Управление и финансирование процессных антикризисных инноваций

3.1). Если данных нет — оценивается как ноль. Оцениваются параметры кредитной истории, параметры финансового положения для выявления текущего и прогнозируемого состояния работы с данным дебитором.

Таблица 3.

1.

Шкала баллов для оценки коэффициентов финансового состояния и кредитной истории дебитора

Показатель Баллы 0 30 70 100 Оценка кредитной истории Срок работы с партнером, лет 15 10−15(вкл.) 5−10 (вкл.) 0−5 вкл. Обороты в тыс. руб. 1,4 непроизводственная 1,6 Коэффициент срочной ликвидности Производственная фирма 0,7 непроизводственная 0,9 Рентабельность Рентабельность продукции (услуг) 0,1 Общая рентабельность 0,06 Коэффициенты долговой нагрузки Краткосрочная величина > 1,2 1,2 — 1,1 (вкл) 1,1 — 1 (вкл) 1,2 1,2 — 1,1 (вкл) 1,1 — 1 (вкл) 0,5 непроизводственная 0,3 Оборачиваемость дебиторской задолженности Производственная фирма > 150 дн. 120−150 (вкл.) 90−120 (вкл.) 90 дн. 60−90 (вкл.) 45−60 (вкл.) 150 дн. 120−150 (вкл.) 90−120 (вкл.) 90 дн.

60−90 (вкл.) 45−60 (вкл.) < 45 2) Определение интегральной бальной оценки кредитоспособности дебитора в соответствии с весами показателей. Вес обозначается в соответствии со значимостью параметра, их общая сумма всегда равна 1. Больший вес имеет опыт работы с партнером в годах, торгуемый объем услуг, просроченные долги.

Таблица 3.

2.

Распределение весов по группам показателей Название группы Вес Показатель/подгруппа Вес Показатель Вес Рейтинг кредитной истории 0,4 Лет работы с партнером 0,25 Количество лет работы 0,15 Объем просрочки 0,25 Объем продаж 0,35 Рейтинг финансового положения 0,6 Показатели ликвидности 0,2 Коэффициент общей ликвидн-ти 0,6 Коэффициент срочной ликвидн-ти 0,4 Рентабельность 0,2 Рентабельность продукции 0,5 Общая рентабельность 0,5 Коэффициент автономии 0,25 Долговая нагрузка 0,25 Краткосрочная 0,6 Долгосрочная 0,4 Оборачиваемость 0,1 Период оборачиваемости ДЗ 0,5 Период оборачиваемости КЗ 0,5

3) Определение рейтинга дебитора на основе полученной на предыдущем этапе балльной оценке. Рейтинг отражает уровень риска предприятия при продаже его услуг в кредит данному дебитору (табл. 3.3).

Таблица 3.

3.

Соотношение балльных оценок с рейтингом дебитора и уровнем принимаемого риска Рейтинг дебитора баллы Уровень риска, А более 80 минимум риска В 60 и более, но менее 80 Риск низок С 45 и более, но менее 60 Риск приемлемый D 30 и более, но менее 45 Риск высокий E менее 30 Риск критический 4) Следующим важным компонентом является методика формирования кредитной политики предприятия. Она предусматривает:

— Определение условий оказания услуг в зависимости от рейтинга дебитора. Предлагаемые условия выглядят следующим образом (табл. 3.4). При высоком рейтинге предоплата с контрагента может отсутствовать, по мере ухудшения рейтинга, а значит и наличия моментов задолженности в истории работы — предоплата может достигать и 100%. Контрагенту ставится выгодно иметь высокий рейтинг, так как не всегда в настоящий момент имеется достаточно средств для оплаты, а при условии доверительных отношений, оплату можно будет осуществить с отсрочкой.

Если контрагент начинает злоупотреблять доверием, задерживать оплату, его рейтинг снижается и в договоре уже указывается приемлемый процент предоплаты для начала оказания услуг. В конечном итоге такая система выгодна для обеих сторон. Продавцу позволяет оптимизировать поступления, не допускать безнадежных долгов, а покупателю пользоваться доверием продавца, выгодными условиями при успешной работе.

Таблица 3.

4.

Условия продаж в зависимости от рейтинга дебитора Рейтинг дебитора Предоплата, в % от стоимости услуг, А отсутствует В не менее30% С 31 — 50% D 51 — 75% E 100%

Установление кредитного лимита с учетом коэффициента корректировки объема продаж в зависимости от уровня кредитного риска. Кредитный лимит определяется по формуле:

L (Q (V, (1.)

где: Q — коэффициент, учитывающий рейтинг контрагента; V — среднемесячный объем продаж за последние 6 месяцев.

Предлагается шкала коэффициентов в соответствии с рейтингом дебитора (табл. 3.5).

Объем допустимого объема продаж будет расти в зависимости от рейтинга клиента и уровня его риска. Если клиент имеет высокий риск, но готов платить незамедлительно, объем оказания услуг ему будет равен только тому объему, за который он готов платить без отсрочки. С безрисковыми клиентами возможны варианты работы.

Согласно таблице клиенту с минимумом риска объем отгрузки может быть увеличен на коэффициент 1,25,иными словами при объеме в 25 тыс. руб., объем может быть увеличен до 31,25 тыс. руб. Клиенту это выгодно — получить больший объем на прежних условиях.

Таблица 3.

5.

Коэффициенты, увеличивающие объем продажи в зависимости от уровня кредитного риска Рейтинг клиента Уровень риска коэффициент, А минимум риска 1,25 В Риск низок 1,15 С Риск приемлемый 1,05 D Риск высокий 1 — Применение дробной шкалы скидок за досрочную оплату. Максимальный размер скидки не должен превышать средний процент по банковскому кредиту, в ином случае она не будет стимулировать реализацию услуг с отсрочкой платежа. Поэтому максимальный размер скидки за предоплату следует рассчитывать по формуле:

(2)

где: Interest — средняя ставка банковского процента; P — срок предоставления товарного кредита.

5)Система штрафов за задержку платежа. Размер штрафов для каждой группы будет зависеть от количества дней, на величину которых произошла задержка оплаты по договору (табл.

3.6). Санкции обязательны в виде дисциплинирующего воздействия на уровень платежной дисциплины. Данная система отражается в заключаемых договорах.

Таблица 3.

6.

Шкала штрафных санкций, % от объема просроченных обязательств

0 дн. 0−30 дн. 30−60 дн. 60−90 дн. Свыше 90 дн A 0 0 0,1 0,2 0,3 B 0 0,1 0,2 0,3 0,4 C 0 0,2 0,3 0,4 0,5 D 0 0,3 0,4 0,5 0,6

В соответствии с данным алгоритмом, можно классифицировать имеющихся дебиторов.

2.Второй предлагаемый инструмент — внедрение ССП.

ССП помогает прослеживать, как нематериальные активы (например, наличие удовлетворенных клиентов) трансформируются в материальные результаты (например, рост доходов).

Система сбалансированных показателей (ССП) предполагает рассматривать четыре основных аспекта оценивания деятельности предприятий .

— финансы — успешность оценивается с точки зрения удовлетворения интересов акционеров; увеличение доходов и прибыли;

— отношения с потребителями — оценивается, насколько компания успешна в своих отношениях с потребителями;

— внутренние бизнес-процессы — оценивается, насколько разумно менеджеры управляют внутренними процессами в компании, насколько оптимально эти процессы организованы;

— инновации и персонал — оценивается, насколько компания заботится о собственном развитии и, в частности, о развитии такого своего ресурса, как персонал.

Другими словами, суть системы сбалансированных показателей коротко формулируется двумя основными положениями:

— одних финансовых показателей недостаточно, чтобы полностью и всесторонне (сбалансировано) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями;

— данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ — менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.

Для каждой перспективы необходимо определить цели. К формированию самих целей ССП также предъявляет определенные требования. Цели должны формулироваться предельно конкретно и измеряться показателем, отражающим основное содержание цели. Стратегическая цель, неизмеримая или сформулированная неконкретно, недостижима. Цели должны быть напряженными (значимыми, не должны быть легко достижимыми), чтобы служить повышению эффективности работы компании, но при этом они должны быть достижимыми, иначе интерес к ним со стороны персонала ослабевает, а мотивация блокируется. Следует выделять только главные, наиболее значимые для реализации стратегии цели, не распылять ресурсы и усилия на достижение, иначе интерес к ним со стороны персонала ослабевает, а мотивация блокируется.

Следует выделять только главные, наиболее значимые для реализации стратегии цели, не распылять ресурсы и усилия на достижение второстепенных и малозначимых результатов. В то же время цели должны быть сформированы по каждому аспекту деятельности компании в количестве, достаточном для реализации стратегии. Все цели должны представлять собой единую систему, основанную на причинно-следственных связях, быть сбалансированными. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Западные и отечественные исследователи и практики выделяют следующие основные этапы проектирования и постановки карты ССП для любого предприятия:

· обеспечение поддержки и участия топ — менеджмента компании, создание стратегии при участии линейного руководства;

· формирование команды проекта по внедрению ССП;

· выбор направления для реализации пилотного проекта (в крупной компании), под пилотным проектом, на наш взгляд, подразумевается выделение бизнес-процесса и его совершенствование при помощи внедрения ССП;

· уточнение стратегии компании и функциональной стратегии;

· настройка систем планирования и учета под задачи постановки ССП;

· структуризация долгосрочных и краткосрочных целей;

· четкое определение того, что будет измеряться и какими методами (по мере построения карты будут появляться зоны, которым раньше не уделялось необходимого внимания, показатели не измерялись и т. д.);

· настройка балансов и выявление причинно-следственных связей;

· настройка IT-презентации и поддерживающих систем;

· создание обучающей организации, настройка механизма управления изменениями.

Показатели результативности в ССП это KPI .Для каждой выработанной цели вырабатываются ключевые показатели результативности (КПР, Key Performance Indicator — KPI). С помощью подбора ключевых показателей результативности, которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, компания получает хорошо сбалансированную картину краткои среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности, прямых индикаторов или индикаторов симптомов.

Система KPI позволяет сначала получить общее представление о стратегии развития предприятия, финансовом состоянии предприятия, а далее проанализировать каждый показатель и детально разобраться во всех бизнес-процессах.

В таблице 3.7 приведем ориентировочные показатели ССП для рассматриваемого предприятия.

Таблица 3.7

Показатели ССП ССП цель показатель 1. финансы Рост прибыли Прибыль, процент роста Рост стоимости активов гудвилл 2. клиенты Рост прибыльности по клиентам Выручка и прибыль на 1 клиента % роста Рост удовлетворенности клиентов Оценка показателей качества товара, оценка уровня партнерских отношений 3. бизнес-процессы Рост потребления продукции Объем продукции на клиента, рост объема продаж продукции Структура продаж продукта и ее изменение Показатели осведомленности клиентов о компании Увеличение клиентской базы Рост новых клиентов в %

Доля рынка, изменение Рост числа постоянных клиентов Процент удержания клиентов Рост привлекательности предложений Оценка новых продуктов Рост качества сервиса Оценка качества сервиса 4. обучение и развитие Участие персонала в создании и совершенствовании Прирост количества предложений Обучение и развитие Количество часов обучения на сотрудника

3.

2. Оценка эффективности Внедрение ССП экономически оценить невозможно. Можно провести расчет предварительной эффективности предложений по контролю дебиторской задолженности.

Поступление дебиторской задолженности на общую сумму 20 007,6 тыс. руб. ожидается в течение 3-х месяцев по данным компании. Погашение без применения отсрочки в сумме 20 007,6 тыс. руб. сократит сумму задолженности дебиторов на величину, определяемую выражением:

S = Rp / 100, (3)

где S — величина уменьшения долга, от поступлений средств без отсрочки;

R — сумма поступивших средств;

p — величина скидки за оплату без отсрочки платежа, предоставляется 10% скидка на товар.

S=20 007,6*10/100= 2000,76 тыс. руб.

Предприятие при этом получит дополнительную прибыль, определяемую по формуле:

Pдоп. =(R-S)* kCV /100, при T

Tотч, (4)

где kCV — коэффициент рентабельности переменных расходов=1-(40 706/62590)=0,34

Согласно условиям период погашения дебиторской задолженности по данному виду расчётов не меньше числа дней в отчётном периоде (T =190 дней, а Tотч = 189,45) дней, что соответствует установленному ограничению. Дополнительная прибыль от суммы поступлений без отсрочки составит:

Pдоп =(20 070,6 -2000,76)*0,34/100=61,22 тыс. руб.

Рассчитаем предполагаемый коэффициент отвлечения оборотных активов в дебиторскую задолженность. При планировании общей суммы оборотных активов примем нормативно динамику прироста в 10%. Сумма дебиторской задолженности снизится на погашенную сумму.

Таблица 3.

7.

Коэффициенты отвлечения оборотных активов в ООО «Специальное Энергетическое строительство»

показатель 2011 г. 2012 г. 2013 г. план

1.Дебиторская задолженность, тыс. руб. 386 727 298 547 211 832 191 761,4 2. Общая сумма оборотных активов, тыс. руб.

696 183 434 678 276 103 303 713,3 3. Коэффициент отвлечения оборотных активов в дебиторскую задолженность, (п.1/п.2), % 55,55 68,68 76,72 63,14 При условиях досрочного погашения отвлечение средств в дебиторскую задолженность снизится на 13,6%.

Выводы Для улучшения финансовой результативности предложены меры, нацеленные на улучшение финансового состояния предприятия.

Для улучшения работы с дебиторами предлагается проводить ранжирование дебиторов по степени риска, исходя из этого устанавливать размер предоплаты и возможный лимит оказания услуг. Также необходимо перезаключить договора с покупателями, в которых указать шкалу штрафных санкций и сумму скидки за досрочную оплату. Предлагаемые меры приведут к сокращению срока возврата долга и повышению платежной дисциплины покупателей, а соответственно и снизят риск получения убытка в виде безнадежной задолженности.

Заключение

Управление развитием предприятия на основе процессных инноваций — это итерационный целенаправленный процесс, в задачи которого входит координация изменений деятельности предприятия по всем его направлениям, вследствие чего достигается синергетический эффект инноваций, обусловливающий тенденции долгосрочного устойчивого развития предприятия. Использование в управлении развитием предприятия такого инструмента, как процессные инновации, позволяет повысить его производственно-сбытовые и организационно-экономические возможности.

Процессные инновации первого уровня предопределяют возможности инновационного развития путем внедрения новых методов управления бизнес-процессами, освоения новых технологий производства и сбыта продукции, механизмов управления кадровыми, финансовыми, капитальными, материальными и др. видами ресурсов, повышение качества производства и менеджмента. Сюда же включены экологические инновации, поскольку экологический менеджмент является одним из направлений концепции тотального управления качеством.

Процессные инновации второго уровня интерпретируются как результат изменений на первом уровне, они позволяют осуществить революционный скачок в организационно-экономическом развитии предприятия и выйти на качественно новый его уровень.

Во второй главе проведен анализ деятельности компании ООО «Специальное Энергетическое строительство».

По итогам анализа, мы можем сделать следующие выводы:

1.Предприятие находится по Адизесу на стадии ранней бюрократии.

2.Предприятие является коммутантом и находится на стадии спада.

3.Предприятие находится в кризисе согласно анализу финансового состояния.

4.Анализ деятельности выявил, что в финансовом состоянии произошли некоторые положительные сдвиги, а именно:

— сокращение запасов составило 38,5%, дебиторской задолженности -29,05%, предприятие не имеет долгосрочной задолженности, сокращение краткосрочных займов составило 86%. Вместе с тем сумма дебиторской задолженности очень велика и составляет 211 832 тыс. руб. при росте кредиторской.

Нами предложена следующая процессная инновация второго уровня:

— внедрение алгоритма работы с дебиторами, что позволит увеличить приток денежных средств и прекратить сотрудничество с проблемными клиентами.

Внедрение инновации в итоге приведет к сокращению финансовой зависимости через оптимизацию работы с контрагентами.

Список использованной литературы Гражданский кодекс РФ.

Федеральный закон № 127-ФЗ от 26.

10.2002 «О несостоятельности (банкротстве).

Абрютина М. С. Финансовый анализ коммерческой деятельности. — М.: Дело и сервис, — 2007. — 183с.

Антикризисное управление / Под ред. Короткова Э. М. — М.: ИНФРА-М, 2010. 246с.

Антикризисное управление: Учеб. пособие. Т 1.: Правовые основы / Отв. ред. Таль Г. К. — М.: ИНФРА — М, 2009. — 115с.

Антикризисное управление: Учеб. пособие. Т 2.: Экономические основы / Отв. ред. Таль Г. К. — М.: ИНФРА — М, 2009. — 371с.

Антикризисное управление: от банкротства — к финансовому оздоровлению / Под ред. Иванова Г. П. — М.: ЮНИТИ, 2009. — 317 с.

Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 432 с.

Антикризисный менеджмент / Под ред. проф. Грязновой А. Г. — М.: Издательство ЭКМОС, 2009. — 188с.

Антонова О. В. Управление кризисным состоянием организации (предприятия): Учебн. пособие для вузов / Под ред. проф. В. А. Швандара. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 141с.

Бабич О. В. Основные направления реструктуризации промышленных предприятий // Путеводитель предпринимателя, выпуск 10.-С.17−20

Гаврилова М. А. Проблемы операционной, финансовой и инвестиционной реструктуризации// Научный журнал Куб

Гау,№ 94,2013; С.4−5

Джестон Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов.

М.: Символ Плюс, 2008.-512 с.

Козерод Л. А. Реинжиниринг бизнес-процессов на основе стратегического подхода // Власть и управление на Востоке России. — 2009. — № 1 (46). — С. 205−211

Королев М. И. Неопределенность бизнес — среды и безопасность фирмы// Вестн. Волгогр. гос. ун-та. Сер. 3, Экон. Экол. 2011, № 1- С.22

Норкин Р., С. С. Парфенова. Роль фактора неопределенности в системном анализе // Информатика, вычислительная техника и инженерное образование. — 2013. − № 2-С.2

Сотскова Е. А. Управление промышленным предприятием как бизнес-процесс // Вестник ИНЖЭКОНА: серия Экономика, 2008, № 7 (26)

Турко Д. А. Учет условий неопределенности и риска в процессе принятия решения в сфере наукоемкого высокотехнологического производства / Д. А. Турко // Открытые информационные и компьютерные интегрированные технологии: сб. науч. тр. — Х.: Нац. аэрокосм. у-т им. Н. Е. Жуковского «ХАИ», 2009. -

Вып. 43. — С. 180 — 187

Управление проектами. Справочник для профессионалов/ под. ред. Цветкова А., Шапиро В.-М.:Омега-л, 2010;1280 с.

Финансовый менеджмент: Учебник. / Под ред. проф. И. В. Колчиной. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 2009. — 413с.

Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Стояновой Е. С. — М.: изд-во «Перспектива», 2010. 652с.

Финансовый менеджмент: Учебник / Под ред. д.э.н., проф. А. М. Ковалевой. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 284с.

Шеремет А.Д., Сайфулин Финансы предприятий. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 468с.

Фунтов В. Управление проектами развития фирмы. — СПб.: питер, 2009.-496 с.

http://www.moluch.ru/conf/econ/archive/9/487/

http://www.econ.asu.ru/inet_conf_kaf.Menedgmenta_2012/kiseleva.pdf

Приложение 1

Баланс за 2011;2013 гг.

Приложение 2

Отчет о прибылях и убытках 2011;2012 гг.

Приложение 3

Анкета для выявления состояния организации

1.Организация в последние три года выполняет специализированные работы или стремится брать любые заказы?

— только по своей специализации;

— любого близкого профиля.

2.Сокращалась ли в последние три года численность персонала?

— да

— нет

3.Происходило ли сокращение подразделений?

— да

— нет

4.Внедряла ли компания новые услуги в последние три года?

— да

— нет

5.Как вы охарактеризуете состояние организации в настоящий момент?

— спад

— кризис.

Типы антикризисного управления

Корпоративное антикризисное управление

Формализованное антикризисное управление (антикризисное управление в процедурах несостоятельности) Самодеятельное антикризисное управление

Антикризисный консалтинг

Антикризисное управление под контролем кредиторов

Интегрированная система управления корпоративными рисками и кризисами

Наблюдение

Финансовое оздоровление

Внешнее управление

Конкурсное производство

Мировое соглашение

Проектный подход / радикальные процессные инструменты — реинжиниринг Нерадикальные — управление качеством

Структура / бизнес-процессы

Реализация стратегии

Новые продукта/услуги

Проектный и процессный подход с максимумом инструментов

Генеральный директор

Директор по производству

Технический директор

Директор по экономике

Коммерческий директор

Финансовый директор

Директор по управлению персоналом

Директор по безопасности

Директор по кап. строительству Процессные инновации Экологические Финансовые Управленческие

Второй уровень

Мегацелевые

(стратегия ВЭД) Информационно-сетевые

Организационно-экономические Правовые

(регламентные)

Первый уровень Кадровые

Производственно-сбытовые Технологические