В ходе этой деловой игры участники оцениваются по критерию мотивацию к развитию и по умении работать на команду и в команде Молодые специалисты, получившие и успешно применяющие знания, а также демонстрирующие трудовую эффективность на своем рабочем месте, должны зачисляться в кадровый резерв Приволжского ЛПУ МГ ООО «Газпром трансгаз Саратов». Для регистрации результатов трудовой деятельности молодых специалистами могут быть применимы следующие методы:
— анкетирование, интервью, опросы;
— участие в конференции;
— расчет экономической эффективности (и другие ценочные процедуры);
— наблюдение.
Эффективность деятельности Центра «Адаптация молодого специалиста» создает предпосылки для повышения эффективности деятельности организации в целом по следующим параметрам:
1) отсутствие (или сокращение до минимума) увольнения молодых специалистов (новых сотрудников) во время испытательного срока;
2) приобщение молодых специалистов (новых сотрудников) к корпоративной культуре, что поможет повысить сплоченность трудового коллектива;
3) сокращение сроков адаптации молодых специалистов (новых сотрудников) в освоении трудовой деятельности и приобретении практических навыков, повысить способность к дальнейшему карьерному росту в организации;
4) улучшить уровень и укрепить стабильность количественных показателей, таких как: рост квалификации персонала, систематическое выполнение заданий, повышение уровня дисциплины;
5) удовлетворенность сотрудниками условиями труда на своем рабочем месте, социальными гарантиями и социально-психологическим климатом в трудовом коллективом; рост степени трудовой мотивации молодых специалистов (новых сотрудников) к успехам в их трудовой деятельности и социальной активности в организации;
6) обеспечение приоритетного закрытия вакансий за счет подготовленных внутренних трудовых ресурсов.
Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий, направленных на совершенствованию системы управления персоналом, прежде всего, за счет снижению текучести кадров. Обоснование экономической эффективности мероприятий представляется очень важным, хотя и сложным этапом, поскольку для проведения расчетов необходимы адекватные экономические данные. Представим соответствующие расчеты для Приволжского ЛПУ МГ ООО «Газпром трансгаз Саратов».
Прежде всего, оценим потери Приволжского ЛПУ МГ ООО «Газпром трансгаз Саратов» от текучести кадров (таблица 5).
Таблица 5
Величина экономических потерь организации от текучести кадров (рублей в год)
№ Потери Комментарий 1 Поиск и подбор персонала В связи с текучестью в течение года было дополнительно привлечено 255 кандидатов в сотрудники компании. На поиск и процедуру отбора 1 сотрудника затрачивается примерно 150 руб. (это затраты на интернет, электроэнергия, собственно подбор стоимость телефонных разговоров и т. д.). Итого сумма:
150 (255 = 38 250 рублей. 2 Обучение, подготовка и наставничество На обучение одного нового сотрудников в среднем, затрачивается 1000 рублей (подбор персонала, обучающий раздаточный материал, оплата сотрудников за наставничество, электроэнергия, амортизация компьютерной и оргтехники и т. д.). Общая сумма:
1000 (255 = 255 000 рублей. Итого: 293 250 руб. 38 250 + 255 000 = 293 250 рублей.
Итак, в результате текучести кадров и в результате компенсирования кадровых потерь, компания Приволжское ЛПУ МГ ООО «Газпром трансгаз Саратов» несет убытки в сумме приблизительно 300 тыс. рублей в год.
Оценим затраты на мероприятия по снижению текучести кадров на рассматриваемом предприятии. Вычисления организуем в таблице 6.
Таблица 6
Затраты на функционирование Центра «Адаптация молодого специалиста» (рублей в год)
№ Меры Комментарии 1 Материальное вознаграждение, выплачиваемое ответственным за обучение и подготовку молодых сотрудников Ответственные за указанное мероприятие — менеджер по персоналу и линейный руководитель.
Примерная сумма издержек — 36 тыс. рублей в год. 2 Покупка технических средств и дополнительных приспособлений (количество аппаратуры указано в следующем столбце) Стоимость ноутбуков: 2 шт. — 25 тыс. руб. = 50 тыс. руб.
Стоимость телефонов: 2 стационарных телефона по цене 1700 руб.; 2 (1700 = 3400 руб.;
Стоимость кондиционера 21 + 6 тыс. руб. (установка);
Итого: 50 + 3,4 + 27 = 80,4 тыс. руб. 3 Усовершенствованная система наставничества над молодыми специалистами Возрождаемая система наставничества предполагает внимательное отношение к молодому специалисту, оплачиваться это будет в размере около 4 тыс. руб. в месяц. Наставничество рассчитано примерно на 1,5 месяца. В год должно быть набрано 10 человек:
4 (10 чел. (1,5 месяца = 600 тыс. руб. 4 Проведение анкетирование и интервью Суммарные затраты на бумагу, распечатку и т. п., то получится примерно 8000 руб. в год Итого: 144.
600 Всего затраты: 36 + 80,4 + 60 + 8 = 184,4 тыс. руб.
Таким образом, прямые затраты на осуществлении мероприятий по регулирования уровня текучести персонала Приволжского ЛПУ МГ ООО «Газпром трансгаз Саратов» составят приблизительно на 184,4 тыс. руб.
Предположим, что за счет мероприятий по снижению текучести персонала удастся снизить уровень текучести на 80%. Это число взято с опорой на так называемое «правило Парето»: «20% усилий дают 80% результата». Если до сих пор целенаправленной работы по снижению текучести кадров на Приволжском ЛПУ МГ ООО «Газпром трансгаз Саратов» не велось, то даже первоначальные мероприятия по урегулированию текучести кадров способно дать положительный эффект для предприятия.
Однако, выдвинем пессимистический прогноз, и предположим, что текучесть кадров снизится на треть.
Если снижение текучести кадров снизится на 20%, то на это же количество процентов снизятся потери от текучести кадров и составят:
293,25 ((1 — 0,20) (184,4 = 50,2 тыс. руб. в год.
Как можно видеть, достигается положительный экономический эффект.
Несмотря на то, что приведенная сумма невелика, особенно если речь идет о предприятии, рассмотренные мероприятия все равно необходимо проводить, потому что помимо прямых экономических выгод предприятие получает возможность:
— снижать текучесть кадров в дальнейшем;
— повышать стабильность коллектива предприятия;
— укреплять и оздаравливать корпоративную культуру организации.
Выводы и рекомендации
Настоящая работа посвящена актуальной тематике введения кадровых инноваций в деятельность коммерческой организации. Кадровые инновации — инструмент стабилизации деятельности компании в условиях быстро меняющейся рыночной реальности. Кадровые инновации призваны быть адекватным ответом компании на вызовы рынка.
В теоретической части настоящей работы было проведено теоретическое исследование понятия, содержания и механизмов реализации кадровых инноваций.
Инновации в кадровой работе — это управленческие нововведения, под которыми понимается любая целевая деятельность, организационное решение, система, процедура или метод управления кадровой работой, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации, направленные на повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования и развития организации в условиях конкуренции.
Кадровые инновации, в большей мере, ориентированы на быстрые перемены в производстве, новую технологию, динамизм внешнего окружения, конкуренцию.
Под управлением инновациями (нововведениями) в кадровой работе понимается обеспечение эффективных темпов и масштабов обновления системы кадровой работы (или некоторых ее элементов) в соответствии с перспективными и текущими целями деятельности организации, закономерностями научно-технического прогресса, стандартами и требованиями органов власти и профсоюзов в области социальной защиты работников, в связи с требованиями рынка.
Управление инновациями в кадровой работе базируется на основных принципах инновационного менеджмента.
В практической части настоящей работы проводился анализ эффективности управления кадровым составом Приволжского ЛПУ МГ ООО «Газпром трансгаз Саратов». В ходе анализа выяснилось следующее.
С одной стороны, Руководство Приволжского ЛПУ МГ ООО «Газпром трансгаз Саратов», осознавая необходимость глубоких реформ в организации, делает выбор стратегического направления — инновационная деятельность, в частности, кадровые инновации.
С другой стороны, кадровые инновации, до сих пор внедряющиеся на рассматриваемом предприятии, не решают главной кадровой проблемы этого предприятия. Главная кадровая проблема Приволжского ЛПУ МГ ООО «Газпром трансгаз Саратов» — текучесть кадров. Именно текучесть кадров оказывает наиболее деструктивное влияние на эффективность деятельности предприятия, так как:
— увольняясь, сотрудники ослабляют преемственность опыта работы;
— в результате увольнения сотрудников утрачивается часть корпоративной культуры организации;
— компания несет прямые финансовые потери в процессе найма дополнительных сотрудников.
Напротив, снижение текучести кадров потенциально может повысить эффективность деятельности организации за счет формирования так называемого «костяка» трудового коллектива и за счет оздоравления социально-психологического климата в коллективе.
В третьей части настоящей работы, помимо традиционных мер совершенстования системы управления персоналом (материальное и нематериальное стимулирование труда, расширение социальных гарантий персоналу, улучшение условий труда и т. п.) для решения вышеозначенной проблемы Приволжскому ЛПУ МГ ООО «Газпром трансгаз Саратов» рекомендуется ввести следующую кадровую инновацию: Создать дополнительную структуру — в отделе персонала создать Центр «Адаптация молодого специалиста». Этот Центр (фактически, подотдел отдела по работе с персоналом) который должен реализовать меры по обязательному обучению и введению в должность молодых специалистов.
Центр «Адаптация молодого специалиста» должен проводить работу по следующим направлениям:
1) представлять интересы новых сотрудников (молодых специалистов) в контактах с руководством организации;
2) содействовать профессиональному росту и повышению трудовой мотивации молодых специалистов, что должно содействовать их успехам в трудовой деятельности;
3) помогать молодым специалистам в решении вопросов производственной деятельности и социальных проблем;
4) курировать молодых специалистов (а также новых сотрудников) испытывающих определенные трудности с исполнением своих трудовых обязанностей и поставленных перед ними производственных задач.
Создание Центра «Адаптация молодого специалиста» действительно является кадровой инновацией, поскольку помимо возрождения традиционного наставничества, этот Центр фактически берет на себя некоторые функции:
профсоюзов, т.к. следит за тем, чтобы молодому специалисту были созданы удовлетворительные условия труда и решены его социальные проблемы;
внутреннего аудита, поскольку отслеживает динамику результатов труда молодого специалиста;
собственно отдела персонала, поскольку, помимо наставничества на рабочем месте, интегрирует нового сотрудника в корпоративную культуру организации.
В настоящей работе также проведена оценка экономической эффективности от внедрения предложенных кадровых инноваций. Было рассчитано, что даже при небольшом снижении текучести кадров в результате деятельности Центра, компания Приволжское ЛПУ МГ ООО «Газпром трансгаз Саратов» получает прямую экономическую выгоду в размере 50,2 тыс. руб. в год.
Несмотря на то, что приведенная сумма невелика, особенно если речь идет о предприятии, рассмотренные мероприятия все равно необходимо проводить, потому что помимо прямых экономических выгод предприятие получает возможность: снижать текучесть кадров в дальнейшем; повышать стабильность коллектива предприятия; укреплять и оздаравливать корпоративную культуру организации.
Список литературы
Аксенова
Е. В. Современный кадровый менеджмент: учебное пособие /
Е. В. Аксенова. — М.: Перспектива, 2012. — 186 с.
Аксенова О. Д. Методика адаптации: быстро и качественно / О. Д. Аксёнова // Справочник по управлению персоналом. — 2013. — № 6. — С. 10 -19.
Анисимов Б. Г. Думать о завтрашнем дне / Б. Г. Анисимов // Кадровик, 2013. — № 2. — С. 9 — 10.
Борисова Е. В. Управление персоналом для современных руководителей: учебное пособие / Е. В. Борисова. — СПб.: Питер, 2013. — 396 с.
Волгин В. Д. Структура и персонал: учебник / В. Д. Влогин. — М.: ИТК «Дашков и Ко», 2014. — 711 с.
Водачек Л. В. Стратегия управления инновациями на предприятии: учебное пособие / Л. В. Водачек. — М.: Экономика, 2012. — 590 с.
Галенко В. С. Управление персоналом и стратегия предприятия: учебник / В. С. Галенко. — СПб.: ЮНИТИ-М, 2012. — 470 с.
Гаврилова Ж. Б. Развитие персонала в период адаптации / Ж. Б. Гаврилова // Справочник по управлению персоналом. — 2013. — № 4. — С. 27−31.
Гордиенко Ю. В. Управление персоналом: учебник / Ю. В. Гордиенко. — М.: Феникс, 2011. — 580 с.
Гринев В. К. Инновационный менеджмент: учебное пособие / В. К. Гринев. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 388 с.
Дуракова И. В. Управление персоналом: учебник / И. В. Дуракова. — М.: Центр, 2011. — 355 с.
Дятлов В. Л. Инновационный менеджмент: учебное пособие / В. Л Дятлов. — М.: ПРИОР, 2011. — 360 с.
Инновационный менеджмент: учебное пособие / под ред. П. М. Завлина. — СПб.: Наука, 2012. — 370 с.
Инновационный менеджмент: учебник для вузов / под ред. С. А. Ильенкова. — М.: ЮНИТИ, 2012. — 670 с.
Инновационный менеджмент: Основы теории и практики: учебное пособие / под ред. П. М. Завлина. — М.: Экономика, 2012. — 490 с.
Кузнецова Т. Т. Кадровые технологии: традиции и инновации / Т. Т. Кузнецова. — М.: Издательство Альфа-Пресс, 2014. — 389 с.
Оголева Л.Л.
Введение
в инновационный менеджмент: учебное пособие / Л. Л. Оголева. — М.: ИНФРА, 2011. — 470 с.
Тимушов В. В. Управление в наши дни // Управление в организации. — 2012. — № 7. — С. 12−15.
Хурс М. М. Работа с персоналом современной организации: учебник / М. М. Хурс. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 430 с.
Ярцева С. Т. Методологические основы инноваций в управлении персоналом // Кадровик, 2014, № 9. — с. 13−17.
http://comready.ru/company/6 182 689
Дятлов В. Л. Инновационный менеджмент: учебное пособие / В. Л Дятлов. — М.: ПРИОР, 2011. — с. 3.
Ярцева С. Т. Методологические основы инноваций в управлении персоналом // Кадровик, 2014, № 9. — с. 14.
Кузнецова Т. Т. Кадровые технологии: традиции и инновации / Т. Т. Кузнецова. — М.: Издательство Альфа-Пресс, 2014. — с. 68.
Дуракова И. В. Управление персоналом: учебник / И. В. Дуракова. — М.: Центр, 2011. — с. 39.
Аксенова Е. В. Современный кадровый менеджмент: учебное пособие / Е. В. Аксенова. — М.: Перспектива, 2012. — с. 7.
Гринев В. К. Инновационный менеджмент: учебное пособие / В. К. Гринев. — М.: ИНФРА-М, 2012. — с. 167.
Гордиенко Ю. В. Управление персоналом: учебник / Ю. В. Гордиенко. — М.: Феникс, 2011. — с. 134
Инновационный менеджмент: Основы теории и практики: учебное пособие / под ред. П. М. Завлина. — М.: Экономика, 2012. — с. 47.
Инновационный менеджмент: учебник для вузов / под ред. С. А. Ильенкова. — М.: ЮНИТИ, 2012. — с. 88.
Водачек Л. В. Стратегия управления инновациями на предприятии: учебное пособие / Л. В. Водачек. — М.: Экономика, 2012. — с. 34.
http://comready.ru/company/6 182 689
Тесты Беседы Интервью Методы формирования эмоционально-эстетического фона
Методы профессионального отбора
Методы гуманизации труда
Инновационные методы управления кадрами
определение масштаба использования раб. силы
объем трудозатрат в период планирования
определение размера трудозатрат
составление баланса производительности труда
Планирование использования человеческих ресурсов
Эффективное использование рабочего времени
Текучесть рабочей силы
Трудовой стаж
Возрастной состав
Учет уровня кадров
Структура анализа персонала
