Отчет и курсовик

Слабые стороны (W)W1. Высокая степень зависимости от качественного оборудования и ПОW2. Нет четкого позиционированиеового планирования и продвижения в Интернете по средствам таргетинга, на сайте нет обратной связи. W3. Снижение рентабильности продукцииW4. Отсутствие четких стратегических ориентиров.

1. Первый этап: оценка факторов внешней среды Таблица 20 — Оценка «Возможностей"Возможности"Оi"Оценка вероятности реализации «PОi"Степень благоприятного эффекта «FOi"O1РО1=3FO1=3O2PO2=3 FO2=2O3PO3=3FO3=3О4PO4=2FO4=2Комментарии к таблице 20. Продукты питания всегда польюзуются особым спросом, что связанно с неэластичностью спроса и незаменимостью. Установка нового современного логистического ПО автоматизирует работу менеджеров и устранит возможные ошибки. Продвижение по средствам социальных сетей привлечет крупнейший сегмент рынка — активную молодежь. Оценка угроз по критериям Оценки угроз для предприятия сведены в таблицу 18Таблица 21 — Оценка «Угроз"Угрозы «Tj"Оценка вероятности реализации «PTj"Степень неблагоприятных последствий «NTj"T1PT1=3NT1=2T2PT2=3NT2=1T3PT3=2NT3=2Т4РТ4=3NT4=2Рост курса валют значительно повышает себестоимость международной доставки продукции. Изменение в нормативной базе РФ, касательно объемов грузов и их состава значительно влияет на деятельность компании. Наличие таких гигантов отрасли, как Дикси, Дисма, значительно снижают конкурентоспособность компании. Расширение доли рынка Дикси. Построение сводных матриц возможностей и угроз. Сводные матрицы возможностей и угроз — это матрицы, которые строятся в координатах «вероятность реализации — степень эффекта». Соответствующая сводная матрица возможностей имеет вид, представленный в виде таблицы 19Таблица 22 — Матрица возможностей

Степень благоприятного эффекта

Оценка вер. реализ." Ма" макс. (

3)"Ср" сред. (2)"Ми" мин. (1, 0)"В" (3)О3О4"С" (2) О4"Н"(1,0)О3 В дальнейшем будем рассматривать возможности О1 и О2. Возможности О3 и О4 не учитываем в связи с низким ожидаемым эффектом. Аналогично построим сводную матрицу угроз (таблица 23).Таблица 23 — Матрица Угроз

Степень неблагоприятных последствий

Оценка вер. реализ."Р" разруш. (3)"Т" тяжелые (2)"Л" легкие (1,0)"В" (3)Т1, Т4Т2"С" (2)Т3"Н" (1,0)Для дальнейшего рассмотрения представляет интерес только угрозы Т1 и Т4. Остальные угрозы имеют либо низкую вероятность реализации (Т3), либо представляют собой незначительную угрозу по тяжести последствий (Т1, Т2).Сопоставление сторон и возможностей Матрица соответствующих связей представлена в таблице 24. Таблица 24 — Матрица «возможности — сильные стороны"Возможности"Oi"Сильные стороны"SnOi"Слабые стороны"WmOi"O1S1O1W1O1S3O1W2O1S5O1W3O1S6O1W5O1W6O1O2S1O2W3O2S3O2W5O2S4O2Положительное влияние на реализацию возможности увеличения спроса на оборонную продукцию (О1) оказывают стороны: S1 — Широкий спектр продуктовых линийS3 — высокий профессионализм менеджментаS5 — высокая платежеспособность компанииS6 — способность расширения производства за счет внутреннего роста. Отрицательно влияют на ту же возможность стороны: W1. Высокая степень зависимости от качественного оборудования и ПОW2. Нет четкого позиционированиеового планирования и продвижения в Интернете по средствам таргетингаW3. Снижение рентабильности продукции

Сопоставление сторон и угроз Сопоставление угроз внешней среды со сторонами организации, которые позволяют предотвратить или способствуют реализации угроз. Матрица соответствующих связей представлена в таблице 25. Таблица 25- Матрица «угрозы — стороны"Угрозы «Tj"Сильные стороны"SnTj"Слабые стороны"WmTj"T1S3T1W2T1S5T1W3T1W4T1Т4S3T4W3T4S4T4W4T4S2T4W2T4Предотвращение угрозы снижения прибыли вследствие ценового давления заказчика (Т1) может быть достигнуто за счет мероприятий, направленных на повышение эффективности логистического отдела; здесь определяющим является высокий профессионализм менеджмента (S3). Ухудшает ситуацию с угрозой Т1 устаревшая нормативная база таможенного кодекса РФ Дестабилизирующими факторами угрозы (Т4) являются низкая производительность (W3), потери рабочего времени, связанные с недостатками ПОТаблица 26 — «Cильные сторонывозможности»,"Слабые сторонывозможности"Сторона"SnOi"Степень участия «USnOi"Степень силы"SSnOi"Сторона"WmOi"Степень участия"UWmОi"Степень силы"SWmОi"S1O122W1O111S3O122W2O131S4O122W3O130S2O123W5O121W6O120S1O222S3O223W3O221S4O233W5O220S1O221S3O222Реализация возможности О1 (увеличение спроса на отечественные продукты питания) в равной степени зависит от сторон S1 (широкий спектр продуктовых линий), S3 (высокий профессионализм менеджмента). Степень участия этих сторон оценена в 2 балла. Степень силы воздействия сторон на эту возможность также оценивается примерно одинаково (некоторое предпочтение оказано финансовой независимости).Таблица 27 — «Сильные стороны — угрозы», «Слабые стороны — угрозы» Сторона"SnOi"Степень участия «USnOi"Степень силы"SSnOj"Сторона"WmOj"Степень участия"UWmОj"Степень силы"SWmОj"S3T112W2T120S1T132W3T121W5T110S3T412W3T431S4T423W4T411S2T412W1T421Преодаление слабых сторон в наличии крупнейших конкурентов связн, прежде всего, с возможностью продвижения через Интернет таргетинг, а так же путем автоматизации работы менеджеров логистического отдела и в разработке корректной ценовой политики. Таблица 28 — Матрица «возможности — стороны"Степень силы

Степень участия"Си" большая (3)"Ср" средняя (2)"Сл" малая (1, 0)"В" высокая (3)S4O2W2O1, W3O1,"С" средняя (2)S1O1, S3O2S1O1, S3O1, S1O2, S2O2, S5O1W2O1, W3O1, W3O2, W4O2"Н" низкая (1, 0) W1O1 В итоговую матрицу SWOT — анализа попадают пары с наибольшими оценками (зона SO) и наименьшими (зона WO). Таблица 29 — Итоговая матрица SWOT — анализа

Возможности «О"Угрозы „Т“ С И Л Ь Н Ы Е"S"3 3 3 3 3 3 2 3 S2O1 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 23 2 3 3S4O22 3 3 3 2 3 2 3 3 2 3 32 3 3 3 2 3 2 3 3 2 2 3 S3O2 3 2 3 2 2 3 3 2 3 2 2 3 S4T4 3 2 3 2S5T12 3 3 2 С Л, А Б Ы Е"W» 3 3 1 1W1О1 3 3 1 23 3 2 1 W1О1, W2O1 3 3 1 1 3 3 1 23 3 2 1 3 2 1 1 3 2 2 1 W3О2, W4О2 3 2 1 23 2 1 1 W5T13 2 2 1 W2T1, W3T1, W4T43 2 1 2 2 3 1 1 2 3 2 1 2 3 1 1 2 3 1 1 2 3 2 1 2 3 1 1 Зона «слабые стороны — угрозы» является наиболее значимой в плане сохранения уровня прибыльности основной деятельности предприятия. Для ликвидации угрозы нарастающего ценового давления необходимо в ближайшее время разработать надежные методики ценообразования (их отсутствие рассматривается как важнейший фактор), повысить операционную производительность и сформулировать внутренние стратегические ориентиры. Угроза увеличения числа иностранных конкурентов в сфере продуктов питания оценивается как высокая в связи с отсутствием адекватных отечественных стратегий. Рассмотрим факторы, которые могут быть кризисными на предприятии. Для удобства и визуализации информации сведем все полученные данные в таблицу. Таблица 30 — Факторы, приводящие к кризисным ситуациям

ФакторУгроза

ПоследствияФинансовый

Потеря корпоративных клиентов

Снижение платежеспособности

Появление новых игроков рынка, потеря части клиентов

Снижение прибыли от реализации

Обширная дебиторская задолженность

Вероятность банкротства

МаркетинговыйОтсутствие стратегии

Нет четкого позиционирования

Отсутствие рекламной компании

Не достаточная информированность потребителей

Отсутствие рекламы в Интернете

Нет направленности на интернет аудиторию

КадровыйНедостаточно сплоченный коллектив

Текучесть кадров

Отсутствие корпоративной культуры Текучесть кадров

Отсутствие внутрефирменного обучения

Недостаточная компетентность персонала

УправленческийОтсутствие оперативной стратегии

Не достаточно быстрая реакция на изменение условий рынка

Отсутствие брифингов

Нет доступа персонала к актуальной информации

Основными угрозами для успешной деятельности ОАО «Магнит» являются следующие факторы:

1. Маркетинговый — отсутствие рекламной стратегии.

2. Кадровый — отсутствие внутрифирменного обучения.

3.2 СТАРТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ НЕЙТРАЛИЗАЦИИ УГРОЗ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ОАО «МАГНИТ"Необходимо произвести расчет эффекта от предоставления надбавки при отсрочки платежа для кредитора. Дебиторская задолженность на начало 2014 г. составила 972 401 т.р., при этом 31 093,41 т.р. будет оплачено в диапазоне от 91 до 180 дней. Анализируя компании, которые формируют дебиторскую задолженность с данным периодом погашения, выяснили, что вся она оплачивается с максимальным использованием отсрочки, а именно в 180 дней. Надбавка к цене будет при этом равна 18% 31 093,41*1,18=36 690,224 т.

р. компания получит через 180 дней. Таким образом, предприятие не уменьшает период оборачиваемости данной части задолженности, но при этом получает дополнительную прибыль в размере 690 224 т.р.Предприятие может так же рассматривать вариант начисления надбавок, изменения сроков оплаты задолженности, которые могли бы удовлетворить и ОАО «Магнит» и кредитора данной компании. Предоставление скидки или надбавки иногда является единственным возможным способом получения суммы задолженности.

Размер такой скидки определяется ситуационно, в зависимости от размера задолженности, обстоятельств ее образования и платежеспособности кредитора. ОАО «Магнит» может проявлять агрессивную или мягкую политику поведения по отношению к текущим должникам. Речь идет о коммерческом кредитовании дебиторской задолженности, под процент, который так же определяется ситуационно. В данном вопросе главным образом определяется время отсрочки платежа и размер процента, который будет начислен на общую сумму долга. В случаи принятия решения о льготных условиях отсрочки платежа применяются методы отсрочки платежа на максимальный срок, снижение размера совокупного долга, снижение стоимости самой задолженности, а так же возможность пролонгации. В ОАО «Магнит» есть в общем штате сотрудник по контролю за дебиторскими долгами, а так же создается комиссия, которая рассматривает общую ситуацию. Недостатки такого метода очевидны: создание комиссии создает дополнительную нагрузку на сотрудников, приводит к временным затратам на изучение причин дебиторской задолженности, а так же члены комиссии могут не специализироваться на решении такого типа вопросов. В обязанности новой штатной единицы будут входить следующие позиции:

1. Определение платежеспособности потенциального клиента;

2. Разработка методов решения проблемы неплательщиков;

3. Анализ объема предоставленных услуг, сопоставление их с финансовыми возможностями клиента;

4. Отслеживать безнадежные просрочки;

5. Принятие решения о продаже задолженности третьему лицу. Так же рекомендуется создание специфической таблицы вероятностных мер, которые могут быть применены к потенциальным должникам. Там обязательно следует указать перечень мотиваций к кредиторам по оплате долга, в том числе и нормативный законодательный фактор. Во избежание больших, обширных долгов, предлагается прибегать к помощи страхования от неплатежей при заключении сделок по сомнительным суммам и с размытыми сроками. Предлагается автоматизировать так же учет дебиторской задолженности путем создания учетной записи в 1С Бухгалтерии. Причиной отсрочки платежа для кредитора может быть задержка выставления счета. При цикличной системе выставления счетов, при полной автоматизации данного процесса вполне вероятны задержки и ошибки, не зависящие от человеческого фактора. Так же в системе наименования компаний-клиентов занесено в алфавитном порядке — от сюда и очередность.

Необходимо устанавливать фактор первоочередности для компаний, чьи долги не покрыты уже достаточно большое количество времени. Со времени составления, счет должен быть отправлен в течении 24 часов. Чтобы ускорить процесс взимания платежей можно направлять счета-фактуры вручную, непосредственно потребителю услуг. Если оказываемые услуги носят периодический характер, стоит выставлять счета с небольшим интервалом или же разработать систему авансовых платежей на весь период сотрудничества. На наибольшие суммы следует составлять счета-фактуры первичнее. В случаи пассивного развития бизнеса, могут быть подвержены сезонности датирование выставления счетов, например, продление срока платежей для стимулирования активного спроса среди покупателей, которые не способны произвести оплату раньше, чем на конец определенного сезона. В случаи, если дебиторская задолженность от потребителей и других кредиторов имеет безнадежный характер, то появляется возможность продажи задолженности коллекторской или факторинговой компании. Необходимо провести анализ факторинговых компаний (таблица 27).Таблица 31 — Сравнение факторинговых компаний

Название%Условия сотрудничества

Банк НФК, ЗАО Национальная Факторинговая Компания, представительство в Вологодской области20Выплата производится в течение 30 дней

Факторинг от Промсвязьбанка15Выплата производится в течение 24 часов. РУССКАЯ Ф К10Выплата производится в течение 7 дней

В ходе анализа таблицы 28 было отмечено, что наиболее подходящей и выгодной факторинговой компанией является Русская Факторинговая Компания и Факторинг от Промсвязьбанка. Эти компании имеют наименьшую процентную ставку, 10 и 15 процентов соответственно. Однако, выплату Факторинг от Промсвязьбанка превышают выплаты Российской Факторинговой компании на 271,85 тысяч рублей. Клиенты «Факторинг от Промсвязьбанка» получают всю сумму задолженности в течении суток с момента заключения договора купли-продажи задолженности. В Национальной Факторинговой Компании намного больше процентная ставка и соответственно и сумма удержания. При наличии задолженности, сроком более, чем 12 месяце, безнадежной задолженности, срок погашения которой не оговаривается кредитором, рекомендуется продать факторинговой и коллекторской компании. В таблице 3.8 представлен сравнительный расчет финансовых последствий заключения договоров с разными условиями оплаты. При проведении расчетов ставка банковского кредита 20% годовых и доходности от альтернативных вложений 10% в месяц. Таблица 32 — Финансовые последствия заключения договоров с разными условиями оплаты

ПоказателиВариант скидки

Без скидки

Условия оплатыскидка 2%скидка 3%скидка 4%Отсрочка 60 дней

Индекс цен1,701,00701,701,0070

Коэффициент падения покупательской способности денег (величина, обратная индексу цен)

0,99 380,99380,99 380,9938

Потери от инфляции с каждой 1000 руб.

1000 — 1000×0,9938 = 6,2Потери от предоставления скидки с каждой 1000 руб.

20 руб.

30 руб.

40 руб. Результат от скидки и потери от инфляциис каждой 1000 руб.

20 руб.

30 руб.

40 руб.

6,2Оплата процентов банковского кредита (20% годовых)

1000×0,2: 12×2 = 32 руб. Доход от альтернативных вложений (при рентабельности 10% в месяц)(980×0,1) х 0,9938 = 97,39(970×0,1) х 0,9938 = 96,39(960×0,1) х 0,9938 = 95,4(1000×0,1) х 0,9938 = 99,38Финансовый результат, руб.

97,39−20 = 77,3996,39- 30 = 66,3995,4- 40 = 55,499,38−6,2−32 = 61,18 В ходе работы было выявлено, что коллектив ОАО «Магнит» не достаточно сплочен, что приводит к тому, что он не достаточно эффективно функционирует. Большинство организаций в последнее время придают большое значение нематериальным характеристикам рабочему персоналу. Примером таких нематериальных характеристик могут служить — лояльность и толерантность, организованность, пунктуальность, вежливость, умение устанавливать контакт с потенциальными потребителями и поставщиками. Понимая, насколько может быть дорогостоящ и ценен потенциал работника с такими качествами, управленцы таких компании преобразуют его в нечто более конкретное, а именно в человеческий капитал предприятия. Модернизация современного общества простимулировала вложение в понятие «качество работников организации», как «нематериальный актив». Данный факт можно считать вкладов в развитие производство и интеллектуальной, творческой революцией. По мере вхождения в корпоративный лексикон понятия «человеческий капитал», большинство компаний свободно им оперирует, при этом, не производя абсолютно никаких действий к измерению, оценки и менеджменту данного виду ресурса. Общая численность сотрудников фирмы ООО «Аргос» составляет 39 человек. Во главе предприятия стоит совет директоров. Он выполняет две главные задачи: во-первых, он управляет предприятием, чтобы полностью удовлетворять все пожелания посетителей и тем самым привлечь его повторно; во-вторых, обеспечивает работу фирмы в целом.

Также осуществляет ежедневное оперативное руководство персоналом, контролирует работу и решает все возникающие проблемы. Важными задачами директора также являются разработка системы поощрений и взысканий для персонала и контроль за ее соблюдением. Рассмотрим график предлагаемых тренингов, которые планируется провести для сплочения коллектива ОАО «Магнит». (См. таблица 30) Таблица 33 — Программа тренингов№Наименование тренинга

Отдел предприятия

Краткое содержание

Срок проведения

Стоимость, тыс руб

Цель проведения1Реализатор

Отдел продаж

Участникам предлагает продать любой случайный предмет1.

07.14 -29.

07.1418

Повышение навыков коммуникации2Цапля

БухгалтерияТренинг связан с усвоением дыхательной системы, позволяющей уделять больше внимания деталям без стресса1.

07.14−29.

07.1422

Повышение стрессоустойчивости3Разделение труда

АдминистрацияТренинг направлен на выявление конкретных амбиций и возможности их реализации14.

07.14−16.

07.1438

Сплочение административного аппарата4Лев и обезьяна

Администрация и Отдел Реализации

Ролевая игра, в которой предлагается администрации играть роль подчиненных, а подчиненным роль администрации19.

07.14−20.

07.1428

Соблюдение субординации5Капуста

Отдел продаж

Игра в парах, сопоставление факторов и потребителей.

1.08. 14−29.

08.1419

Умение вычленять из ряда свойств продукции ключевых, которые необходимы конкретном потребителю6Коллективизация

Отдел Продаж

Работа в группах, 1.

09.14−29.

09.1421

Сплочение коллектива

После проведения тренинга имеет место политика timesaving, которая позволяет рационализировать деятельность сотрудников технического отдела и отдела продаж, позволяя экономить в среднем до суток времени. Таким образом, мы можем говорить о том, что количество обрабатываемых запросов повышается, что приводит и к получению экономического эффекта от предложенного мероприятия. В качестве рекомендации было предложено организовать проведение оперативных брифингов, которые призваны обеспечить информированность и привлечение всего трудового коллектива в решении ежедневных задач.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Курсовая работа была написана на примере компании ОАО «Магнит», которая занимается реализацией продуктов питания, создавая всероссийскую сеть. За время анализа данного предприятии мною были реализованы знания, полученные в ходе обучения в непосредственной деятельности организации, а так же в разных ее подразделениях. Процесс принятия управленческих решений, связанных с экономической безопасностью компании, основан на вероятностных сценариях прежде всего, в данной организации. Факторы экономической безопасности ОАО «Магнит», связанны с ассортиментной политикой, абсолютно ликвидными активами, интегральным показателем рейтинга компании, который был рассчитан исходя из совокупных коэффициентов ликвидности, платежеспособности и финансовой устойчивости компании. Анализ разных подразделений позволил мне углубиться в специфику деятельности предприятия непосредственно в процессе деятельности. В курсовой работе мною представлен анализ экономико-хозяйственной деятельности, выявленные проблемы, а так же процесс их преодоления по средствам мероприятий. Следую из данного анализа, можно сказать, что предприятие является:

финансово устойчивым, обладает низкой текучестью кадров, обладает нераспределенной прибылью, которую планирует направить в дальнейшее развитие бренда, Внедряет в свою деятельность наиболее передовые технологии, Использует новейшие методики для развития розничной сети, Ищет индивидуальный подход к каждому клиенту. Компании были предложены мероприятия по повышению качества человеческих ресурсов, а именно:

1. Провести ряд тренингов для сплочения и обучения персонала2. Улучшить состояние дебиторской задолженности

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Методические рекомендации по оценке эффективности Бухгалтерского учета (Вторая редакция). М-во экон. РФ, М-во фин. РФ, ГК РФ по стр-ву, архит.

и жил. политике. — М.: ОАО «НПО Изд-во „Экономика“, -2012.-22с."Стандарты оценки, обязательные к применению субъектами оценочной деятельности», утвержденных Постановлением Правительства РФ от 6 июля 2014 года № 519 «Об утверждении стандартов оценки». Ананьин О., Одинцова М. Методологическое исследование в современной науке. / Институт экономики РАН — М., — 2012. -

46 стр. Балдин, И. А. Инвестиционный менеджмент: Учебное пособие. — М.: Эльга, Ника-Центр, — 2012. — 448 с. Бухгалтерия: сборник научно-технических работ / Науч. ред. Архипов А. И., Рогова О.

Л.; Институт экономики РАН, — 2012. — 172 с. Бердникова Т. Б.

Механизм деятельности акционерного общества на рынке ценных бумаг. — М., ИНФРА-М, — 2012. — 202 с. Беренс В., Хавранек П. М. Руководство по подготовке промышленных технико-экономических исследований.

— М.: АОЗТ «Интерэксперт», — 2012. — 375 с. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ. М.: ЮНИТИ, Банки и биржи, — М.: «Аналитика», — 2012. ;

250 с. Богачев В. Н. Прибыль?!: о рыночной экономике и эффективности капитала. — М.: Финансы и статистика, — 2013.

— 287 сО’Брайен Дж., Шривастава С. Финансовый анализ и торговля ценными бумагами.

М., «Дело Лтд», — 2012. — 320 с. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. М., ОЛИМП-БИЗНЕС, — 2012. — 187с. Виленский П.

Л., Лившиц В. Н., Орлова Е. Р., Смоляк С. А. Оценка эффективности инвестиционных проектов. АНХ при Правительстве РФ.

— М.: Дело, — 2012.-401сВиленский П. Л., Смоляк С. А. Расчеты оборотного капитала в инвестиционном проектировании //Моделирование механизмов функционирования экономики России на современном этапе. Вып. 3.

— М.: ЦЭМИ РАН, — 2012.-94сВиноградова Е. Н. Оценка товарного знака: иллюзия или реальность?//Вопросы бухгалтерии, — 2012, № 3.Волконский В.

А., Гурвич Е. Т., Кузовкин А. И., Сабуров Е. Ф. Анализ влияния формы расчетов на уровень цен // Экономика и математические методы. — М., Т. 34. Вып.

4. — 2012. — 45сГрибовский С. В. Определение ставки дисконтирования для объектов, требующих значительных финансовых вложений// Вопросы оценки — 2013 г.

№ 4.Егерев И. А. Факторы управления стоимостью: выявление и анализ//Вопросы оценки — 2012 г.

№ 3.Егерев И. А. Оценка отдельных подразделений бизнеса/ / Вопросы оценки — 2013 г.

№ 4.Иванов А. М. и др. Оценка бизнеса, пакетов акций и долевых интересов. Тверь, изд. Тверского государственного университета, — СПБ: Рос

Экон, — 2013. 131 с. Иголина А. В. Понятие и сущность инвестиций: проблема определения термина [Практикум] / Харсеева А.В.- Москва, — 2012. — 3 с. Канторович Л. В., Вайнштейн Альб. Л. Об исчислении нормы эффективности на основе однопродуктовой модели развития хозяйства — М.: ИНФРА-М, — 2013. — 543с.

http://www.bankuralsib.ru/bank/we/mission.wbp