократии, так как техноструктура играет ключевую роль. Предлагается следующее:
1.Объединить подразделения подчиненные главному бухгалтеру и заместителю начальника по экономике. При этом устраняется проблема дублирования функций и неоперативности принятия управленческих решений из-за прохождения информации через разных руководителей.
2. Предлагается вывести начальника коммерческого отдела из подчинения зам.
директора по общим вопросам и вменить ему в обязанность организацию снабжения и реализации. При этом он становится линейным менеджером и входит в техноструктуру. В подчинение новому линейному руководителю переходит структура самого отдела. Предлагаем переименовать должность начальника коммерческого отдела в коммерческого директора. Новый уровень ответственности потребует пересмотра должностных обязанностей и ФОТ до уровня линейного менеджера. В результате с зам.
начальника по общим вопросам снимаются непрофильные функции, что должно повысить уровень эффективности менеджмента. Коммерческий директор будет подчинен директору предприятия и будет решать вопросы коммерческой деятельности более оперативно за счет устранения одного уровня подчинения.
Изменения сохраняют персонал, не меняют норму управляемости высшего менеджмента, ФОТ меняется незначительно.
Экспертная оценка показала эффективность изменений, следовательно, они рекомендуются к внедрению в ОАО «Центрспецстрой» (Калужский филиал).
Библиография
Абчук В. А. Менеджмент: Учебник / В. А. Абчук — СПб: Союз, 2012. — 463с.
Аммельбург Г. Предприятие будущего: структура, методы и стили руководства / Г. Аммельбург; Пер. с нем. В. А. Чекмарева. — М.: Международные отношения, 2012. — 416с.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф; пер. с англ.С. Жильцова; под ред. Ю. Н. Каптуревского. М. и др. Питер, 2011.
414с.
Андреева Е. Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: Учебное пособие. — Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 2012. — 242с.
Антикризисное управление предприятиями: Учебное пособие / Под ред. А. Н. Ряховской. — 2-е изд., доп. — М.: ИПКгосслужбы, 2012.
Большаков А. С. Современный менеджмент: теория и практика. — СПб: Питер, 2012. — 411с.
Волкова В.Н., Емельянова А. А. Теория систем и системный анализ в управлении организациями: Справочник. — М.: «Финансы и статистика», 2009. 450с Волкова К. А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. — М.: ОАО «Издательство «Экономика», НОРМА, 2011. — 526с.
Вершигора Е. Е. Менеджмент. Учебное пособие для сред. спец. учебных заведений экономического профиля / Е. Е. Вершигора. — М.: Инфра-М, 2011. — 256с.
Владимирова И. Г. Компании будущего: организационный аспект. — М.: Инфра-М, 2010. — 87с.
Гительман Л. Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: Учебное пособие для эк. Спец. вузов / Л. Д. Гительман — М.: Дело, 2012. — 496с.
Дитрих Я. Проектирование и конструирование организации: Системный подход. — М., 2011.
Зайцева О.А. и др. Основы менеджмента: Учебно-практическое пособие для вузов / О. А. Зайцева, А. А. Радугин, К. А. Радугин, Рогачева Н. И.; Под ред.А. А. Радугина. — М.: Центр, 2012. — 432с.: ил.
Иванова Н.Н., Мозгов Н. Н., Герасимов Б. И. Экономический анализ организационных структур промышленного предприятия: Монография / Под науч. ред. Б. И. Герасимова. Тамбов: Издательство Тамбовского гос. техн. ун-та, 2010. — 120с.
Кокарева Е. Ю. Формирование и использование организационного потенциала. Автореферат, С.
11.
Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. — М.: Инфра-М, 2011. — XIV, 175с.
Лукичева Л. И. Управление организацией: Учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2012. — 360с.
Мазур И.И., Шапиро В. Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие / Под ред. И. И. Мазура. — М.: Высшая школа, 2012.
Менеджмент: Учебник / Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт-Издат, 2011. — 591с.
Мильнер Б. З. Теория организаций. — М.: Инфра-М, 2010.
Минцберг Г. Структура в кулаке.
Спб.:Питер, 2004, электронное издание;
http://coollib.com/b/234 602/read#t17
Новопашин А. И. Менеджмент в условиях глобализации мировой экономики: Философско-методологический анализ. — М.: Высшая школа, 2011. — 248с.
Организационная структура предприятий: Учебное пособие / Д. Г. Коноков, А. О. Смирнов, О. Н. Яниковская — М.: Изд-во КОНСЭКО, 2010. — 176с.
Организационная структура предприятия: современные подходы и пути развития / Корнюхин С. В. — М.: Европейский центр по качеству, 2011. — 48с.
Поташева Г. А. Оценки предприятия на основе организационного потенциала // Инвестрегион № 3,2012.-С.39−42
Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С., Негашев Е. В. Методика финансового анализа. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 208с.
Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г. и др. Стратегическая гибкость: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2009. — 381с.
Бандурин А.В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент организации // Корпоративный менеджмент. ;
http://www.cfin.ru
Виссема Х. Управление бизнес-единицами: децентрализация управления // Менеджмент в России и за рубежом. ;
http://www.cfin.ru/press/management
Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями //
http://www.mcpg.ru
Гончарук В. А. Развитие предприятия //
http://www.user. cityline.ru/ ~itbcons
Грушенко В.И., Фомченкова Л. В., Халдеев В. Т. Разработка организационной структуры управления предприятием в условиях экономического кризиса // Проблемы теории и практики управления. — 2011. — № 11 //
http://www.ptpu.ru
.Кузнецов А. И. Организационная структура предприятия с позиций обеспечения выживания URL: //
http://www.iteam.ru/publications/strategy/section31 /article311/
Кушнерова С. Типичные ошибки при реструктуризации бизнеса URL: //
http://www.valex.net/articles/restr.html
Матвеев А. Нерациональная структура дорого обходится // Консультант. — 2005. — № URL:
http://www.cfin.ru/management/strategy/orgstr/ strategic_unions. Shtml
Муравьев С.В. Экспресс-анализ структур управления предприятием // Корпоративный менеджмент. URL:
http://www.cfin.ru/management/strategy/ orgstr/express_struct. Shtml
Ованесов А. Структура компании — вопрос для бизнеса актуальный // Про
Инвест Консалтинг URL:
http://www.strategy.ru/ publish/48. Doc
Орлов А. И. Организационные структуры и механизмы управления // Русский бизнес-клуб. URL:
http://rbclub.ru
Шарафанова Е. Организационная структура как инструмент управления персоналом: тенденции XX века // Персонал-микс 23.
01.2012. URL:
http://www.hrm.ru
Щедровицкий П. Г. Организационное проектирование в системе управленческой деятельности URL:
http://www.shkp.ru/lib/publications/23
Климова О. В. Проблемы организационного дизайна в условиях финансовой нестабильности URL:
http://www.hse.ru/pubs/lib/data/access/ram/ticket/40/1 414 796 5598d77cb808fa69635644eb35cadf82d49
http://centr-spec-stroy.ru/about/
Приложение Анкета оценки патологии менеджмента
Патернализм
1.Для вас как руководителя лучше, когда подчиненный проявляет инициативу или четко исполняет регламенты и инструкции?
2.Применяются ли штрафы за отклонение от инструкций и регламентов?
3.Ваши сотрудники могут принимать решения самостоятельно?
Господство структуры над функцией
4.Сколько времени расходуется сотрудниками на выполнение заданий менеджерского звена?
а) Расходование времени идет только на исполнение своей работы б) До 20% времени расходуется на выполнение заданий менеджерского звена в) От 20 до 50% времени расходуется на выполнение заданий менеджерского звена г) Более половина времени расходуется на выполнение заданий менеджерского звена д) В организации до 20% времени отводится на выполнение заданий менеджерского звена Автаркия подразделений
5.Сотрудники ориентируются на свои цели или цели организации?
а) исключительно на свои цели и интересы б) в большинстве случаев на свои цели в) в большинстве случаев на цели организации г) ориентация только на цели организации Несовместимость личности с функцией
6.Определите приоритеты карьеры ваших сотрудников.
а) повышение в должности б) назначение руководителем в) предложение стать руководителем некомфортно г) предпочтительно передвижение по горизонтали Конфликт с переходом на личности
7.Как решаются конфликты в организации?
а) конфликт связан с обсуждением личности всегда б) на личности переходят в большинстве случаев в) конфликты часто заканчиваются обоюдными интересами г) конфликты проходят без перехода на личности Управленческая алчность
8.Насколько руководство делегирует полномочия сотрудникам?
а) Менеджер решает все только сам б) Менеджер иногда передает полномочия по решению в) Менеджер всегда передает часть полномочий г) Менеджер максимально делегирует задачи Угроза статусу
9.Насколько эффективна командная работа в компании?
а) Уровень угрозы статусу приводит к неэффективности командной работы б) Уровень угрозы статусу приводит к падению эффективности в) Уровень угрозы статусу не снижает эффективности г) Угроза статусу отсутствует Информационная фобия
10.Насколько готов высший менеджмент раскрывать информацию для сотрудников?
а) информация скрывается б) информация в основном скрыта в) частичное раскрытие г) полное доверие Бессубъектность
11.В какой степени сотрудники организации готовы исполнять свои обязанности?
а) действуют прозрачные схемы и регламенты б) трудно понять зоны ответственности в) есть частичное понимание г) зоны ответственности четко не распределены Бюрократическая инновация
12. Оцените адекватность реакции менеджмента на изменения.
а) составляются только перечни мер б) менеджмент избегает изменений в) применяются частичные меры г) меры реальны и своевременны Преобладание личных отношений над служебными
13.В какой степени сотрудники в своих служебных взаимоотношениях отдают предпочтение личным отношениям а) работа только по регламентам б) иногда действуют по личным интересам в) часто действуют г) только личные отношения все определяют Дублирование организационного порядка
14. В какой степени менеджерам приходится дублировать установленный организационный порядок?
а) четкий регламент не предусматривает дублирования б) иногда приходится напоминать об обязанностях в) Сотрудники не работают без напоминании г) напоминания письменные Игнорирование организационного порядка
15.Оцените соблюдение уровня субординации организации.
а) Менеджер осуществляет руководство в соответствии со скалярной цепью б) Менеджер иногда игнорирует скалярную цепь в) Менеджер часто игнорирует скалярную цепь г) Менеджер всегда игнорирует скалярную цепь Демотивирующий стиль руководства
16.Оцените в какой степени в вашей фирме наказания преобладают над поощрениями.
а) только репрессии б) больше репрессий, чем поощрений в) больше поощрений г) система основана на поощрениях Аппаратный прессинг при принятии решений
17.В какой степени младший управленческий аппарат вмешивается в решения менеджмента?
а) Аппарат «знает свое место» и не вмешивается в процесс принятия решения б) Аппарат стремится влиять отчасти в) Аппарат заметно влияет г) Аппарат саботирует решения Приверженность пассивному риску
18.В какой степени менеджеры готовы упускать выгодные изменения и оставлять все как есть.
а) Менеджер ориентирован на статус-кво, склонен упускать возможности б) Менеджер не стремится упускать возможности в) Менеджер стремится реализовывать новые возможности г) Менеджер активно ищет и реализует новые возможности Приверженность количественному росту
19.Оцените ориентацию менеджмента на качественный рост.
а) Ориентация менеджмента на количественные показатели: объемы, масштабы б) Понимание ограниченности ориентации на количественные показатели в) Понимание предпочтительности ориентации на качественные показатели и внутренние изменения г) Фактическая ориентация менеджмента на качественные показатели, внутренние изменения Гиперинновационность
20.В какой степени инновации в вашей организации носят разумный характер?
а) Вариофикация. Стремление сделать не столько лучше, сколько иначе б) Инновация базируется на логике развития объекта инновации в) Инновации становятся важным источником конкурентных преимуществ г) Инновации становятся основным источником конкурентных преимуществ Антинновационное поведение
21.Оцените негативное отношение к инновациям.
а) инновации не принимаются б) инновации оттягиваются в) отношение к инновациям пассивное г) Инновации воспринимаются как возможности Легизм
22. В какой степени нормативные документы организации создают возможности для позитивного развития, не мешают ему, не создают помех?
а) документы четко оформлены и однозначно ориентируют сотрудников б) При создании нормативных документов неумышленно допускается неоднозначность в) При создании нормативных документов неоднозначность допускается специально г) Нормативные документы создаются с целью их неприменения Порядок ответов на вопросы:
1.При ответе на вопросы 1,2,3 за ответ «Да"-0 баллов, «Нет"-1 балл.
2.При ответе на вопрос А-1 балл;
Вопрос Б-2 балл;
Вопрос В-3 балл;
Вопрос Г-4 балл;
Вопрос Д-5 балл.
Результат организационной взаимосвязи ресурсной составляющей
Цель субъекта управления
Организация как динамическая структура
Упорядочивание функций организации и ее составляющих
Долгосрочные ориентации субъекта
Субъект, создающий систему
Внешняя среда и логика ее развития
Упорядочивание структуры организации
Объединение ресурсов в организацию
Субъект управления
Объект управления
Управляющее воздействие
Обратная связь
Анализ
Планирование
Организация
Регулирование
Контроль
Учет
Ресурсы системы управления
Кадровые ресурсы
Технические ресурсы
Технологические ресурсы
Финансовые ресурсы
Пространственные ресурсы
Директор завода ЖБИ
Зам.директора по общим вопросам
Главный технолог
Главный инженер
Зам.директора по экономике
Главный бухгалтер
Отдел кадров
Коммерческий отдел
склад
Производственные цеха
ОТИЗ
ПЭО
Отдел учета и отчетности
Зам.директора по экономике
ПЭО
Главный бухгалтер
Отдел учет и отчетности
Зам.директора по общим вопросам
Главный бухгалтер
ООТ и ЗП
Директор завода ЖБИ
Главный технолог
Главный инженер
Зам.директора по экономике Отдел кадров
Коммерческий директор
склад
Производственные цеха
ОТИЗ
ПЭО
Отдел учета и отчетности
