Отслеживание информации о состоянии внутренней среды торгового и сервисного предприятия в Странах Европейского Союза ориентировано главным образом на сбор данных о персонале предприятия и его мотивации, но при этом информационная составляющая мотивационной системы должна быть способной предоставить и любую другую информацию, касающуюся деятельности предприятия, в которой возникает потребность со стороны аналитической составляющей системы мотивации (это требование к информационной составляющей требует ее органичного взаимодействия с информационными потоками общей информационной системы предприятия). К основным аспектам исследования персонала торгового и сервисного предприятия, которые нужно реализовать с целью получения полноценной информации об актуальных мотивационных ориентациях работников предприятия, в американских компаниях относятся:
Сбор данных о качественных характеристиках персонала: возраст, образование, уровень квалификации, стаж работы, социальный статус, бытовые условия, психологические характеристики и т. д., все эти личностные параметры играют важную роль в формировании структуры потребностей и актуальных мотивов индивида;
— Определение степени удовлетворенности реализуемости существующих на предприятии средств мотиваций (в данном случае имеется в виду получение информации о том, насколько влияние методов мотивации отвечает ожиданиям рабочих, связанным с тем или иным методом, и позволяет судить об эффективности использования предприятием избранных мотиваторов, о достаточном или недостаточном уровне мотивированности персонала по интенсификации усилий как относительно обычной трудовой деятельности, так и деятельности творческого содержания);
— Определение ценностных установок работников, т. е. сбор информации о значимости для каждого конкретного рабочего тех методов мотивации, которые широко используются предприятием, и тех методов, которые рабочие хотели видеть в арсенале средств мотивационной системы предприятия. Главным инструментом получения необходимой информации о мотивации работников торгового и сервисного предприятия в Японии выступает анкетирование, которое позволяет собрать данные, недоступные при использовании только традиционных каналов поступления информации. Кроме того, анкетирование имеет целый ряд положительных моментов: низкие затраты на его проведение, быстрое получение результатов, большая информативность и высокое качество результатов, более оперативная реализация мероприятий внутри предприятия, улучшение процесса коммуникаций. Особое внимание следует уделять разработке опросных листов, которые должны содержать весь спектр вопросов, ответы на которые позволяли бы адекватно оценить действительное положение в существующей системе мотивации инновационной деятельности персонала предприятия. Вся совокупность информации, собранная и систематизированная информационной составляющей мотивационной системы, подлежит детальной обработке аналитической составляющей, при этом основные направления анализа связаны с оценкой результативности функционирования системы мотивации, выявлением ее недостатков и поисками возможных путей преодоления этих недостатков. Анализ эффективности системы мотивации направлен на определение эффективности ее влияния, как на работников предприятия, так и на результаты деятельности самого предприятия. Оценка системы мотивации с позиции работников предусматривает определение наличия и масштаба положительных сдвигов, произошедших во-первых, в мотивационном климате предприятия (повышение степени удовлетворенности работников, реализуемость их потребностей, интересов, ценностей, рост значимости для персонала нематериальных методов мотивации, содержательности самого процесса труда т.д.), во-вторых, в инновационной активности персонала (увеличение количества новых идей, разработок, предложенных работниками предприятия, степень их новизны, перспективности, содействие внедрению различного рода инноваций, творческий подход к решению определенных вопросов и др.).Действенность системы мотивации с точки зрения эффекта для всего торгового и сервисного предприятия в странах Европейского Союза оценивается мерой вклада количественных результатов ее функционирования в улучшение общих показателей деятельности предприятия (объем производства, размер прибыли, качество продукции, производительность труда, экономия ресурсов и др.).Оценка эффективности мотивационной системы торгового и сервисного предприятия в ведущих странах мира осуществляется в разрезе каждого отдельного метода мотивации, что предполагает сравнение удельных затрат на реализацию каждого метода с мерой его значимости для персонала предприятия, а также со степенью удовлетворенности реализацией этого метода. Так, например, если данное средство мотивации имеет очень малую значимость, но поглощает много материальных средств, то возможно есть нерациональные расходы, поэтому необходимо ослабить усилия относящиеся к данному методу и направить их на развитие других, более весомых для людей мотиваторов.
Или если метод мотивации характеризуется низкой степенью удовлетворенности и низкими затратами по его реализации, но имеет высокую ценность для персонала, то может быть целесообразным увеличение расходов на использование этого метода, конечно при условии достаточности необходимых ресурсов. Такое сопоставление позволит оценить экономическую целесообразность привлечения средств предприятия к тем или иным методам мотивации и найти недостатки в существующей мотивационной системе с целью ее дальнейшего совершенствования. На основании зарубежного опыта можно отметить, что осуществляя анализ эффективности отдельных методов мотивации торгового и сервисного предприятия, следует быть осторожными с выводами, потому что могут иметь место парадоксальные ситуации, например, это касается такого метода мотивирования, как заработная плата. Так сложилось, что оплата труда в нашей стране всегда выполняла и продолжает выполнять роль сильнейшего побудительного фактора в слишком материализованной структуре мотивов личности, и когда речь идет о труде с инновационной направленностью, то определяющими должны быть такие мотиваторы, как удовольствие от самого труда, возможность самореализации, профессиональный рост, творческий характер деятельности и т. п.Так что вполне естественно, что в адекватной инновационной деятельности системе методов мотивации заработная плата имеет не самую высокую степень значимости для работников наряду с весьма значительными расходами, связанными с ней, и этот факт, конечно, не свидетельствует о необходимости уменьшения затрат чтобы привести их в соответствие с уровнем значимости материального поощрения в структуре ценностных установок персонала предприятия. Тщательный анализ результатов функционирования мотивационной системы торгового и сервисного предприятия в таких странах как Германия и Япония, позволяет выявить ее сильные и слабые стороны, определить проблемные зоны как экономического, так и организационного, социально — психологического характера, требующие определенных усилий касательно их ликвидации. На основании этих данных осуществляется анализ возможных путей устранения выявленных недостатков действующей системы мотивации инновационной деятельности работников предприятия, основанный на использовании всего спектра информативных материалов, собранных информационной составляющей системы о состоянии внутренней и внешней среды предприятия. Воплощение в жизнь того или иного решения преодоления существующих проблем должно обязательно учитывать сферу деятельности предприятия, его тактические и стратегические цели, наличие достаточного объема средств для внедрения выбранных мер совершенствования мотивационной системы, наличие соответствующей будущим изменениям организационной структуры, квалифицированных специалистов и т. д.Только при условии объединения усилий аналитической и информационной составляющих мотивационной системы предприятия можно надеяться на эффективные действия ее функциональной составляющей, которая как раз и отвечает за уровень мотивации персонала к разработке и внедрению инноваций. Функциональная составляющая представляет собой комплекс определенных методов мотивации, которые могут быть разделены на методы прямого воздействия и методы косвенного воздействия на инновационную деятельность работников предприятия.
Действие методов прямого воздействия непосредственно ориентированно на побуждение работников к инновационному творчеству, к этим методам можно отнести разного рода материальные вознаграждения за инициирование новых идей и их эффективную реализацию в сфере производственной, коммерческой, управленческой, финансовой деятельности предприятия; предоставление необходимой свободы в принятии важных решений при разработке нововведений; поддержка творческих начинаний персонала со стороны высшего руководства; предоставление возможности участвовать в семинарах, научнопрактических конференциях, возможности повышать квалификацию; обеспечение персонала содержательной информацией о целях и стратегии внедрения инноваций на предприятии, разъяснение значимости индивидуальной роли работника в процессе их реализации; содействие публикации работ научного характера и т. д.Специфическими методами мотивации инновационной деятельности персонала торгового и сервисного предприятия в США можно считать разнообразные методы поиска новых идей, которые позволяют преодолеть инертность мышления человека, устранить психологические барьеры и повысить эффективность творческой работы, среди таких методов следует упомянуть мозговой штурм, синектику, метод морфологического анализа, метод фокальных объектов, метод контрольных вопросов, метод коллективного блокнота, метод Дельфи и другие. К сожалению методы генерации идей не получили широкого распространения в практике отечественных предприятий, что объясняется неосведомленностью их содержанием, преувеличением сложности применения, недооценкой эффективности результатов от их реализации. Методы мотивации торгового и сервисного предприятия косвенного воздействия в Японии обеспечивают создание благоприятных условий для проявления новаторских способностей персонала и поддержания высокого уровня его инновационной деятельности путем наиболее полного удовлетворения потребностей, интересов, ожиданий работников предприятия. К таким методам можно отнести общепринятые средства мотивации трудовой деятельности: систему оплаты труда, социальные гарантии, льготы, приемлемые организационные условия труда, возможность профессионального роста и развития, психологический климат в коллективе, участие в процессе управления предприятием, личное и публичное признание достижений в труде и т. д.Заключение
Среди теоретических подходов к мотивационному поведению человека выделяют содержательный и процессный подходы. Суть содержательного подхода заключается в том, что поведение человека базируется на потребностях. В рамках содержательного подхода наиболее известными теориями являются: теория иерархии потребностей, разработанная А., теория ERG, разработанная К. Альдерфером, теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда, теория двух факторов Ф. Герцберга. Сущность процессного подхода заключается в анализе того, каким образом человек направляет свои усилия на достижение конкретных целей и выбирает определенное поведение.
В рамках процессного подхода наиболее известными теориями являются: теория ожидания В. Врума; теория справедливости Дж. Адамса; комплексная модель М. Л. Портера и Э. Лоулера; также к процессному подходу относятся теория результативной валентности Дж. Аткинсона, теория постановки целей Э. Лока и концепция партисипативного управления. Данные особенности рынка труда и мотивации трудового потенциала в области торговли требуют серьезного дополнительного исследования и обоснования массива конкретных предложений по совершенствованию механизма мотивации на предприятии с целью ослабления негативного воздействия некоторых из выделенных особенностей и усиления мотивов, направленных на развитие предприятия и улучшение стимулирования его работников с учетом изменений, происходящих во внешней и внутренней среде. Работодателям и наемным рабочим сферы торгового бизнеса необходимо переосмыслить приоритетность интересов и движущих мотивов и опираться на стройную комплексную систему форм и методов управления поведением трудового персонала и конкретного работника. Существование единого универсального набора методов мотивации, одинаково подходящего и эффективного для каждого предприятия, априори невозможно, тем более, когда речь идет о мотивации инновационной деятельности персонала с его столь непредсказуемой и «капризной» творческой компонентой, которая требует особого отношения к себе. Предприятие самостоятельно решает, каким именно методам мотивации отдавать предпочтение, когда, где и как их использовать наиболее рационально, но делать это нужно на комплексной основе, гибко сочетая методы мотивации прямого и косвенного воздействия, способные только в совокупности обеспечить реализацию творческого потенциала личности каждого работника предприятия. На основании зарубежного опыта можно отметить, что осуществляя анализ эффективности отдельных методов мотивации торгового и сервисного предприятия, следует быть осторожными с выводами, потому что могут иметь место парадоксальные ситуации, например, это касается такого метода мотивирования, как заработная плата.
Так сложилось, что оплата труда в нашей стране всегда выполняла и продолжает выполнять роль сильнейшего побудительного фактора в слишком материализованной структуре мотивов личности, и когда речь идет о труде с инновационной направленностью, то определяющими должны быть такие мотиваторы, как удовольствие от самого труда, возможность самореализации, профессиональный рост, творческий характер деятельности и т. п.Так что вполне естественно, что в адекватной инновационной деятельности системе методов мотивации заработная плата имеет не самую высокую степень значимости для работников наряду с весьма значительными расходами, связанными с ней, и этот факт, конечно, не свидетельствует о необходимости уменьшения затрат чтобы привести их в соответствие с уровнем значимости материального поощрения в структуре ценностных установок персонала предприятия. Тщательный анализ результатов функционирования мотивационной системы торгового и сервисного предприятия в таких странах как Германия и Япония, позволяет выявить ее сильные и слабые стороны, определить проблемные зоны как экономического, так и организационного, социально — психологического характера, требующие определенных усилий касательно их ликвидации. На основании этих данных осуществляется анализ возможных путей устранения выявленных недостатков действующей системы мотивации инновационной деятельности работников предприятия, основанный на использовании всего спектра информативных материалов, собранных информационной составляющей системы о состоянии внутренней и внешней среды предприятия. Воплощение в жизнь того или иного решения преодоления существующих проблем должно обязательно учитывать сферу деятельности предприятия, его тактические и стратегические цели, наличие достаточного объема средств для внедрения выбранных мер совершенствования мотивационной системы, наличие соответствующей будущим изменениям организационной структуры, квалифицированных специалистов и т. д.
Список литературы
Каверзин, Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? / Н.
Каверзин // Служба кадров. — 2006. — № 8.Шапиро, С. А. Мотивация / С. А. Шапиро. ;
М., 2008. — 224 с. Леонтьев, Д. Системно-смысловая природа и функции мотива / Д. Леонтьев // Вестник МГУ. — 1993. — №
2.Немов, Р. С. Психология, кн. 1. Общие основы психология. — 2-е изд.
— М.: Просвещение: ВЛАДОС, 1995. — 576 с. Маркова, А. К. Формирование мотивации учения / А. К. Маркова. — М., 1994
Маркс, К., Энгельс, Ф. Немецкая идеология / К. Маркс, Ф. Энгельс — Соч. 2-е изд.
— 2 т. — с. 245Гегель.
Соч. т. 8. — М.-Л., 1935. — с.
20.Липсиц, И. В. Экономика: в 2-х кн. Кн.2: Учебник для 10 кл. обще-образоват. учрежд. / И. В. Липсиц. ;
4-е изд. — М.: Вита-пренсс, 2000. -с.
350. Уткин, Э. А. Основы мотивационного менеджмента / Э. А. Уткин. — М.: Издательство ЭКМОСС, 2000. — с. 13. Бережной, Н. М. Человек и его потребности //
http://lib.vvsu.ni/books/servis/page0007.asp Уткин, Э. А. Основы мотивационного менеджмента / Э. А. Уткин. — М.: Издательство ЭКМОСС, 2000. — с. 82. Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации / О. Е. Алехина // Управление персоналом. — 2011.
— № 1. — С. 50−52.
Иванова С. Оценка компетенций методом интервью: универсальное руководство. — М: Альпина
Паблишер, 2013. — 155 с. Интернет-ресурсы: www. hr-pjrtal.ruПанов М.
М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. — М.: Инфра-М, 2012. — 255 с.
Хорват, П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием. / Хорват Петер ;
http:// strategicmanagement.ru/balanced_system.html.Формы мотивации. URL:
http://hr-portal.ru/article/premiya-za-vernost-sistema-motivacii-bankovskogo-personala-kak-element-vnutrennegoМотивация персонала. URL:
http://www.elitarium.ru/2004/06/03/motivacija_personala_v_rossii.htmlНеденежная мотивация. URL:
http://www.elitarium.ru/2013/09/11/nedenezhnye_formy_pooshhrenija.htmlПремия за верность. URL:
http://hr-portal.ru/article/premiya-za-vernost-sistema-motivacii-bankovskogo-personala-kak-element-vnutrennegoНематериальная мотивация. URL:
http://www.oratorica.ru/news/articles/nematerialnaya_motivaciyaМухаметлатыпов Р. Ф. Мотивация труда банковских работников [Текст] / Р. Ф. Мухаметлатыпов, А. С. Афонина // Молодой ученый. —
2013. — № 5. — С. 355−356. URL:
http://www.moluch.ru/archive/52/6878/ (дата обращения 16.
01.2014)Кирилюк К. В. Нематериальная мотивация труда банковского персонала// Научно-методический журнал «Проблемы и перспективы управления экономикой в организации». — 2010. — № 10 (спец. выпуск). URL:
http://perspectives.utmn.ru/2010_10s/3.
12.htm (дата обращения 17.
01.2014)
