Методы коллективного принятия решений

Так как отдельный сотрудник, как правило, не в состоянии дать идеи для решения всех аспектов проблемы, имеет смысл интегрировать сильные стороны многих сотрудников. Метод опирается на использовании творческого потенциала сотрудников, тутсоединяются преимущества индивидуальной и групповой работы. Главная область применения данного метода — сложные проблемные ситуации, решение которых должно быть инновативным и групповым. Метод реализуют в рамках совещания, где участвуют, в основном, от 5 до 7 человек. Совещание, как правило, длится примерно полдня. Для наглядности применяют проекторы и специальные доски. Метод реализуют в следующей последовательности:

все участники в течение примерно 20 мин индивидуально разрабатывают возможное решение;

для приведения решений участников в наглядную форму доску делят на части:

индивидуальное решение участников; интегрированное решение;

далее (в любой последовательности) первый участник объясняет свое решение и записывает его на первую часть доски;

другие участники обсуждают предложение и отмечают его сильные стороны на второй части доски;

далее то же происходит со вторым участником;

после этого группа комбинирует положительные стороны обоих предложений и развивает интегрированное решение, которое объединяет преимущества. Если это удается, решение фиксируют на третьей части доски. Если нет, оба предложения остаются, пока их не удастся скомбинировать с последующими. В заключении группа пытается найти дополнительные идеи, произвольно комбинирует предложения, которые не нашли применения в интегрированных решениях. Значительное преимущество метода заключается в том, что в итоге его использования формируются сложные решения проблемы с более высоким уровнем зрелости, чем в случае применения чисто групповых методов. Положительное ощущение успеха обеспечивается тем, что все предложения обсуждаются с позитивно-конструктивной точки зрения, и, в основном, хотя бы частично становятся элементом общего решения.

11. Метод 635 — особая форма «мозгового штурма», при которой выражается творческий потенциал участников в письменной форме. Этот метод разработал Рорбах. Метод, как и все разновидности «мозгового штурма», опирается на развитии и переплетении идей, чтобы повысить их качество.

Метод пригоден для всех ситуаций, где решение должно иметь инновативный характер и принимается коллективно. Число 635 символически отражает 6 участников совещания, которым в течение 5 мин необходимо разработать минимум 3 предложения по решению проблемы. Предложения записывают на бумаге и передают соседнему участнику по часовой стрелке. После каждой передачи участники снова имеют 5 мин для того, чтобы дополнить или изменить полученные от соседей идеи либо дописать три новые идеи от себя. Заседание завершается, когда каждый участник поработал с каждым формуляром. В идеальном случае продолжительность метода составляет 30 мин, количество полученных идей — 108. Идеи в дальнейшем подвергаются анализу и оценке. Положительный момент — получение за короткое время большого числа предложений. Проблема заключается в частом дублировании идей, так как уже на первом этапе очевидные идеи высказываются многими участниками. Нужно также исходить из того, что некоторые участники не смогут предложить по 3 идеи за 5 мин.

Преимущества заключаются в том, что метод не выдвигает высоких требований к участникам, нет необходимости в профессиональном управлении и точном протоколировании. При всей своей потенциальной ценности решения останутся лишь благими пожеланиями, если не воплотятся в конкретные действия. Методы могут быть универсальными, пригодными для любой проблемы и могут быть специфическими. Требования, предъявляемые к методам:

практическая применимость, — экономичность, — обеспечение достаточной точности решения проблемы, — достоверность. Проводя все вышеперечисленные методынеобходимо соблюдать следующие четыре правила:

1. Воздержаться от преждевременных суждений — исключать преждевременную критику какой-либо идеи.

2. Быть раскованным.

3. Стараться увеличить количество идей.

4. Комбинировать и совершенствовать идеи, которые высказаны другими («перекрестное опыление»).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Разработка и принятие решения — это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫБалдин К.В., Воробьев С. Н., Уткин В. Б. Управленческие решения: Учебник. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007

Веснин В.Р. «Менеджмент», 2-е издание — М, 2005

Гончаров, В. И. Менеджмент- Минск: Современная школа, 2010. -

635 с. Дафт, Ричард Л. Менеджмент — Санкт-Петербург: Питер; Питер Пресс, 2008. — 863 с. Зиновьев, В. Н. Менеджмент — Москва: Дашков и К, 2010. — 477 с. Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М.

Альберт, Ф. Хедоури — М.: Дело, 2007.