Формирование команды: особенности распределения ролей и групповой динамики. 
Управление формированием команды

Необходимо иметь в виду, что сотрудники не глупы

Важно помните, что люди умны. Бытует ошибочное мнение, что интеллект человека тем выше, чем выше его положение в служебной иерархии. Это не так! Если у компании нет стратегии, а методы мотивации идут вразрез со стратегией, это быстро станет ясно всем работникам и тотчас же появятся недоверие и цинизм. Люди работают по разным причинам. Не все хотят участвовать в реализации миссии компании и стремиться к достижению целей организации, однако это не делает их плохими работниками.

6. В кризис нельзя забывать о мотивации

В сложных рыночных условиях нельзя забывать о мотивации персонала в фармацевтической компании. Сейчас, в период кризиса, мотивация приобретает большее значение, чем обычно, а команда, выстоявшая во время спада, обеспечит развитие компании, когда настанут хорошие времена. Мотивацию можно сохранить даже в условиях вынужденного сокращения персонала. Подобные подходы к мотивации вдохновляют сотрудников, оставшихся в компании после сокращения, ведь они не хотят, чтобы к их бывшим коллегам отнеслись непорядочно; аналогичный эффект достигается за счет обещания принять на работу в первую очередь уволенных из компании сотрудников, когда бизнес будет расти и компания сможет расширяться.

7. Необходимо принимать во внимание личностный тип каждого сотрудника

Тесты и анкеты помогут определить личностные типы в группе, только сначала нужно убедиться, что имеется достаточно времени и профессионализма для их правильного проведения. Плохое знание методики и нехватка времени только сбивают с толку и ухудшают ситуацию. Тесты помогают выявить мотиваторы каждого конкретного работника и возможности развития его карьеры. Например, человеку, который по результатам теста оказался «душой команды» но не справляется с ролью руководителя, можно предложить начать новую карьеру в сфере социальной помощи или посредничества внутри той же организации— это лучше, чем оставить его на должности руководителя. Известно, что, желая попробовать свои силы в деле, которое им больше по душе, люди соглашаются даже на уменьшение зарплаты. Команда тоже выигрывает от тестирования и анкетирования: оно позволит работникам осознать сильные стороны друг друга и простить слабости, а это, в свою очередь, снизит уровень стресса и устранит беспочвенные ожидания. Важно рассматривать компанию как сообщество

Не стоит забывать о рядовых сотрудниках. Компания — это сообщество, в котором решение, напрямую касающееся лишь нескольких служащих, иногда влияет на весь коллектив. Младший персонал нередко работает в фирме на протяжении многих лет, и многие младшие сотрудники работают непосредственно с клиентами. Поэтому они могут влиять на результаты работы и успех компании куда сильнее, чем команда руководителей. Компании с прекрасными стратегическими целями и интересной работой для менеджеров, но с жесткими правилами для рядовых сотрудников порой полностью теряют работоспособность.

9.Необходимо осознавать, что ситуация может как улучшиться, так и ухудшиться

Не надо ожидать немедленно результата от внедрения программ мотивации. Если работники возражают против нововведений, нужно внимательно выслушать их жалобы, может и проведите опрос служащих. Это поможет не только большому туроператору, но и маленькому агентству. Опрос лучше проводить опрос анонимно, иначе люди будут бояться отвечать откровенно. Результатам опроса надо доверять.

Не следует винить подчиненных. Более того, очень важно отреагировать на результаты опроса и решить указанные проблемы, иначе работники почувствуют себя обманутыми и утратят доверие к руководству. Может создаться впечатление, что мотивация повышается пропорционально количеству и сложности внедряемых кадровых программ. Это не так, более того, мотивационные нововведения могут быть контрпродуктивными, если люди чувствуют отчуждение от руководства и не доверяют ему. Это случается в тех случаях, когда внедрение программ мотивации сопровождается разъяснениями на непонятном профессиональном жаргоне.

Основополагающие принципы — это доверие, открытость, честность и справедливость. Лучше ввести систему оплаты более простую, нежели более сложную, которая навязывается служащим сверху и смысла которой они не понимает. Нужно создать обратную связь; не скупиться на похвалу

Обратная связь с сотрудниками — важнейший и необходимый компонент мотивации. Как показывают опросы сотрудников, именно этого людям чаще всего не хватает. Они хотят получить честный ответ о том, насколько хорошо они справляются со своей работой. Если работники добились успеха, надо сказать им об этом, похвалить, это удвоит их рвение в будущем. Люди хотят ощущать, что их вклад в дело полезен и ценен. Кратко резюмируя вышесказанное, можно подвести краткие итоги, какие шаги можно и нужно предпринять для совершенствования системы мотивации персонала в компании:

Методы повышения мотивации должны быть связаны с философией и целями всей организации. Без поддержки со стороны руководства попытки мотивации захлебнутся. На мотивацию влияют все решения, а не только те, которые исходят от отдела кадров. Стратегические решения и физические условия труда особенно важны. Открытый и честный обмен информацией очень важен для всей организации. Туманные заявления, риторика и дидактика, утаивание информации служат демотивирующими факторами. В трудные для компании времени мотивация персонала должна стать ведущим приоритетом. Такие меры, как сокращение штатов, снижение зарплаты и любые меры, ведущие к ухудшению материального благосостояния работников, должны рассматриваться как самое последнее средство. Определение личностного типа работников помогает принимать решения, связанные с карьерным продвижением. Проводить мотивационные программы следует осторожно: объем работы не должен накапливаться, когда работники проводят день за заполнением анкет или участвуют в других программах. Эффективная обратная связь при оценке качества работы улучшает моральный климат и повышает энтузиазм работников фирмы. Конечно, методы мотивации фармацевтического персонала не ограничиваются рассмотренными. Притом на каждом предприятии есть свои особенности, которые следует обязательно учитывать. На основе проведенного анализа предлагаются следующие основные рекомендации по оптимизации системы мотивации и стимулирования труда работников компании:

Необходима реализация методики грейдинга. Система грейдов поможет оценить значимость для фирмы каждого рабочего места по широкому спектру факторов. Главное достоинство системы с точки зрения работника — прозрачность. Сотрудник понимает, что он должен делать, как и в течение какого времени, чтобы рассчитывать на повышение зарплаты. Необходимо повысить благоприятность морального климата в коллективе для предотвращения конфликтов и устранения неудовлетворенности ее работников. В области морального стимулирования руководству фирмы необходимо постоянно искать новые формы и методы работы, которые позволят работникам чувствовать свою приверженность команде, ощущать гордость за работув фирме, которые дают возможность каждому работнику постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень, эффективно реализовывать и развивать потенциальные возможности каждого. Заключение

В процессе написания курсовой работы были использованы разнообразные литературные источники, учебная литература, на основании которых строится анализ, и делаются выводы. Представляется, что создание благоприятного социально-психологического климата в команде входит в справедливые условия труда и работодателю следует о нем позаботиться. Условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияют на успешность их совместной деятельности, удовлетворенность процессом и результатами труда. В частности, к ним относится качество и комфортность деловых коммуникаций. Сегодня все больше работодателей приходят к пониманию, что именно обученный, высококвалифицированный сотрудник является решающим фактором для выживания и развития организации. Да и сами работники осознают, что достойный профессиональный уровень и квалификация — залог успешной работы и высокого дохода. Наиболее чувствительны к командообразованию и коммуникациям высококвалифицированные кадры — топ-менеджеры и ведущие специалисты. Принимая на работу молодых специалистов без опыта, компания имеет шанс в перспективе получить грамотных и лояльных молодых специалистов. Однако, большое внимание следует уделять правильных внутренних коммуникаций.

Один из лучших способов обучения молодых сотрудников — прикрепление к ним опытного наставника из команды. Обученный внутри компании специалист более лоялен работодателю, более ориентирован на высокие результаты по сравнению со специалистами, принятыми извне. Список использованной литературы

Никулин Л.Ф., Бусалов Д. Ю., Исаева К. В. Управление изменениями. М.: Прима-пресс Экспо, 20 010. С. 13Оксинойд К. Э. Организационное поведение: Учеб. М.: Кнорус, 2009. С. 93Кричевский Р. Л. Психология лидерства. М.: Статут, 2011.

С. 93Елиферов В.Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2010.С.98Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. М.: ТК «Велби», изд-во «Проспект», 2009.С.97Генкин Б. М. Экономика и социология труда. 8-е изд. М.: Норма, 2010. С.

69Дырин С. П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики. СПб.: Петрополис, 2011. С. 216 Кулапов М. Н., Бадмаева С. В., Карнаух И. С. Руководитель в системе управления персоналом. М.: ИПК Госслужбы, 2009. С.123Кокорев И. А. Управление персоналом в рамках концепции человеческого капитала. М.: Изд-во Рос.экон. акад.,

2010.С.98Малыхин М., Дагаева А. Молодая кровь. Во главе российских компаний все чаще встают те, кому нет 30 // Ведомости. 2013.

02.

11.2013

Магура М. И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. 2012. N 1. С.

24 — 29. Гостев А. «Золотая середина» эффективного менеджера // Генеральный директор. 2013. N 3.

С. 63 — 64. Приложение 1Конкретизация доминирующего психологического факторана отдельные функции и действия субъектов Субъект/ взаимодействующие субъекты Функции, действия Доминирующий фактор или группа факторов Руководитель предприятия Выбор формы организации бухгалтерского учета Психологический тип, стиль управления и подхода к принятию решений Руководитель — главный бухгалтер Подбор и интервьюирование главного бухгалтера предприятия Совместимость психологического типа с типом руководителя Руководитель — главный бухгалтер, ИТ-сотрудник (от англ. IT, informationtechnology — информационные технологии) Формулировка запроса на формат данных внутренней бухгалтерской управленческой отчетности Стиль управления и подхода к принятию решений Руководитель — главный бухгалтер, руководитель — ИТ-сотрудник

Организация коммуникативныхсетей. Повышение качества информации, циркулирующей по коммуникативным сетям, обеспечивающей управление и деятельность учетногоперсонала. Полноценное использование информации для решения задач управления Группа познавательнокоммуникативных психологических факторов Руководитель предприятия Обеспечение информационнойбезопасности предприятия Психологические аспекты Руководитель предприятия Субъективная оценка качества учетно-аналитической информации бухгалтерской управленческой отчетности Субъективность повосприятию Главный бухгалтербухгалтер Участие в подборе и интервьюировании бухгалтеров Совместимость психологического типа с типом главного бухгалтера, сдругими сотрудниками бухгалтерии Главный бухгалтербухгалтерисполнитель Определение (закрепление) участкаработы, учитываемых объектов Принадлежность бухгалтераисполнителя копределенному психологическому типу личности Главный бухгалтер Разработка приемлемого варианта решения нетривиальной задачи Степень применения профессионального суждения всоответствии сприсущим психологическим стилем принятия решений Главный бухгалтер Определение долговременнойучетной политики. Выбор формы бухгалтерского учета. Подбор комплекса технических средств. Формирование структуры бухгалтерской службы. Разработка графика документооборота и должностныхинструкций для бухгалтерского персонала Степень применения профессионального суждения всоответствии сприсущим психологическим стилем принятия решений Бухгалтер Влияние на объемы и качество предоставляемой информации Психологические факторы, а также субъективность поискажению Бухгалтер — бухгалтер-инсайдер Процесс обсуждения профессиональной деятельности Умение преодолеватьлингвистические и психологические коммуникативные барьеры Бухгалтер — бухгалтер-аутсайдер

Бухгалтер — работник ИТ-сферы

Формулировка требований ккомпьютерной системе бухгалтерской отчетности Пользователи учетной информации Формулировка запроса на формат данных отчетности и пояснительной записки Интересы, психологические установки, свойства личности