Самостоятельные занятия — не требуют присутствия преподавателя, проходят индивидуально на основе материалов из книг, документов, аудио-, видео — мультимедийных программ на электронных носителях. Преимуществами являются низкая стоимость, самостоятельный выбор места и времени занятий, отличный ассортимент предложений. Для обучения требуется мотивация обучающегося.
Обучение в процессе учебы — применяется для получения знаний в процессе профессиональной деятельности, т. е. на рабочих местах. Сюда можно отнести: наставничество, развивающие проекты, стажировки, ротация, коучинг. Способствуют формальным и неформальным взаимодействиям внутри коллектива, приносят взаимную выгоду обеим сторонам учебного процесса. Такой метод выгоден, поскольку не требует выделения дополнительного рабочего времени.
Очное обучение включают в себя форумы, семинары, тренинги, лекции, деловые игры. Для преподавания привлекаются внутренние и внешние преподаватели. Это один из самых эффективных методов при соблюдении правил: для обучения необходимо сформировать группу и проводить занятия в одном помещении; у сотрудников достаточно времени на занятия; обучение проводится профессиональным преподавателем.
Для того чтобы восполнить пробел и дать новым сотрудникам конкретные практические знания и навыки, а иногда и новую специальность, обеспечить и поддерживать процесс повышения квалификации на рабочих местах многие организации уделяют большое внимание обучению персонала. В связи с этим правомерно возникают вопросы: кто будет обучать, нужен ли собственный бизнес-тренер учреждении или лучше внешнее бизнес-образование? И внешний и внутренний тренеры занимаются обучением персонала в организации, однако между ними существует огромная разница в профессиональной подготовке, опыте работы, личностных особенностях и пр.
Для внутреннего тренера, который осуществляет в учреждении постоянное оперативное обучение сотрудников, очень важна устойчивость к монотонной работе, умение работать в постоянном коллективе, досконально разбираться в специфике отрасли и деятельности учреждении, быстрая ориентация в новых ситуациях. Внутренний тренер знает ситуацию в учреждении изнутри, имеет больше времени на изучение ее продукта, наблюдение за работой персонала, предтренинговую диагностику и посттренинговое сопровождение. Работа внутреннего тренера наиболее важна там, где происходит «потоковое» обучение, например, если в компанию приходит много новичков или необходимо обучить продукту и навыкам продаж несколько сотен менеджеров по продажам.
Внешний тренер, как правило, обладает более высокой квалификацией. Он часто специализируется на узкой теме, например, может быть лучшим специалистом на рынке в области тайм-менеджмента, мотивации персонала и пр. Внешний тренер может посмотреть на компанию-заказчика «незамыленным взглядом» и увидеть проблемы, которые руководитель не замечает. При этом он обладает авторитетом сторонней фигуры.
Вместе с тем есть общие качества и свойства личности успешного тренера. Это высокий уровень интеллектуального развития. Тренер должен быть способен учиться сам и учить других. Он должен иметь коммуникативные способности, поскольку посредством общения решает задачи учреждении. Сензитивность, чувствительность к другим людям должна быть таковой, чтобы слыша других, быть устойчивым к манипуляциям со стороны участников тренинга.
Высокий уровень интернальности — ответственность за события, происходящие в жизни, тренер в большей мере принимает на себя. Кроме того для обучения важны лояльность к учреждении и реализм тренера. Это позволит соответствовать содержание тренинга ожиданиям участников, так как любой тренинг должен соотноситься с целями и интересами учреждении. Хорош тот тренер, который достигает поставленных перед ним целей. Поэтому имеет смысл сочетать деятельность внешних и внутренних тренеров, т. к. они взаимно дополняют, а не заменяют друг друга.
Синхронизированное электронное обучение — проводится одновременно с помощью видеоконференцсвязи и online-трансляции. Процесс обучения может быть синхронными (чат) и асинхронными (форум). Достоинства: массовость охвата вне зависимости от географии. Недостатки: необходимость применения интерактивных технологий и отрыв сотрудников от работы в одно и то же время.
Асинхронизированное электронное обучение включает. информационно-образовательные порталы; системы дистанционного обучения; сетевые мультимедийные курсы; компьютеризированное тестирование. Преимущества: свобода при выборе места и времени; масштаб охвата по единой технологии; сокращение издержек при сравнении с очными занятиями; возможность обновлять содержание программы в реальном времени; контроль процесса и результатов обучения. Недостатки: финансовые вложениями на оборудование, маленький небольшой ассортимент готовых курсов.
Смешанное обучение для минимизации недостатков и максимизации преимуществ каждого метода.
Применительно к ЦДТ «Теремок» внутрифирменное обучение может включать в себя:
тренингами по продажам услуг учреждении (базовыми и профессиональными);
посттренинговым сопровождением (наставничество тренера, руководителя, опытного сотрудника);
чтение дополнительной литературы (самообучением);
просмотр видео-роликов по оказанию услуг, осуществлению ремонтных работ и отделки, обучающих материалов для дизайнеров и пр.
Для стимулирования обучения в ЦДТ «Теремок» необходимо продумать определенные методы, которые могут быть основаны на таких принципах, как: стремление сотрудника остаться на занимаемой должности; стремление к карьерному росту; повышение заработной платы либо дополнительных бонусов; интерес к получению знаний и навыков, стремление к неформальным взаимоотношениям с другими участниками программы; решение насущных проблем организации в профессиональной деятельности.
Если сотрудник будет осведомлен о преимуществах внутрифирменного обучения, процесс получения знаний будет более эффективным и будет восприниматься оптимистично и амбициозно. При внутрифирменном обучении в организации необходимо учитывать базовые принципы андрагогики: актуальность и конкретность получения знаний без отвлеченных и абстрактных тем; обучающихся сотрудников необходимо активно привлекать в процесс обучения; повторение пройденного материала превращает знания в навыки; обучающимся необходимо предоставлять обратную связь по поводу прогресса обучения, что позволит скорректировать поведение для достижения высоких результатов. Следует иметь в виду, что существует значительный разрыв в восприятия и информации тренером и обучающимися, между приобретенными знаниями, умениями, навыками. Для оценки знаний могут использоваться тесты, зачеты, упражнения. Участники тренинга ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу: интерес к теме обучения; сформированное представление о технологии работы в организации. Для оценки полученных знаний может использоваться опрос. Для обратной связи по результатам обучения можно применять анкеты. Руководитель оценивает качество проведенного обучения относительно приобретенных навыков, которые были перенесены в повседневную деятельность. Для оценки необходимо проводить аттестацию работников через определенный промежуток времени, интервью с руководителем по анализу проблем деятельности и пр.
Система управления персоналом, основанная на разработке и совершенствовании системы мотивации сотрудников позволяет нам сформировать методический и инструментальный комплекс, направленный на повышение эффективности работы персонала и, следовательно, на повышение эффективности производственной деятельности организации в целом.
Стимулирование — это применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов. Система стимулирования персонала подразумевает совокупность методов, направленных на повышение эффективности труда работников.
Разработка системы материального стимулирования — одна из наиболее важных проблем в торговых организациях. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой быть экономически оправданной.
Для совершенствования системы стимулирования труда сотрудников, можно порекомендовать использовать следующие доплаты к должностным окладам:
— премию за выслугу лет.
Премия за выслугу лет зависит от стажа работника. Мы будем определять ее величину, пользуясь табл.
2.
Таблица 2 — Размер премии за выслугу лет в % к окладу
№ п/п Стаж, годы Премия, % 1 От 3 до 5 10 2 От 5 до 10 20 3 Свыше 10 30
Рисунок 6 — Размер заработной платы за выслугу лет
Из рисунка 6 видно, что доплата к основной заработной плате зависит от стажа работника. Чем больше стаж работника, тем больше и надбавка к заработной плате. (Пример: з/п специалиста 40 000 руб. стаж работы 3 года, из таблицы видно, что величина премии будет 10% - значит 4000 руб. В целом сотрудник должен будет получить 44 000 руб.).
— доплата за работу в праздничные дни. Работу сотрудникам в праздничные дни хотелось бы, чтоб оценили материально. Например, при оценке работы сотрудника на 50% от фонда заработной платы специалист при работе по графику 2/2, за новогодние каникулы, проработав 6 праздничных дней, мог бы получить к основному окладу плюс 5200 рублей (средняя зарплата cпециалиста 38 000, рабочий день-10,5 часов, стоимость одного часа 170 рублей. Таким образом, специалист мог бы получить 43 200 рублей).
— доплата за сверхурочное рабочее время. В условиях современного рынка, в больших потребностях товара, большой загруженности распределительных центров, нехватки кадров часто приходится работать сверхурочно. На наш взгляд такая работа должна оцениваться руководством. Необходимо создать отдельный табель сверхурочных работ. Предлагаю за сверхурочные часы оплачивать в 50% размере.
В качестве рекомендаций по снижению уровня текучести кадров в ЦДТ «Теремок» были предложены меры по повышению уровня мотивации сотрудников организации:
1) система мероприятий, направленных на: планирование предстоящих увольнений; определение мотивационной структуры текучести кадров (работники заполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, с ними проводятся итоговые собеседования; полученные данные систематизируются и анализируются; на их основе планируются мероприятия по управлению текучестью персонала); разработка системы мероприятий, направленных на омоложение кадрового состава;
2) совершенствование деловой оценки персонала, текущую периодическую оценку, как основу для принятия решений о реализации деловой карьеры и служебно-профессионального роста, создавать резерв на выдвижение, а также выявлять молодых сотрудников с лидерским потенциалом (high-po); High-poэто молодой сотрудник, обладающий потенциалом для занятия в будущем должности руководителя. Др. название — молодой сотрудник с потенциалом
3) развитие делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом, составление должностных инструкций. Также для снижения текучести и совершенствования системы стимулирования труда сотрудников ЦДТ «Теремок», можно порекомендовать использовать следующие доплаты к должностным окладам: премию за выслугу лет; доплата за работу в праздничные дни; доплата за сверхурочное рабочее время; выплата премии при выполнении товарооборота магазина.
Оценка методик эффективности обучения персонала является заключительным этапом управления развитием персонала. Затраты на обучение — это капиталовложения в развитие сотрудников. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации.
Ниже представлены основные методики оценки эффективности обучения и развития персонала, которые могут быть успешно применены в ЦДТ «Теремок»: методика Дональда Кирпатрика, методика Джека Филипса, методика бипараметрической оценки и оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI.
1) Методика Дональда Кирпатрика — это краткая формула для описания цикла обучения: реакция — обучение — поведение — результаты. Четыре уровня определяют последовательность проведения оценки обучения (тренинга). Каждый уровень важен и влияет на следующий за ним уровень. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более трудным и требует больше времени, но при этом позволяет получить более ценную информацию. Ни один из уровней не может быть пропущен просто потому, чтобы сконцентрироваться на том, что тренер считает наиболее важным.
Таблица 3 — Модель Кирпатрика Название оценки Сущность Метод оценки Реакция Оценка удовлетворенности потребителей. Реакция обучаемых (все участники хотят продолжения) Интервьюирование и анкетирование сразу после обучения Обучение Изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников (передача материала окружающим) Тестирование до и после обучения либо отчет руководителя структурного подразделения Поведение Изменение поведения участников на рабочем месте (использование в работе более 30% инструментов, знаний, приобретенного опыта, навыков) Оценочные мероприятия. Наблюдения руководителя, «Таинственный покупатель» Результаты Изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. Влияние на результаты бизнеса (например, увеличение объемов продаж) Внутренняя сертификация
2) Методика Джека Филипса основана на расчете экономической эффективности как «возврат на инвестиции в человеческий капитал» по формуле:
ROI = ((доход от обучения — затраты)/затраты) x 100%
Например, оценивается качество подбора по методике ROI. Качество подбора = (количество оставшихся в течение первого года сотрудников/число нанятых в течение первого года сотрудников) х 100%. ROI HR = ((доход от прибывших в компанию сотрудников — все затраты на рекрутмент)/все затраты на рекрутмент) x 100%.
Расчет ROI помогает получить целый ряд выгод, в частности, руководителям компаний:
оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников;
получить понятный и надежный инструмент определения результативности мероприятий по работе с персоналом;
сделать измеримым «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат учреждении.
Менеджерам по персоналу:
оценить эффективность HR-мероприятий в денежном выражении;
представить результаты своей работы руководителю учреждении на принятом в бизнесе языке цифр;
получить инструмент для выявления успешных и малоэффективных программ.
3) Методика бипараметрической оценки основана на бипараметрической оценке, рассчитывается результативность и эффективность обучения. Предлагается ввести показатели результативности и эффективности и как их оптимальное сочетание — понятие производительности обучения.
4) Оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI. При оценке отдельных направлений можно применять комплексные системы оценки, включающие ряд частных показателей, отражающих эффективность подразделений, в рамках моделей которых удачно применяются методы комплексной оценки, например, при выяснении вклада тех или иных подразделений в общий результат деятельности. Среди вышеназванных моделей можно отметить применимость каждой из них для решения задач оценки эффективности обучения персонала, выделив под отдел, отвечающий за обучение, определенный набор целевых показателей, позволяющих дать оценку именно этому подразделению учреждении. Например, выделив некоторые количественные и качественные показатели данному подразделению, предполагая, что мероприятия по обучению персонала скажутся на этих показателях, мы сможем дать оценку эффективности данных мероприятий в комплексе и по каждому отдельному эпизоду, связанному с обучением. Четко определив корреляцию этих показателей с показателями эффективности подразделений, прошедших обучение, можно проанализировать эффективность работы по обучению персонала в целом на предприятии.
Успех программы обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% - от мотивации обучающихся сотрудников («правило Паретто»). Для стимулирования обучения в ЦДТ «Теремок» необходимо продумать определенные методы, которые могут быть основаны на таких принципах, как:
стремление сотрудника остаться на занимаемой должности;
стремление к карьерному росту;
повышение заработной платы либо дополнительных бонусов;
интерес к получению знаний и навыков, стремление к неформальным взаимоотношениям с другими участниками программы;
решение насущных проблем организации в профессиональной деятельности.
Если сотрудник будет осведомлен о преимуществах внутрифирменного обучения, процесс получения знаний будет более эффективным и будет восприниматься оптимистично и амбициозно.
При внутрифирменном обучении в организации необходимо учитывать базовые принципы андрагогики:
актуальность и конкретность получения знаний без отвлеченных и абстрактных тем;
обучающихся сотрудников необходимо активно привлекать в процесс обучения;
повторение пройденного материала превращает знания в навыки;
обучающимся необходимо предоставлять обратную связь по поводу прогресса обучения, что позволит скорректировать поведение для достижения высоких результатов.
Следует иметь в виду, что существует значительный разрыв в восприятия и информации тренером и обучающимися, между приобретенными знаниями, умениями, навыками. Для оценки знаний могут использоваться тесты, зачеты, упражнения.
Участники тренинга ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу: интерес к теме обучения; сформированное представление о технологии работы в организации. Для оценки полученных знаний может использоваться опрос. Для обратной связи по результатам обучения можно применять анкеты.
Руководитель оценивает качество проведенного обучения относительно приобретенных навыков, которые были перенесены в повседневную деятельность. Для оценки необходимо проводить аттестацию работников через определенный промежуток времени, интервью с руководителем по анализу проблем деятельности и пр.
В целом, эффективная система обучения и развития персонала та, которая достигла поставленных целей и результаты которой можно измерить в соответствующих единицах. Для того чтобы быть эффективным, обучение обязательно должно иметь правильные долгосрочные цели и быть сопряженным с основными бизнес-процессами организации.
Показателем правильно поставленной цели обучения персонала является связь каждого учебного модуля с конечной целью деятельности предприятия и с измеримым результатом деятельности персонала. При этом если сотрудник после прохождения обучения получил знания только для себя (повысил свою ценность на рынке труда), но не привнес ничего в компанию, то можно считать, что обучение подобрано сотрудником, отвечающим за обучение, некачественно — развитие сотрудника не повлияло на его результативность.
При оценке целесообразности, эффективности обучения ЦДТ «Теремок» необходимо применять последовательное приближение к решению данного вопроса, то есть отказаться от мысли разработки универсального инструмента измерения эффективности обучения в организации, а «подбирать методику измерения эффективности», учитывая специфику обучающих мероприятий, спектр которых достаточно широк. Определение сравнительной эффективности обучающих мероприятий может также помочь определять эффективность обучения, которое проводилось по идентичным программам в разных структурных подразделениях организации, что бывает необходимым и полезным при выстраивании корпоративной стандартизированной системы обучения.
Обеспечение устойчивого профессионального развития персонала является ключевым направлением кадровой политики и одной из наиболее важных задач управления человеческим потенциалом организации. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее.
Одним из мотивационных факторов для персонала является включение работника в кадровый резерв предприятия. Кадровый резерв — это специально сформированная на основе установленных критериев группа перспективных работников, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми, личностными и морально-этическими качествами, достойно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимое обучение и предназначенных для замещения определенных должностей в организации .
Кадровый резерв может быть как внешний, так и внутренний. Внутренний резерв (оперативный и перспективный) составляют сотрудники организации. Оперативный резерв состоит из сотрудников, которые уже замешают вышестоящих руководителей и готовы без дополнительного обучения занять вышестоящие должности. Перспективный резерв — сотрудники, имеющие высокий потенциал карьерного продвижения, но нуждающиеся в дополнительном обучении. Внешний резерв может формироваться по желанию руководства, т. е. в организацию на вакантные позиции будут сознательно привлекать кандидатов со стороны. Кроме того, внешний резерв может формироваться вынужденно, если в организации по каким-либо причинам высокая текучесть перспективных кадров.
Формирование кадрового резерва организации способствует выявлению потенциала персонала, а также помогает в случае экстренной необходимости закрыть вакантные должности в срочном порядке. Как формировать кадровый резерв, решает само руководство. При этом необходимо учитывать следующее правило: работники при переводе па новую должность дают выработку 80%, а вновь принятые на первоначальном этапе только 20% (процесс адаптации, знакомство с предприятием, его культурой, правилами и т. д.). Кроме того, нельзя упускать из поля зрения факторы влияния внешнего рынка, представляющие интерес для сотрудников организации, особенно находящихся на ключевых позициях.
Определяющим моментом в работе кадровой службы является ориентированность на потребности организации, запросы и нужды руководства и сотрудников. Кроме того, в процессе формирования внутреннего кадрового резерва персонал проходит оценку по определенным критериям.
Выделим основные критерии при определении кандидатур в кадровый резерв на руководящие должности: нравственно-психологические и деловые качества специалиста; стаж работы по направлению деятельности: в оперативный резерв не менее 5 лет, в перспективный — не менее 2 лет; возрастной и образовательный ценз. Резерв должен состоять из специалистов, имеющих наивысшие профессиональные компетенции, вошедшие в оперативный резерв, возраст которых не превышает 50 лет, в перспективный — до 40 лет.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Современное управление базируется на широком спектре элементов, составляющих управленческое воздействие. Здесь наряду с традиционными элементами (авторитет власти, стимулирование, экономическая зависимость) присутствуют и сравнительно новые факторы, к которым следует отнести креативность коллектива, команды, приверженность, инновации, менеджмент знаний. В современном управлении все больший акцент делается на не исполнительность работников, а на их инициативность. Специалисты отмечают, что формирование и развитие новой модели управления сопровождается изменением ролевого участия работников в трудовом процессе. Если в традиционной модели управления работники нуждались в жестком контроле, старались уменьшить собственную роль, то в последние годы во многих передовых организациях работники постоянно обучаются, они вовлечены в процесс преобразований, стараются расширить сферу собственной ответственности. Анализ показывает, что проблема инвестиций в человеческий ресурс, или человеческий капитал, становится одной из ведущих в контексте совершенствования управления деятельностью организации.
Система мотивации труда связаны со многими обстоятельствами, а именно уровнем зарплаты в организации и на местных рынках труда; стилем управления; отношениями собственников и наемных работников, уровнем квалификации и культуры персонала и т. д. Можно также обозначить, что похожие системы мотивации в зависимости от специфики деятельности организации проявляют себя по-разному. Отсюда следует вывод, что эффективная система мотивации не может формироваться без гармоничного выстраивания всех систем управления, которые включают в себя не только целевые установки, процедуры, оргструктуры, системы планирования, учета и контроля, но и такие составляющие, как организационная культура, разделяемые ценности, системы коммуникации, стили управления и пр.
Мотивацию можно формировать на уровне, как отдельных сотрудников, так и коллектива в целом. Успешность учреждении в значительной степени определяется слаженностью и согласованностью взаимодействия сотрудников. Культура организации отражается в представлениях о ценностях, из которых вырабатываются нормы и правила поведения сотрудников внутри и вне организации. Разделяемые ценности на уровне подсознания сказываются на стандартизации действий и формируют похожие чувства у работников. Они имеют материальное и нематериальное отображение во внешнем оформлении помещения, одежде и манерах поведения сотрудников, символах и фирменном стиле, наградах и поощрении. Управлять организационной культурой весьма сложно, это требует специально подготовленных и опытных менеджеров. Важно не просто обозначить и заявить о ценностных ориентациях. Все поведение высшего руководства должно соответствовать их заявлениям и передаваться во всех своих деталях на нижестоящие уровни. Эти параметры также важны и мотивации сотрудников, что зачастую упускается при создании системы мотивации персонала учреждении.
Анализ работы персонала в ЦДТ «Теремок» показал, что в современных условиях недостаточно проводить на системной основе оценку деятельности персонала организации. Важно также трансформировать критерии и методы этой оценки. Сегодня важно, чтобы каждый сотрудник обладал возможностью периодически и на системной основе повышать свою собственную квалификацию. Для этого необходимо создать соответствующие условия — систему обучения персонала, включающую в себя обучение на курсах и в рамках ответствующих программ повышения квалификации, практиковать наставничество, другие формы обучения персонала на своем рабочем месте. В то же время необходимо иметь еще одно условие: необходимо, чтобы сами работники были обучаемыми, готовыми работать в команде, гибкими и адаптивными. Данные критерии целесообразно применять не только в процессе периодической оценки персонала, но и в процессе отбора кандидатов, а также в рамках реализации программ наставничества по адаптации молодых специалистов, а также программ тренингов по развитию навыков групповой работы.
Важнейшие преимущества получают организации, где руководителю удается успешно решать задачу роста уровня организационной приверженности коллектива дошкольного учебного заведения. Организационная приверженность работников своей организации стоит наряду с такими показателями, как:
компетентность персонала — соответствие квалификации работников требованиям выполняемой ими работы;
соответствие организационного поведения персонала философии учреждении и сложившейся практике управления;
эффективность затрат на персонал.
Развитие организационной приверженности в ЦДТ «Теремок» предполагает эмоционально положительное отношение сотрудника к детскому саду, готовность разделять ее цели и ценности, а также напряженно трудиться в ее интересах. Отсутствие приверженности выражается в отчуждении сотрудника от организации, что зачастую становится причиной текучести кадров.
Список использованных источников
Абдуллин И.А., Туюшева А. И., Матухин Е. Л. Внутрифирменное обучение персонала бережливому производству как ресурс развития промышленного предприятия // Вестник Казанского технологического университета. -2013. — № 5. — С. 269−273.
Алябьева Т.А., Корешкова А. Б., Горшкова Е. С., Горькова И. А., Фетисова М. М. Наставничество как один из эффективных способов обучения и развития персонала // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований — 2013. — № 10. — С. 119−121.
Андреева Н.А. К мотивации труда через стимулирующую функцию заработной платы // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал). 2010. Т. 17. № 4. С. 85−87.
Арбузова Е. Н. Особенности применения методик исследования мотивации человека // Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России. 2010. № 1. С. 210−214.
Бухалков М. И. Управление персоналом:
Учебник Серия Высшее образование-М., Инфра-М.
2009. 107с.
Беркович Т. А. Организационное сопровождение функции мотивации и стимулирования труда работников // Управление развитием персонала. № 2. Питер., 2007.-152c.
Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика — М.: Проспект, 2007. — С.
34.
Волгин, А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / А. П. Волгин, В. Н. Матирко. — М: Дело, 2011. — С.
97.
Горгорова В.В., Кобина Л. А. Мотивация персонала, стратегия мотивации, материальное стимулирование, нематериальное стимулирование, эффективности мотивации персонала // Инженерный вестник Дона. 2013. Т. 27. № 4. С. 236.
Демченко, А. А. Управление персоналом / А. А. Демченко. — М.: МЭГУ, 2012. — С.
116.
Дмитриев М.Е., Серёжкин А. М. Особенности обучения персонала организации // Вестник Казанского технологического университета. — 2012. ;
Т. 15. — № 15. — С.
300−303.
Демидова Г. В. Управленческая психология. 2-ое изд. М., «Академия» ., 2010.-176c.
Дятлов В. А, Кибанов А. Я, Пихало В. Т. Управление персоналом. Учебное пособие для вузов, М., «Академия» ., 2007.-106c.
Емельянова Е. В. Активные методы развития компетенций персонала в условиях действующего предприятия // Инноватика и экспертиза. Научные труды федерального государственного бюджетного учреждения «научно-исследовательский институт — республиканский исследовательский научно-консультационный центр экспертизы (ФГБНУ НИИ РИНКЦЭ)». — 2010. — № 1. — С. 165−167.
Егоршин А. П. Основы управления персоналом. Учебное пособие.М., Инфра-М., 2008.
217c.
Закаблуцкая Е. А. Обучение персонала коммерческих организаций: проблемы и решения // Вестник Российского университета дружбы народов. — Серия: Социология. 2010. — № 3. — С. 76−81.
Иванова Е. А. Особенности управления мотивацией труда // Мир транспорта. 2010. Т. 31. № 3. С. 146−153.
Иванцевич, Дж. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом / Дж. Иванцевич, А. А. Лобанов. — М.: Дело, 2011. — С.124−125.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. Санкт-Петербург, Питер, 2011. — 512 с.
Кадры, персонал. [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://chelt.ru/2003/803/demchenko-8−03.html (дата обращения:
20.11. 2014).
Летуновский В. Эффективность обучения «не учи ученого». [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.ctschool.ru/effektivnost-obucheniya-ne-uchi-uchenogo.html (дата обращения:
20.11. 2014).
А.В. Карьерная политика предприятия — его резерв [Электронный ресурс] / А. В. Маевская. — Режим доступа: www.mevriz.ru/articles/ 2005/3/3576.html (дата обращения: 24.
11.2014).
Маевская А. В. Карьерная политика предприятия — его резерв [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа: www.mevriz.ru/articles/ 2005/3/3576.html (дата обращения:
20.11. 2014).
Макашева Н. П., Нестерова О. А. Обучение и развитие персонала: новые подходы и формы // Вестник томского государственного университета. — 2011. — №
345. — С. 153−157.
Марченкова Е.Г., Белогай К. Н. Внутрифирменное обучение как фактор повышения стандартов производства и качества работы сотрудников розничной сети // Вестник Кемеровского государственного университета. — 2010. — № 2. — С. 60−69.
Марясанов А. С. Развитие персонала как основа современных управленческих инноваций // Альманах Современной науки и образования. — 2012. — № 8. — С. 110−112.
Мындря П. Н. Мотивация труда в системе внутрифирменных экономических отношений // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2010. № 22. С. 63−72.
Маслова В. М. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие.М., Юнити-Дана., 2012.-114c.
Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала. Высшее образование. М., Феникс, март., 2010 -135c.
Назаренко М.А., Алябьева Т. А., Напеденина А. Ю., Николаева Л. А., Петров В. А. Использование кадрового аудита для развития учреждении в современных условиях // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований — 2013. — № 6.
Нетребин Ю. Ю. Совершенствование системы трудовой мотивации на предприятии // Сервис в России и за рубежом. 2010. № 1 (16). С. 223−230.
Одегов Ю.Г., Руденко Г. Г., Апенько С. Н., Мерко А. И. Мотивация персонала: Учебное пособие. Издательство: Альфа-Пресс, 2010. — 640
Официальный сайт учреждении ЦДТ «Теремок». [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.7-time.ru/ (дата обращения:
20.11. 2014)
Пальшин, К., Сколько бизнес тратит на образование сотрудникам [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.ubo.ru/articles/?cat=124&pub=2149 (дата обращения:
20.11. 2014).
Саакян А. К., Файбушевич С. И. Современные проблемы в управлении карьерой в организации // Социология и право. — 2011. — № 3 (9). — С.24;
Половинко В. С. Управление персоналом:
системный подход и его реализация:
Монография/ В. С. Половинко. Под науч. ред. К. Г. Одегова.
М., ИнформЗнание., 2007.-484c.
Ричи Ш, Мартин П. Управление мотивацией. Учебное пособие. М., ЮнитиДана., 2011.-123с.
Стебеняева Т.В., Лазарева Л. Ю. Современные подходы к формированию систем корпоративного обучения персонала // Психология и педагогика: методика и проблемы практического применения. — 2010. — № 13. — С. 297;
Смирнова А. Н. Современные теории мотивации.
М., Олма-пресс., 2007.-103c.
Толстоброва Н. А. Разработка методики стимулирования труда на основе оценки пользы сотрудника. [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://uecs.ru/teoriya-upravleniya/item/2701−2014;01−14−07−51−53?pop=1&tmpl=component&print=1 (дата обращения:
20.11. 2014).).
Травин, В. В. Основы кадрового менеджмента / В. В. Травин, В. А. Дятлов — М.: Дело ЛТД, 2012. — 339 с.
Управление персоналом // интернет журнал [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://vipmanager.moy.su/index/sistema_upravlenija_personalom_organizacii/0−9 (дата обращения:
20.11. 2014).
Управление персоналом организации: учебник для вузов. / Под ред. А. Я. Кибанова — М.: Инфра — М, 2011. — 712 с.
Управление персоналом. Под ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 560 с.
Фетисова М.М., Корешкова А. Б., Горшкова Е. С., Алябьева Т. А. Современные методы управления персоналом и пути их совершенствования // Успехи современного естествознания — 2013. — № 11. — С. 195−196.
Фетисова М.М., Корешкова А. Б., Горшкова Е. С., Алябьева Т. А. Современные методы управления персоналом и пути их совершенствования // Успехи современного естествознания — 2013. — № 11. — С. 195−196.
Хромовских Н. Т. Мотивация труда и межличностных отношений. — Владивосток, 2010. — 312 с.
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.: Интел-Синтез, 2013. -.123−125с.
Приложения Приложение 1
Факторы, разрушающие организационную приверженность Составляющие Факторы, негативно влияющие на приверженность Лояльность Несправедливое распределение социальных благ или льгот между работниками Невыполнение обязательств руководством (расхождение между словом и делом) Недостаточная доброжелательность в отношениях между руководством и персоналом Низкая престижность работы в данной учреждении Плохой психологический климат в учреждении и ее подразделениях Принятие целей
(индентицикация) Несправедливая, с точки зрения работника, оплата труда Неуверенность в завтрашнем дне Плохая информированность Отсутствие возможности высказать свое мнение или участвовать в подготовке управленческих решений Недоверие руководству и принимаемым им решениям Вовлеченность Ограничение самостоятельности в работе Неоправданное использование авторитарного стиля, излишнее давление со стороны руководства Плохие условия труда Плохая организация работы Неоправданные отвлечения на выполнение несвойственной работы Недостаточное внимание к проблемам подчиненным Низкий уровень развития деловых качеств руководителя Отсутствие профессиональной перспективы Длительное решение проблем Несоответствие квалификации работников сложности выполняемой ими работы ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Предлагаемая система корпоративных наград для сотрудников ЦДТ «Теремок»
Награда/знак
(в порядке иерархии) Критерии получения Стаж Льготы Инициатор Орден
«Почетный воспитатель» За подвиг на рабочем месте повлекший за собой сохранение имущества детского сада Не важен 1 день к отпуску
(использовать в год выдачи награды; если награда выдана в IV квартале, срок использования дополнительного дня к отпуску продлевается до 31 марта следующего года) Руководитель Орден «За самоотверженный труд» За самоотверженность и трудолюбие в работе, высокие достижения в труде, за самоотверженность в выполнении поставленных задач. Вручается обладателю полного комплекта медалей «За безупречную работу» От 5 лет Медаль «За безупречную работу» I, II, III степени За безупречное выполнение должностных обязанностей, высокий уровень клиент ориентированности. Медали третьей степени может получить кандидат, обладающий тремя отличительными знаками «Звезда». III ст.
От 2 лет, II ст. от 5 лет, I ст. от 10 лет. Руководитель Почетная грамота За трудолюбие и самоотверженность в работе, за личный вклад в достижение целей детского сада. От 6 месяцев Нет Благодарность За качественное проведение разовых мероприятий От 6 месяцев Нет Руководитель Отличительный знак «Звезда» За безупречное выполнение должностных обязанностей, высокий уровень дисциплины и ответственности, высокий уровень клиент ориентированности.
Вручается по итогам месяца при условии выполнении плана по товарообороту. Один и тот же сотрудник может быть награжден не чаще 1 раза в 6 месяцев. От 2 месяцев нет Руководитель Нагрудный знак к значимому событию Определяется индивидуально в зависимости от события Нет Определяются индивидуально в зависимости от события ПРИЛОЖЕНИЕ 3
Тест Герцберга Оцените предложенные утверждения. Дайте свой ответ — какому утверждению вы отдаете большее предпочтение (от 0 до 5 баллов).В сумме баллы должны быть равны 5.
№ Утверждение 1 5:0 4:1 3:2 2:3 1:4 0:5 Утверждение 2 1 Ты предпочитаешь хорошие отношения с коллегами ((((((Для тебя важно признание и похвала Например:
Из двух утверждений первому (слева) отдано 4 балла, второму (справа) 1 балл
Выбранное соотношение баллов отметьте в соответствующей ячейке.
Здесь нет хороших или плохих ответов — это ваш взгляд. Ответы на вопросы надо давать быстро и спонтанно, учитывая только свое мнение Большое спасибо за сотрудничество!
№ Утверждение 1 Утверждение 2 1 Для тебя важна хорошо оплачиваемая работа 5:0 4:1 3:2 2:3 1:4 0:5 Для тебя важно признание твоей работы и похвала 2 Лучше иметь хорошие отношения с руководством 5:0 4:1 3:2 2:3 1:4 0:5 Лучше иметь больше ответственности 3 Тебе важно иметь хорошие отношения с руководством 5:0 4:1 3:2 2:3 1:4 0:5 Тебе важно делать интересную работу 4 Тебе важно получить повышение в должности 5:0 4:1 3:2 2:3 1:4 0:5 Тебе важна высокооплачиваемая работа 5 Лучше получить признание за работу 5:0 4:1 3:2 2:3 1:4 0:5 Лучше делать значимую для себя работу 6 Ты предпочитаешь хорошие отношения с коллегами 5:0 4:1 3:2 2:3 1:4 0:5 Ты предпочитаешь стимулирующую на достижения работу 7 Важной предпосылкой к активной деятельности является ответственность и возможность принимать решения 5:0 4:1 3:2 2:3 1:4 0:5 Лучший стимул к работе — высокая зарплата 8 Тебе важно иметь хорошие отношения с руководством 5:0 4:1 3:2 2:3 1:4 0:5 Тебе важна достойная оплата за работу 9 Для тебя важно получить ответственную должность 5:0 4:1 3:2 2:3 1:4 0:5 Для тебя важно, если твою работу признают и хвалят 10 Тебя стимулирует признание твоей работы 5:0 4:1 3:2 2:3 1:4 0:5 Тебя стимулируют хорошие отношения с руководством
11 Ты предпочитаешь делать работу, в которой достигаешь мастерства 5:0 4:1 3:2 2:3 1:4 0:5 Ты предпочитаешь делать хорошо оплачиваемую работу 12 Ты больше ценишь поддержку коллег 5:0 4:1 3:2 2:3 1:4 0:5 Ты больше ценишь полученное признание за работу 13 Тебя больше стимулирует то, что тебя ценят коллеги 5:0 4:1 3:2 2:3 1:4 0:5 Тебя больше стимулирует возможность делать ответственную работу 14 Тебе важно делать ответственную работу 5:0 4:1 3:2 2:3 1:4 0:5 Тебя больше интересует повышение в должности 15 Для тебя важно грамотное выполнение твоей работы 5:0 4:1 3:2 2:3 1:4 0:5 Для тебя важно признание и похвала за работу 16 Поддержка коллег важнее отношений с руководством 5:0 4:1 3:2 2:3 1:4 0:5 Хорошие отношения с руководством важнее поддержки коллег 17 Ты предпочитаешь ответственную работу 5:0 4:1 3:2 2:3 1:4 0:5 Ты предпочитаешь интересную работу 18 Чтобы чувствовать удовлетворение от работы, она должна быть хорошо оплачиваемой 5:0 4:1 3:2 2:3 1:4 0:5 Чтобы чувствовать удовлетворение от работы, она должна быть содержательной 19 Ты захочешь поменять место работы, если нет перспектив повышения в должности 5:0 4:1 3:2 2:3 1:4 0:5 Ты захочешь поменять место работы, если нет возможности себя реализовать 20 Тебе важна обратная связь о том как ты выполняешь свою работу 5:0 4:1 3:2 2:3 1:4 0:5 Тебе важно хорошие отношение руководства 21 Лучше сохранять хорошие отношения с руководством 5:0 4:1 3:2 2:3 1:4 0:5 Лучше получить повышение в должности 22 Ты предпочитаешь содержательную работу 5:0 4:1 3:2 2:3 1:4 0:5 Ты предпочитаешь повышение в должности 23 Ты предпочитаешь работать в группе, где хорошие отношения сотрудничества, тебе важна поддержка коллег 5:0 4:1 3:2 2:3 1:4 0:5 Ты предпочитаешь хорошо оплачиваемую работу 24 Тебе нравится ответственность 5:0 4:1 3:2 2:3 1:4 0:5 Тебе нравится задание, в котором ты достигаешь наивысшего результата 25 Лучше получить признание за работу 5:0 4:1 3:2 2:3 1:4 0:5 Лучше получить повышение в должности 26 Тебе важна поддержка и сотрудничество с коллегами 5:0 4:1 3:2 2:3 1:4 0:5 Тебе важно повышение в должности 27 Лучше выполнять работу в которой ты эффективен 5:0 4:1 3:2 2:3 1:4 0:5 Лучше выполнять интересную работу 28 Лучше иметь хорошие отношения с коллегами 5:0 4:1 3:2 2:3 1:4 0:5 Лучше быть эффективным в работе Баллы присваиваются в той пропорции в которой они поставлены в бланке по схеме (таблица).
1- финансовые мотивы (внешние) -гигиенический фактор
2- общественное признание (внешние) — гигиенический фактор
3 — ответственность работы (внутренние) — мотиватор
4 — отношение с руководством (внешние) — гигиенич. фактор
5 — карьера, продвижение по службе (внутренние) — мотиватор
6 — достижение личного успеха (внутренние) — мотиватор
7 — содержание работы (внутренние) — мотиватор
8- сотрудничество в коллективе (внешние) — гигиенич. фактор
1 1−2 8 4−1 15 6−2 22 7−5 2 4−3 9 3−2 16 8−4 23 8−1 3 4−7 10 2−4 17 3−7 24 3 -6 4 5−1 11 6−1 18 1−7 25 2−5 5 2−7 12 8−2 19 5−7 26 8−5 6 8−6 13 8−3 20 6−4 27 6−7 7 3−1 14 3−5 21 4−5 28 8−6
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
Предлагаемая система материальной помощи для сотрудников ЦДТ «Теремок»
Материальная помощь Размер, руб. Основание для выплаты Лицо, согласующее заявление Лицо, утверждающее заявление Смерть близкого родственника сотрудника 5000 1. Заявление на оказание материальной помощи
2. Справка или свидетельство о смерти
3. Документы, подтверждающие родство Старший сотрудник Руководитель Смерть сотрудника 25 000 1. Заявление на оказание материальной помощи
2.Справка или свидетельство о смерти
3.Документы, подтверждающие родство Старший сотрудник Руководитель Тяжелая болезнь сотрудника До 75 000 1. Заявление на оказание материальной помощи
2.Копия выписки из больницы с указанием диагноза и предписанного лечения
3. Платежные документы, подтверждающие расходы на лечение
4. Листок нетрудоспособности Старший сотрудник Руководитель Причинение существенного ущерба имуществу сотрудника До
75 000 1. Заявление на оказание материальной помощи
2. Документы, подтверждающие о вреде имуществу
Старший сотрудник Руководитель ПРИЛОЖЕНИЕ 5
Предлагаемая доплата до фактического заработка сотрудника ЦДТ «Теремок»
Пособие Период доплаты Основание Доплата в % от з/п Сотрудника Пособие по временной нетрудоспособности При длительности больничного листа более 30 календарных дней подряд 14 дней в год оплачивается 100% от з/п, остальные по ТК РФ
Выданный и оформленный в установленном порядке листок нетрудоспособности
100%
При длительности больничного листа меньше 30 календарных дней 14 дней в год оплачивается 70% от з/п, остальные по ТК РФ
70% Пособие по беременности и родам При непрерывном стаже в учреждении более 1 календарного года оплачивается период действия до и послеродового больничного листа
100%
Дополнительные дни отпуска
— За награды учреждении — 1 оплачиваемый рабочий день.
— По ТК РФ за свой счет можно взять 3дня в случае женитьбы или смерти близких родственников (родители, дети, супруг (а))
Программа «Дисконт»
— Сотрудникам предоставляются скидки у партнеров программы на услуги и товары.
Билеты на новогодние елки для детей сотрудников, а также новогодние подарки
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации.
М., Интел-Синтез, 2013.-123−125с.
Арбузова Е. Н. Особенности применения методик исследования мотивации человека // Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России. 2010. № 1. 210−214с.
Иванова Е. А. Особенности управления мотивацией труда // Мир транспорта. 2010. Т.31 № 3. С. 146−153с.
Травин В. В. Основы кадрового менеджмента / В. В. Травин В.А., Дятлов-М., Дело ЛТД, 2012.-339с.
Управление персоналом. Под ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б.Л.-М., Юнити, 2010.-560с.
Демченко А. А. Управление персоналом /А.А. Демченко. М., МЭГУ, 2012.-116с.
Пальшин, К., Сколько бизнес тратит на образование сотрудникам [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.ubo.ru/articles/?cat=124&pub=2149 (дата обращения:
20.11. 2014).
Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики/ А. П. Волгин, В. Н, Матирко.М., Дело, 2011.-97с.
Иванцевич Д. Ж. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом/Д.Ж. Иванцевич, А. А. Лобанов. М., Дело, 2011.-124−125с.
Ричи Ш, Мартин П. Управление мотивацией. Учебное пособие. М., Юнити-Дана., 2011.-123с.
Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика — М.: Проспект, 2007. — С.
34.
Одегов Ю.Г., Руденко Г. Г., Апенько С. Н., Мерко А. И. Мотивация персонала: Учебное пособие. Издательство: Альфа-Пресс, 2010. — 640 с.
Бухалков М. И. Управление персоналом:
Учебник Серия Высшее образование-М., Инфра-М.
2009. 107с.
