На целевые показатели деятельности прямым образом влияет утвержденная стратегия развития Компании. Удельный вес KPI в структуре премии определяется руководством Компании. Наибольший процент присваивается наиболее приоритетному показателю. На премию сотрудника влияет его участие в достижении целей, которые:
поставлены перед самим сотрудником;
поставлены перед подразделением или проектной командой, к которым он относится;
поставлены перед всей организацией в определенном временном периоде. Следует помнить, что продуктивность системы KPI в значительной степени зависит от общей эффективности менеджмента, от понимания руководством Компании того, как данная концепция может влиять на развитие ООО «Кока Кола Эйч
БиСи" и его отдельных сотрудников. Вот несколько типичных ошибок, снижающих эффективность системы:
размытость целей, поставленных сотруднику;
несоответствие целей принципу SMART. Зачастую в организациях ставятся цели, не соответствующие одному или нескольким условиям SMART: они недостижимые, нерелевантные (сотрудник не влияет на их выполнение), эти цели невозможно измерить, для выполнения целей ставятся нереальные сроки;
отсутствие статистики или динамики измеряемых показателей;
отсутствие поддержки руководителя при достижении сотрудником целей, выполнении задач;
отсутствие диалога с сотрудником в процессе выполнения целей и обсуждения выполненных целей и KPI;формальное проведение оценки по результатам либо субъективизм руководителя;
невыполнение руководством своих обязательств по вознаграждению;
разработка целей и KPI без их дальнейшего пересмотра. Выводы:
В данной главе приведен ряд рекомендаций по совершенствованию кадровой политики ООО «Кока Кола Эйч
БиСи", а именно:
в части комплектования Компании персоналом. Особое внимание уделено бизнес-процессам «Поиск персонала» и «Оценка кандидатов», необходимым методическим материалам и документам;
в части обучения руководителей и специалистов. Особое внимание уделено необходимым методическим материалам и документам (в частности, программы обучения руководителей и специалистов в части деловых коммуникаций);в части мотивации персонала. Позиционирование и оценка должностей ООО «Кока Кола Эйч
БиСи", в результате которого весь персонал будет поделен на категории и для каждой из них будет выбрана позиция на рынке в соответствии с данными внешних исследований; разработка системы окладов; разработка системы переменных выплат, т. е. системы показателей, измеряющей эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPЗаключение
Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель дипломной работы достигнута — проведен анализкадровой политики предприятия (на примере ООО «Кока Кола Эйч
БиСи" и разработаны рекомендации по ее совершенствованию. В целом решены важнейшие задачи дипломной работы: раскрыты теоретические основы управления персоналом и формирования кадровой политики предприятия;
дана краткая характеристика ООО «Кока Кола Эйч
БиСи"; проанализирована внешняя и внутренняя среда ООО «Кока Кола Эйч
БиСи"; проведен анализ кадровой политики ООО «Кока Кола Эйч
БиСи"; разработаны рекомендации по совершенствованию кадровой политики ООО «Кока Кола Эйч
БиСи", в частности:
предложения по комплектованию компании персоналом;
рекомендации по обучению руководителей и специалистов;
предложения по мотивации персонала. Под кадровой политикой понимается система правил и принципов поведения всех участников процесса управления персоналом, которая устанавливается руководством организации и позволяет ей наиболее эффективно достигать долгосрочные цели развития, учитывая существующие условия внешней среды. Компания «CocaColaHellenic» является одной из крупнейших независимых мировых компаний по розливу напитком под торговой маркой «CocaCola». В России компания представлена обществом с ограниченной ответственностью «Кока Кола Эйч
БиСи". Порезультатом анализа кадрового состава Компании видна весьма тревожная тенденция — персонал в ООО «Кока Кола Эйч
БиСи"надолго не задерживается. Есть группа сотрудников (порядка 25% численности персонала организации), которая работает в компании более 3 лет, остальной персонал «приходит и уходит». Следует отметить, что из Компании в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Несмотря на то, что в целом кадровая политика ООО «Кока Кола Эйч
БиСи" заслуживает весьма высокой оценки (особенно, в сравнении с большинством российских компаний) можно предложить ряд рекомендаций в части совершенствования:
комплектования Компании персоналом;
обучения руководителей и специалистов;
мотивации персонала. Разработан ряд рекомендаций по совершенствованию кадровой политики ООО «Кока Кола Эйч
БиСи", а именно:
в части комплектования Компании персоналом. Разработаны рекомендации по формированию бизнес-процессов «Поиск персонала» и «Оценка кандидатов», необходимых методических материалов и документов;
в части обучения руководителей и специалистов. Особое внимание уделено необходимым методическим материалам и документам (в частности, разработана программа обучения руководителей и специалистов в областиэффективных деловых коммуникаций);в части мотивации персонала. Произведены позиционирование и оценка должностей ООО «Кока Кола Эйч
БиСи", в результате которого весь персонал будет поделен на категории и для каждой из них будет выбрана позиция на рынке в соответствии с данными внешних исследований; разработка системы окладов; разработка системы переменных выплат, т. е. системы показателей, измеряющей эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPРеализация предложенных рекомендаций приведет к совершенствованию кадровой политики Компании, формированию благоприятного социально-психологического климата, сокращению текучести кадров, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ООО «Кока Кола Эйч
БиСи". Список использованной литературы
Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 — М.: Эксмо, 2013. — 512 с. Трудовой Кодекс Российской Федерации. — М.: Эксмо, 2013. — 208 с. Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» № 149 — ФЗ от 27 июля 2006 г.// Консультант Плюс
Федеральный закон «О персональных данных» № 152 — ФЗ от 27 июля 2006 г. // Консультант Плюс
Федеральный закон «О коммерческой тайне» № 98 — ФЗ от 29 июля 2004 г. // Консультант Плюс
Постановление Пленума Верховного Суда РФ «О применении судами Российской Федерации Трудового Кодекса Российской Федерации» № 2 от 17 марта 2004 г. // Консультант Плюс
Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Д.Аакер. — СПб.: Питер, 2011. — 496 с. Андреева И. Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И. Н. Андреева. -
СПб: БХВ-Петербург, 2012. — 416 с. Ансофф И. Стратегический менеджмент/ И.Ансофф. — СПб.: Питер, 2009. -
344 с. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг. — СПб.: Питер, 2009. -
848 с. Арсеньев Ю. Н. Управление персоналом. Модели управления / Ю. Н. Арсеньев, С. И. Шелобаев, Т. Ю. Давыдова. — М.: Юнити — Дана, 2008. -
288 с. Аширов Д. А. Управление персоналом /Д.А. Аширов. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 432 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. -
М.: Академия, 2010. — 224 с. Базылев Н. И. Макроэкономика /Н.И. Базылев, С. П. Гурко, М. Н. Базылева. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 190 с. Бастриков М. В., Пономарев О. П. Информационные технологии управления.
— Калининград: Издательство института «КВШУ», 2005. — 140 с. Батоврина Е. В. Мотивация трудовой деятельности / Е. В. Батоврина, Т. В. Зайцева, В. П. Пугычев. — М.: Гардарики, 2008.
— 413 с. Веснин В. Р. Менеджмент / В. Р. Веснин. — М.:Проспект, 2008. -
512 с. Веснин В. Р. Управление персоналом / В. Р. Веснин. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 240 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2010.
— 688 с. Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Инфра-М, 2011.
— 576 с. Дафт Р. Менеджмент / Р.Дафт. — СПб.: Питер, 2012. — 656 с. Дебелак Д.
Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации / Д.Дебелак. — М.: Издательский дом «Гребенников», 2009. — 256 с. Дейнека А. В. Современные тенденции в управлении персоналом / А. В. Дейнека, Б. М. Жуков. -
М.: Академия Естествознания, 2009. — 297 с. Друкер П. Практика менеджмента / П.Друкер. -
М.: Вильямс, 2008.- 398 с. Друкер П. Энциклопедия менеджмента / П. Друкер. — М.: Вильямс, 2008.- 432 с. Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. -
Н.Новгород: НИМБ, 2010. — 1104 с. Егоршин А. П. Организация труда персонала / А. П. Егоршин, А. К. Зайцев. — М.: Инфра-М, 2009. -
320 с. Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л. В. Карташова. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 236 с. — (Учебники для программы МВА).Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. /
А.Я. Кибанов — 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2008. — 447 с. Кирий И. Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом / И. Н. Кирий. — М.: Вершина, 2007. -
224 с. Крымов А. А. Вы — управляющий персоналом / А. А. Крымов. — М.: Вершина, 2009. -
320 с. Левин Б. А. и др. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ.
ред. Б. А. Левина. — М.: ИКЦ «Академкнига», 2009. — 670 с. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом / В. В. Лукашевич. — М.: Кно
Рус, 2007. — 232 с. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента / И. К. Макарова. — М: Дело, 2007. -
232 с. Маслова В. М. Управление персоналом предприятия / В. М. Маслова. — М.: Юнити — Дана, 2006. — 224 с. Маслоу А. Мотивация и личность / А.
Маслоу. — СПб.: Питер, 2011. — 352 с. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф.
Хедоури. — М: Вильямс, 2011. -
672 с. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации / Г. Минцберг.
— СПб.: Питер, 2011. — 512 с. Мишин В. М. Исследование систем управления / В. М. Мишин. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 527 с. Мордовин С. К. Управление персоналом.
Современная российская практика / С. К. Мордовин. — СПб.: Питер, 2007. -
304 с. Полукаров В. Л. Основы менеджмента / В. Л. Полукаров. — М.: Кно
Рус, 2008. — 240 с. Рудавина Е. Р. Большая книга директора по персоналу / Е. Р. Рудавина, В. В. Екомасов. — СПб.: Питер, 2011. — 368 с. Руководство персоналом: Учебник / Под ред. В. П. Пугачева.
— М.: Аспект Пресс, 2008. — 279 с. Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу / Н. В. Самоукина. — М.: Эксмо, 2009. -
528 с. Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом/ Б. Ю. Сербиновский. — М.: Дашков и Ко, 2010. — 462 с. Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров / В. А. Спивак. -
М.: Эксмо, 2007. — 624 с. Стредвик, Дж. Управление персоналом в малом бизнесе / Дж.
Стредвик. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2009. — 288 с. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина.
— М.: ИНФРА-М, 2007. — 736 с. Управление персоналом / С. И. Самыгин и др.
Изд. 2-е. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. — 480 с. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред.
Т.Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2009.
— 560 с. Федорова Н. В. Управление персоналом организации / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. — М.: Кно
Рус, 2008 — 512 с. Фитц-енц Ж. Как измерить HR-менеджмент / Ж. Фитц-енц, Б. Дэвисон. -
М.: Издательство ГИППО, 2009. — 359 с. Хотинская Г. И. Анализ хозяйственной деятельности предприятия (на примере предприятия сферы услуг): Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. / Г. И. Хотинская, Т. В. Харитонова — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2009. — 240 с. Шейн Э.
Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. — СПб.: Питер, 2012. — 352 с. Аверчев И.
Как оценить эффективность работы компании // Финансовый директор. — 2006. — № 4.Варданян И. «Плотность мотиваций» как часть эффективной системы управления персоналом // Служба кадров и персонал. -
2006. — № 4. Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации // Финансовый директор.
— 2005. — № 6. Кельперис И. И. Повышение квалификации как необходимое условие эффективного использования работников // Проблемы экономики.- 2007. — № 2.Тихонова Ю.
Строим систему обучения // Кадровый менеджмент. — 2007. — № 6.Чемеков В. П. Кадровая логистика — взгляд на карьеру//Кадровый вестник. — 2008. — № 8(20).www.aup.ruwww.cfin.ruwww.hr-portal.ruПриложение 1Кадровые мероприятия для открытой и закрытойкадровых политик
Тип стратегии организации
Уровень планирования
Долгосрочный (стратегический)Среднесрочный (управленческий)Краткосрочный (оперативный)Открытая кадровая политика
ПредпринимательскаяПривлекаются молодые перспективные профессионалы. Проведение активной политики информирования о компании. Формируются требования к кандидатам. Ищутся перспективные люди и проекты, создается банк кандидатов на работу в компании, проводятся конкурсы, выдаются гранты. Устанавливаются контакты с кадровыми агентствами. Отбор и найм работников (менеджеры и специалисты) под проекты. Динамического роста
Активно привлекаются профессионалы. Разрабатываются принципы и процедуры оценки кандидатов и работы. Обучаются управленцы, формируются горизонтальные и вертикальные управленческие команды. Планируются трудовые ресурсы. Разрабатывается штатное расписание. Создаются должностные инструкции. Политика фирмы описывается в документах и правилах. Персонал набирается под конкретные виды работ. Проводятся процедуры адаптации персонала. Прибыльности
Под новые технологии разрабатываются новые формы организации труда. Разрабатываются оптимальные схемы стимулирования труда, увязанные с прибыльностью фирмы. Анализ и рационализация рабочих мест. Персонал оценивается с целью сокращения. Используются схемы частичной занятости. Консультации сокращаемым работникам, связанные с профессиональной ориентацией, программами обучения и трудоустройства. Круговорота
Оцениваются потребности в кадрах для различных этапов жизни компании. Поиск перспективных специалистов. Консультирование персонала (в первую очередь, психологическое). Реализуются программы социальной помощи. Закрытая кадровая политика
ПредпринимательскаяСоздаются собственные (фирменные) институты. Ищутся перспективные студенты, выплачиваются стипендии, проводится стажировка молодых специалистов в компании. Привлекаются друзья, родственники и знакомые. Динамического роста
Планирование карьеры. Разрабатываются нетрадиционные способы найма (пожизненный — Япония).Проводятся внутрифирменные программы обучения, где учитываются личные потребности в обучении. Разрабатываются программы стимулирования труда, зависящие от вклада в работу компании и выслуги лет. Набираются сотрудники с высоким потенциалом и способностями к обучению. Проводятся программы адаптации персонала. Прибыльности
Разрабатываются схемы оптимизации труда
Реализуются программы обучения управленческого персонала. Разрабатываются социальные программы. Персонал активно включается в оптимизацию деятельности компании. Используются ресурсы «внутреннего найма» — совмещение. Круговорота
Создаются «инновационные» отделы. Разрабатываются программы, стимулирующие творческую активность сотрудников. Проводятся конкурсы проектов. Разрабатываются программы частичной занятости по основному направлению, при этом есть возможность реализовать активность работников в направлениях, полезных компании. Культивируется «философия фирмы». Персонал включается в обсуждение перспектив развития компании. Ликвидационная
Не рассматривается. Проводятся программы переподготовки. Для перемещаемого персонала проводится поиск новых рабочих мест. В первую очередь увольняются новые сотрудники. Приложение 2Принципы построения СУП в организации
ПринципСодержание
Требования к формированию СУПАвтономность
В любых разрезах (вертикальные, горизонтальные) СУП должна быть обеспечена рациональная автономность отдельных руководителей и структурных подразделений. Иерархичность
В любых вертикальных разрезах СУП должно быть обеспечено иерархическое взаимодействие звеньев управления (структурные подразделения или отдельные руководители), принципиальная характеристика которого — несимметричная передача информации «вверх» и «вниз» по системе управления. Комплексность
При формировании СУП происходит учет всех факторов, которые воздействуют на систему управления (договорные связи, контакты с вышестоящими органами, состояние объекта управления и т. д.).Комфортность
СУП должна обеспечить максимум удобств обоснованию, выработке, принятию и реализации решений сотрудником. Например, специальное оформление документов, выделение существенной информации, выборочная печать данных, оптимизация работы по заполнению документов и т. д.Многоаспектность
Управление персоналом, как по горизонтали, так и по вертикали осуществляется по различным каналам: административно-хозяйственному, правовому, экономическому и т. п.Научность
Мероприятия по формированию СУП должны разрабатываться, руководствуясь научными достижениями в области управления и с учетом того факта, как законы развития общественного производства меняются в рыночных условиях Оперативность
Решения по анализу и совершенствованию СУП, предупреждающие или оперативно устраняющие отклонения, принимаются своевременно. Оптимальное соотношение управленческих ориентаций
Функции управления персоналом ориентируются, в первую очередь, на развитие производства в сравнении с функциями, которые направлены на обеспечение функционирования производства. Оптимальность
Выбор наиболее рационального варианта формирования СУП для конкретных производится из существенного числа вариантов. Оптимальность соотношения интра -, инфрафункций управления персоналом
Определяет пропорции функций, направленными на организацию СУП (интрафункции), и функций управления персоналом (инфрафункции).Первичность функций управления персоналом
Организационная структура, состав подсистем СУП, требования к работникам, их численность находятся в прямой зависимости от количества, содержания и трудоемкости функций управления персоналом. Перспективность
При формировании СУП необходимо учитывать перспективы развития компании. Потенциальные имитации
Каждый работник СУП должен уметь имитировать функции вышестоящего/нижестоящего сотрудника и одного — двух работников своего уровня. Прогрессивность
Соответствие СУП передовым зарубежным и отечественным аналогам. Прозрачность
Эффективная СУП обладает концептуальным единством, терминология едина и доступна. Различные по экономическому содержанию процессы управления персоналом строятся, применяя единые «несущие конструкции» (фазы, функции, этапы) Простота
Чем проще СУП, тем лучше она работает. Безусловно, необходимо исключить упрощение СУП в ущерб производству. Согласованность
Взаимодействия иерархических звеньев по вертикали, а также относительно автономных звеньев СУП по горизонтали должны быть согласованными с основными целями компании и синхронизированными во времени. Устойчивость
Чтобы обеспечить устойчивое функционирование СУП необходимо осуществить разработку специальных «локальных регуляторов», которые при отклонении от цели, заданной организацией, ставят работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их регулировать СУП. Цели организации определяют функции управления персоналом
Формирование и изменений функций управления персоналом происходит не произвольно, а в полном соответствии потребностям и целям организации. Экономичность
Эффективная и экономичная организация СУП. Если после мероприятий по совершенствованию СУП повысились затраты на управление, то это повышение должно перекрываться эффектом в системе производства, который был получен в результате их осуществления. Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом
Адаптивность (гибкость)СУП приспосабливается к изменению целей объекта управления и условий его работы. Концентрация
Можно рассматривать как концентрацию усилий работников отдельного подразделения или всей СУП на решение основных задач или как концентрацию однородных функций в одном подразделении СУП, что устраняет дублирование. Непрерывность
Перерывы в работе специалистов СУП или подразделений отсутствуют, уменьшается время пролеживания документов, сокращаются простои техническихсредств управления и т. п.Параллельность
Отдельные управленческие решения одновременно выполняются, повышается оперативность управления персоналом. Преемственность
Общая методическая основа проведения работ по совершенствованию СУП разными специалистами на разных ее уровнях, стандартное их оформление. Прямоточность
Информация по выработке определенного решения упорядочена и целенаправленна. Эта информация бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).Ритмичность
Одинаковый объем работ выполняется в равные промежутки времени, функции управления персоналом регулярно повторяются. Специализация
Разделение труда в СУП (выделен труд руководителей, специалистов и служащих). Формирование отдельных подразделений, которые специализируются на выполнении групп однородных функций. Приложение 3Структура функций и операций бизнес-процесса «Поиск персонала"Операция, функция
ВходКлиент процес-са
Владелец, исполни-тель процесса
Управляющий поток (действия, примерные сроки)(Информацион-ный поток (документы)Выход
Получение заявки
Заявка на подбор персонала
Подраз-деление — заказчикHR-менеджер
Заявка принята к рассмотрению в качестве предварительной 1 р.ч.Заявка на подбор персонала
Заявка принята в работу для оценки
Оценка заявки
Заявка на подбор персонала
Внутр. клиент-HR-менеджер
Оценка реальной потребности. Оценка требований
Оценка возможностей рынка8р.
ч.Заявка на подбор персонала
Мониторинг рынка труда
Заявка принята в работу, дибоотклоне-на
Согласование заявки с внутренним клиентом
Заявка на подбор персонала
Мониторинг рынка труда
Внутр. клиент-HR-менеджер
Согласование с клиентом содержания заявки, требований, условий, сроков4р.
ч.Заявка на подбор персонала
Профиль должности
Заявка принята в работу, либо направлена на доработ-ку
Формирование плана по подбору
Заявка на подбор персонала
Внутр. клиент-Дирек-тор поперсона-луHR-менеджер
Согласование сроков плана с Директором по персоналу, внутренним клиентом4р.
ч.План подборв
Утвер-жденный план подбора
Оценка финансовых ресурсов
План подбора
Дирек-тор поперсона-луHR-менеджер
Анализ доступного бюджета для размещения информации о вакансии4р.
ч.Бюджет
Согласо-ванный бюджет
Определение способов поиска и источников получения информации о кандидатах
Заявка на подбор персонала
Бюджет на подборHR-менед-жерHR-менеджер
Выбор основных способов4р.
ч.Перечень способов поиска кандидатов
БюджетСогласо-ванный план поиска
Поиск внутренних кандидатов
Заявка на подбор персоналаHR-менед-жерHR-менеджер
Анализ БД Информация о вакансии для сотрудников Компании8р.
ч.Заявка
БД кандидатов
Профиль должности
Наличие реальныхкандида-тов, переход к оценке
Формирование анонса вакансии
Заявка на подбор персоналаHR-менед-жерHR-менеджер
Написание текста, привлекающего аудиторию4р.
ч.Заявка на подбор персонала
Аналогичные анонсы
Резюме канди-датов
Размещение вакансии
АнонсHR-менед-жерHR-менеджер
Размещение анонса2р.
ч.Анонс вакансии
Список источников для размещения
Резюме канди-датов
Инициативный поиск кандидатов
Заявка на подбор персоналаHR-менед-жерHR-менеджер
Поиск кандидатов по личным контактам, внешним источникам и т. д.Личная база, внешние контакты
Резюме канди-датов
Получение и первичная обработка информации о кандидатах
РезюмеHR-менед-жерHR-менед-жер
Анализ полученных резюме, отбор по ключевым критериям
Профиль должности
Заявка на подбор персонала
РезюмеБаза резюме
Составление списка интересных кандидатов и определение графика проведения интервью
База резюмеHR-менед-жерHR-менеджер
Выбор кандидатов для проведения интервью8р.
ч.Профиль должности
Заявка на подбор персонала
РезюмеОтчет по результатам поиска кандидатов
Список кандида-тов
Графикинтер-вью
Приложение 4Структура функций и операций бизнес-процесса «Оценкакандидатов"Операция, функция
ВходКлиент процес-са
Владелец, исполни-тель процесса
Управляющий поток (действия, примерные сроки)(Информацион-ный поток (документы)Выход
Получение заявки
Заявка на подбор персонала
Подр-е — заказчикHR-менеджер
Заявка принята к рассмотрению в качестве предварительной 1 р.ч.Договор о подборе персонала
Заявка на подбор персонала
Заявка принята в работу для оценки
Оценка заявки
Заявка на подбор персонала
Внутр. клиент-HR-менеджер
Определение наличия Профиля должности
Оценка соответствия заявки Профилю2р.
ч.Заявка на подбор персонала
Профиль должности
Профиль естьзаявка принята в работу
Согласование заявки с внутренним клиентом
Заявка на подбор персонала
Внутр. клиент-HR-менеджер
Определение требуемого уровнявыраженности согласно шкалы Профиля. Выбор и согласованиеспособов оценки 2р.ч.Заявка на подбор персонала
Профиль должности
Заявка принята в работу
Проведение оценки внутренних кандидатов
Список возможных внутреннихкандидатовHR-менед-жерHR-менеджер
Проведение оценочного интервью и психологической диагностики, предусмотренных в Профиле должности2−4р.чнак-та
Заявка на подбор персонала
Профиль должности
Соотв-е — выбор лучшего, предл-е о новойдолжн-ти
Нет — переход к внешнимканд-мПолучение и первичная обработка информации о кандидатах
Резюме кандидатовHR-менед-жерHR-менеджер
Первичная оценка кандидатов по формальным признакам на соответствие требований Заявке и Профилю должности0,2р.ч.нак-та
Заявка на подбор персонала
Профиль должности
РезюмеБаза резюме
Первичноетелефонноесобеседование База резюмеHR-менед-жерHR-менеджер
Оценка соответствия формальным критериям, указанным в Заявке0,1 р.ч.нак-та
Заявка на подбор персонала
Профиль должности
РезюмеСписок кандид-в на оцен-е интер-вью
Организация оценочного интервью
Список кандидатов на оценочное интервьюHR-менед-жерHR-менеджер
Обзвон кандидатов
Формирование графика интервью0,1 р.ч.нак-та
Список кандидатов
График проведения интервью
График провед-я интервью
Проведение оценочного интервью
График проведения интервьюHR-менед-жерHR-менеджер
Оценка соответствия опыта кандидата требованиям
Оценка профессиональных компетенций и специальных знаний кандидата
Оценка личностного профиля кандидата
От 2 до 5 р.ч.нак-та
Заявка на подбор персонала
Профиль должности
РезюмеИнтервью по компетенциям
Специальные методы, предусмотренные Профилем
Бланки оценки
Анализ полученных результатов
Бланки оценкиHR-менед-жерHR-менеджер
Анализ данных, на основании которых должно быть принято решение о дальнейшем рассмотрении или отклонении кандидата
От 1 до 3 р.ч.нак-та
Результаты оценки
Заявка на подбор персонала
Профиль должности
Соотв-е -в финал. Частично соотв-т — в резерв. Не соотв-т — отказ
Передача обратной связи кандидатам
Предвари-тельный список финальных кандидатовHR-менед-жерHR-менеджер
Отправка электронных сообщений или обзвон кандидатов, передача информации о результатах интервью
Оповещение должно быть произведено в течение 1−2 дней после интервью0,1 р.ч.нак-та
Предварительный список финальных кандидатов
Список кандидатов, не прошедших первое интервью
Формир-есписковканд-вФормирование информации об итоговых кандидатах для передачи внутреннему клиенту
Список итоговых кандидатов
Внутр. клиент-HR-менеджер
Подготовка информации для передачи2−4р.чСписок кандидатов
Резюме финальных кандидатов
Итоговые бланки оценок, в т. ч. сравнительные таблицы
Заявка на подбор персонала
Профиль должности
Итого-выйсписок канд-в, утвер-жд-йклиентом
Организация финальных интервью
Список кандидатов на финальное интервьюHR-менед-жерHR-менеджер
Обзвон кандидатов
Формирование графика интервью0,1 р.ч.нак-та
Список финальных кандидатов
График проведения интервью
График провед-я интервью
Проведение финальных оценочных интервью
График проведения интервьюHR-менед-жер
ЗаказчикПроведение оценочных интервью внутренним заказчиком
Заполнение отчетных форм по результатам оценки
От 1 до 2 р.ч.нак-та
Список финальных кандидатов
Резюме кандидатов
Анкеты кандидатов
Результаты первого оценочного интервью
Форма по рез-м оценки
Анализ полученных результатов
Отчетная форма по результатам оценки
ЗаказчикHR-менеджер
Анализ полученных результатов, обсуждение данных, полученных на первом и втором интервью0,5 р.ч.нак-та
Резюме кандидатов
Анкеты кандидатов
Список канд-в на проверку рекоменд. Проверка рекомендаций
Список кандидатов на проверку рекомендаций
ЗаказчикHR-менеджер
Проверка рекомендаций
От 1 до 2 р.ч.нак-та
Резюме кандидатов
Анкеты кандидатов
Список кандидатов на проверку рекомендаций
Зафикси-рованныерез — ты проверки
Выбор наилучшего кандидата
Отчетная форма по результатам оценки, форма отчета по рекоменда-циям
ЗаказчикЗаказчик
Обсуждение финальных кандидатов и принятие окончательного решения1 — 2р. чОтчетная форма по результатам оценки Отчетная форма по рекомендациям
Резюме кандидатов
Анкеты кандидатов
Заявка на подбор персонала
Профиль должности
Ф.И.О. кандидата
Информир — е итогового кандидата
Предложе-ние о работе
Канди-датHR-менеджер
Получение согласия кандидата приступить к работе на озвученных условиях0,5 р.ч.Предложение о работе
Согласиекандидата на выход на работу
Подготовка рабочего места
Согласиекандидата на выход на работуHR-менед-жер
ЗаказчикОрганизация рабочего места для нового сотрудника1−3 р.д.Заявка на организацию рабочего места
Готовое рабочее место
Приложение 5Примерная программа обучения руководителей и специалистов ООО «Кока Кола Эйч
БиСи"ДЕЛОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ: от ТЕОРИИ к ПРАКТИКЕ1.
Введение
в курс1.
1. Что мы понимаем под коммуникациями. Коммуникации и эффективная совместная деятельность.
1.2. Организационная культура и коммуникации. Затраты ресурсов (время, деньги) на коммуникации. Сколько стоят коммуникативные ошибки для организации и ее сотрудников?1.
3. Коммуникации: мифы и реальность. Возможно ли развить коммуникативную компетентность?2. Деловые коммуникации: характеристика и основные понятия2.
1. Особенности деловых коммуникаций. Информационная (коммуникативная) среда бизнес-организации. Определение внутренних и внешних коммуникаций.
2.2. Внутренние коммуникации в бизнес-организации. Межличностное общение, его значение в организационной среде. Формальные и неформальные, восходящие и нисходящие, вертикальные и горизонтальные коммуникации. Обратная связь и эффективность коммуникаций.
2.3. Коммуникативный процесс: структура и переменные. Основные каналы связи в бизнес-организации. Индивидуальные и групповые, устные и письменные коммуникации.
2.4. Главные составляющие коммуникативной компетентности менеджера.
3. Устные коммуникации3.
1.Устные коммуникации, их структура. О вербальных и невербальных коммуникациях.
3.2. Умение слушать — основа устной коммуникации. Что такое активное слушание.
3.3. Устные коммуникации — их главные барьеры. Как эти барьеры идентифицировать и преодолеть.
4. Коммуникации в группах. О совещаниях4.
1. Достоинства и недостатки совещания как технологии группового принятия решений.
4.2. Эффективное управление совещанием. Руководитель совещания, его основные обязанности. Методики проведения совещаний. Участники совещания, их роли.
4.3. Необходимые стадии подготовки и проведения совещания.
5. Письменные коммуникации5.
1. Деловые письменные коммуникации, их обзор. Устные и письменные коммуникации, их отличия. Стандарты и форматы, их значение.
5.2. Деловая переписка в бизнес-организации, ее основные виды. О служебных записках, планах, отчетах, инструктивных и методических документах.
5.3. Служебные записки.
5.3. 1 Виды и цели. Различные виды записок, требования к ним.
5.3.
2. Планирование и составление.
5.4. Планы и отчеты.
5.4.
1. Бизнес-планирование как инструмент управления. Как среднее управленческое звено занимается планированием. Планы и отчеты, их виды.
5.4.
2. Планы и отчеты: требования к ним, структура и формат, порядок составления.
5.4.
3. Планы и отчеты: количественные и качественные показатели.
5.4.
4. Планы и отчеты: стандартные ошибки при составлении.
5.5. Инструктивные и методические документы.
5.5.
1. Инструкция — инструмент управления.
5.5.
2.Инструкция — порядок написания и апробации.
6. Коммуникации и конфликт6.
1. Конфликт в организации, понятие. Может ли конфликт принести пользу организации? Конструктивные и деструктивные конфликты. 6.
2. Организационные конфликты, их роль. Восприятие в конфликтной ситуации.
6.3. Конфликт, стадии развития.
6.4. Управление конфликтом. Как анализировать конфликтные ситуации.
6.5. Конфликт, стили управления. Расписание занятий
Ответственный за проведение — руководитель отдела по работе с персоналом
ДатаВремя
Тема18.
00 — 20.00Введение в курс18.
00 — 20.00Деловые коммуникации: характеристика и основные понятия18.
00 — 20.00Устные коммуникации18.
00 — 20.00Коммуникации в группах. О совещаниях18.
00 — 20.00Письменные коммуникации18.
00 — 20.00Коммуникации и конфликт
Приложение 6Схема построения базовых окладов
Приложение 7Алгоритм формирования системы KPI
