Использование теорий мотивации для подготовки и проведения диагностики мотивов и построения системы стимулирования

д.), а также возможности карьерного роста, выражению собственной креативности, социального признания. Потребности высшего уровня также проявляются в производственной деятельности организации. К ним относятся не только внутренний климат предприятия, но и возможности саморазвития и личностного роста [7]. Учет этих потребностей в управлении персоналом дает свои плоды. Экономический эффект при этом определяется просто: учет потребностей сотрудников предприятия сферы сервиса приводит к их удовлетворенности работой, что, в свою очередь, приведет к наибольшему сближению ценностей (потребностей) сотрудника и организации. А это, в свою очередь, приводит к увеличению производительности труда, прибыли предприятия, улучшению качества предоставляемых сервисных услуг, а значит — к более быстрому достижению целей предприятия. Это делает обоснованным использование на практике управления персоналом современных теорий потребностей. Одной из важных проблем является недостаточность сведений об удовлетворенности сотрудников работой на данном предприятии сервиса.

Для восполнения этой информации предлагается провести анонимный социологический опрос, позволяющий узнать слабые места в организации производственной деятельности, общий показатель удовлетворенности работой, а также наиболее проблемные поля, в которых требуется деятельность по улучшению для достижения более высокой удовлетворенности сотрудников. Данный опрос поможет большей конкретизации данных мероприятий. Примерная форма опроса приведена в приложении к данному курсовому проекту [8]. Другая наиболее остро стоящая проблема в сфере сервиса — нехватка квалифицированных кадров. Для решения данной проблемы предлагается кооперация предприятий с профильными учебными заведениями. Профессиональное развитие положительно влияет на сотрудников. При повышении квалификации и приобретении новых навыков и знаний они становятся более конкурентоспособными на рынке сервисных услуг и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и за его рамками.

Полученные в процессе профессиональной подготовки новые знания способствуют общему интеллектуальному развитию человека, расширяют его эрудицию и круг общения, укрепляют уверенность в себе. А предприятие при этом наиболее эффективно выполняет свои цели по получению прибыли. Сотрудники же имеют возможность для карьерного и личностного роста, что является свидетельством удовлетворения их потребностей. Проблема нашего представительства заключается в том, что наш непосредственный руководитель находится физически в Европе и посещает казахстанский офис 3−4 раза в год. Отдел кадров, как и другие отделы нашей корпорации также находятся заграницей. Если бы в моей организации выявились такие проблемы, то, для начала, нужно выяснить, «откуда растут ноги», то есть определить первопричину возникновения этих проблем в мотивации (кто не доработал, что именно не доработали, возможно не хватает инструментов для правильного определения мотивации) и того, кто может как-то повлиять на ход событий и, если это не Вы (лицо, влияющее на ход изменений), то хотя бы выйти с инициативой и предложениями, чтобы проблема была «ЯВНО» обозначена и, возможно, началось «какое-то» движение по направлению решения проблем. К сожалению, в Вашей работе я не увидела инструментов выявления мотивации работников (может, как раз с них и стоило начать?), и наверняка, Ваше руководство и Вы сами увидите, что не только первая ступень потребностей «востребована» у ваших работников, скорее всего, есть люди, которые уже видят себя на новых местах или с новыми перспективами развития, при этом, возможно, это абсолютно объективно. Пути и варианты решения существующих проблем, способы изменения ситуации на предприятии можно сформулировать следующим образом:

развивать корпоративную культуру по западному образцу;

— использовать возможности расширения социального пакета для внедрения эффективной системы мотивации персонала Представительства;

— разработать регламенты по кадровой политике;

— ввести должность постоянного руководителя, который бы постоянно находился в Казахстане, а не посещал его 3−4 раза в год;

— необходимо развивать систему поощрения сотрудников, расширение социального пакета. Социально ориентированное управление персоналом предприятия и связанные с ним социальные услуги способствуют:

отождествлению работником себя со своим предприятием;

— соответствию желаний работников целям предприятия и наоборот;

— росту производительности труда и готовности сотрудников предприятия к работе;

— улучшению социальной защищенности сотрудников, а при необходимости дополнению предоставляемых в законном порядке или по тарифному соглашению социальных услуг;

— поощрению собственной инициативы работников при решении производственных проблем;

— улучшению атмосферы на предприятии, формированию благоприятного социально-психологического климата;

— созданию положительного представления о предприятии у работников и у общественности. Заключение

На всех этапах управления персоналом предприятие должно принимать во внимание индивидуальность сотрудников: их самобытные черты, мировоззрение, потребности и эмоции. Потребности сотрудников предприятия должны найти отражение в специальных гарантиях для работников — коллективном договоре, инструкциям по охране труда, уставе организации и т. д.Отражение потребностей сотрудников предприятия также могут найти свое выражение через участие сотрудников в жизни организации, процессе принятия решений[9]. Подытоживая сказанное, нельзя не заметить, что на предприятии должна быть улучшена мотивация труда, которой предусматриваются:

система вознаграждений, материальных и моральных поощрений;

— обогащение содержания труда за счет повышения интереса к работе;

— развитиеперсонала, предоставлениевозможности профессионально-квалификационного продвижения, планирования карьеры. Однако же никогда не следует забывать, что реализация всех возможностей, заложенных в методы управления, зависит от конкретных сотрудников предприятия, от их квалификации, компетентности, знаний, дисциплины, мотивации, восприимчивости к обучению и способности решать проблемы. Исходя из этого подход к совершенствованию работы конкретного коллектива, с учетом его потребностей, должен производиться сугубо индивидуально. К сожалению, в нашем Представительстве, данные проблемы не учитываются, решения не предлагаются, что медленно, но верно привело к демотивации персонала. И моим прогнозом является текучесть кадров в нашем представительстве. Для совершенствования необходимо использовать следующие инструменты:

развивать корпоративную культуру по западному образцу;

— использовать возможности расширения социального пакета для внедрения эффективной системы мотивации персонала Представительства;

— разработать регламенты по кадровой политике. Список использованных источников

Литература

[1]Романович Ж.А., Калачев С. Л. Сервисная деятельность: Учебник. — М.: ИТК «Дашков и К», 2006. -

284с. 2]Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М., 2001. — 336 с. 3]Управление персоналом организации: Учебник. /

Под ред. А. Я. Кибанова. — М., ИНФРА-М, 2008. — 638 с.

4]Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие. / Под ред. А. Я. Кибанова. -

М.: ИНФРА-М, 2008. — 365 с. 5]Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М, 2003. — 992 с. Интернет-ресурсы[6]Бизнес-школа СПбГУ //

http://www.gsom.spbu.ru/[7]Издательство «Дело и Сервис» //

http://dis.ru[8] «Корпоративный менеджмент» //

http://cfln.ru[9]Экономика, Социология, Менеджмент //

http://ecsocman.hse.ru/