Информационный менеджмент в системе управления предприятиями энергетики

Безусловно, многие существующие на рынке программные комплексы дополнительно включают в себя процедуры управления качеством взаимодействия с клиентами с разработкой соответствующего интерфейса, становясь при этом более сложными (и более дорогими соответственно). Но все-таки основная цель внедрения CRM — увеличение продаж путем оптимизации работы с целевыми клиентскими сегментами. Иначе говоря, внедрение CRM не является для ОАО «Ардатовский светотехнический завод» панацеей, автоматически увеличивающей продажи, а является отправной точкой длительной и кропотливой «настройки» процесса продаж. Если руководство ОАО «Ардатовский светотехнический завод» не понимает этого, налицо основная причина неэффективного и неудачного внедрения. Надо также помнить, что CRM — это система, эффективно применяющаяся для обработки большого объема статистических данных, в первую очередь данных по физическим лицам. Исходя из этого, а также целей внедрения CRM, становится очевидно, что ответственным за подготовку предложений и собственно внедрение должен быть назначен топ-менеджер ОАО «Ардатовский светотехнический завод», курирующий данный бизнес-процесс, но он также не должен просто переложить подготовку возможных решений внедрения CRM на своих подчиненных. И хотя это совершенно не означает, что топ-менеджер, курирующий данный бизнес-процесс, должен самостоятельно заниматься поиском поставщиков решений и анализом предложенных вариантов, ему, однако, необходимо сформулировать основные требования к такому аппаратно-программному комплексу с точки зрения оценки эффективности существующих бизнес-процессов и доходности фармацевтических продуктов, а также внесения в них необходимых изменений. Эта задача является стратегической, поэтому делегировать ее подчиненным означает передать видение и перспективы развития бизнеса на более низкий компетентный уровень. Топ-менеджерам ОАО «Ардатовский светотехнический завод» важно понимать, что система управления взаимоотношениями с клиентами фактически является программным комплексом, предоставляющим определенную информацию о действующих клиентах и взаимодействии с ними, анализируя которую руководство банка может осуществить изменения в процессе продаж банковских продуктов. Какую же информацию в результате анализа ОАО «Ардатовский светотехнический завод"должно получить?1. Какие существующие клиенты являются прибыльными (а точнее, параметры, описывающие этих клиентов). Именно на потенциальных клиентов с такими параметрами банк и должен направить максимальные усилия по продаже фармацевтических продуктов.

2. Какие существующие клиенты покупают разные фармацевтические продукты. нужно найти связки «клиент — продукт» для понимания и организации процесса кросс-продаж.

3. Какие существующие клиенты (параметры, описывающие клиента) являются для нее малоприбыльными (или вообще убыточными, что не так уж редко и бывает). Эта информация нужна руководству «Биофарма», чтобы понимать необходимость модификации банковских продуктов, в том числе и с целью отсечения малоприбыльных клиентов. В итоге фактически создается сегментация клиентов, которая позволит:

сформировать четкие целевые клиентские сегменты и сконцентрировать усилия по привлечению именно этих клиентских сегментов;

— формировать списки потенциальных клиентов, выстроенных по определенным критериям для дальнейшей коммуникации с ними путем телефонного звонка, направления письменного предложения почтой, SMS-сообщения, электронного письма, осуществления предложения дополнительных продуктов и т. д. Руководству необходимо понимать, что без анализа эффективности и прибыльности банковских продуктов внедрение CRM фактически бессмысленно, а иногда и вредно, так как оно начинает еще более активно продавать убыточные продукты, генерируя при этом дополнительные убытки. Системы управления взаимоотношениями с клиентами, которые не могут корректно посчитать прибыльность того или иного фармацевтического продукта, по определению не могут быть достаточно эффективными. Построить эффективные взаимоотношения с клиентами позволяет использование не только клиентоориентированной философии ведения бизнеса, но и соответствующего информационного обеспечения системы обслуживания клиентов. Информационный цикл CRM представлен на рис. 6. ┌─────────────────────────┐ ┌───────────>│.

Анализ и изучение │ │ Сбор и агрегирование ├───────┐ │ │ │ │ данных │ │ │ │ │ └─────────────────────────┘ │/ │ ┌────────┴───┴────────┐ / ┌───────────┴─────────┐ │Анализ обратной связи│ / │ Анализ возможностей │┌>│ и результатов, │ / │ банка и предпочтений├─┐│ │ корректировка │ / │ клиентских групп │ ││ │ подходов и методик │/ │ │ ││ └─────────────────────┘ └─────────────────────┘ ││ - CRM — ││ ┌─────────────────────┐ ┌─────────────────────┐ ││ │ Коммуникация банка и│ /│ Разработка │ │└─┤ клиентских групп │ / │ необходимых │<�┘ │ │ / │ коммуникаций, выбор │ │ │<�┐ / ┌─┤ каналов коммуникаций│ └─────────────────────┘ │ ── ── ── ── ── ─ │ └─────────────────────┘ /│ └─────────────────────┘ /│ │ │ │ ┌─────────────────────────┐ │ └────────────┤ Действия ├──────────┘ └─────────────────────────┘Рис. 6. Цикл информационных процессов в CRMПервоначально CRM требует средств ввода информации в единую базу данных, средств обработки данных и средств доступа ко всей информации. Однако затем, благодаря программе, используя простые принципы получения и анализа информации о существующей клиентской базе, руководству можно, не вкладывая значительных средств на приобретение дорогостоящих программных продуктов, получить инструмент для более детальной настройки процесса продаж. Оценить финансовый эффект от внедрения CRM можно следующим образом. Во-первых, руководству необходимо понимать, какие качественные изменения в структуре фармацевтических продуктов и клиентских сегментов Параметрами, которые необходимо контролировать и изменять, будут следующие финансовые и качественные показатели:

доходность продукта;

— доля продукта в прибыли предприятия;

— процент низкорентабельных и убыточных клиентов;

— процент клиентов, приносящих заданную доходность;

— уровень продаж. Имея входящие данные и понимая ожидаемый эффект от внедрения CRM, можно оценить и финансовый эффект, и срок окупаемости внедрения проекта. Еще одним важным аспектом целесообразности внедрения CRM, безусловно, является управление продажами и качеством обслуживания клиентов. Однако здесь руководству ОАО «Ардатовский светотехнический завод» будет еще сложнее оценить финансовый эффект. Немногие банки умеют оценить качество обслуживания клиентов в финансовом выражении и эффективно управлять им, так как это действительно непростая задача. Получается определенный парадокс: чтобы понимать целесообразность и финансовую обоснованность внедрения программно-аппаратного комплекса по управлению взаимоотношениями с клиентами, руководству уже необходимо иметь инструмент, аналогичный CRM, умеющий «измерять» текущую ситуацию с сегментированием клиентов и оценкой доходности продуктов.

Заключение

.

Реальная практика хозяйственной деятельности демонстрирует, что грамотная организация информационного обеспечения в процессе управленческой деятельности является залогом успеха управления в целом. Если информационный менеджмент предприятия нерационален и не обеспечивает задач управления, то профессиональная деятельность становится неэффективной. Все эти аспекты обусловили актуальность темы курсовой работы. На современном этапе автоматизированные системы и компьютеризация получают все большее применение во всех сферах человеческой жизни, и фармацевтическая деятельность не является исключением. Сфера информационных технологий развивается очень динамично. Сложно представить себе IT-специалиста без хотя бы минимального стремления к профессиональному развитию — нежелание узнавать новое здесь может обернуться печальными последствиями, как личными (профессиональный «застой», моментальное устаревание знаний), так и на уровне компании. Вне зависимости от масштаба бизнеса перед руководителем компании встает вопрос о необходимости оптимизировать ресурсы.

Решить такие вопросы можно путем грамотной автоматизации бизнес-процессов. Одним из инструментов автоматизации является программа CRM — система автоматизации продаж. Сегодня многие организации ищут возможности капитализации этих инноваций для повышения эффективности работы и инвестируют в универсальные инструменты автоматизации, которые являются перспективным решением. Кроме развития технологий для новой концепции работы и связанных с ней повышенных ожиданий сотрудников стимулирующим фактором стала эволюция трудовых ресурсов и бизнес-процессов. Внедрение технологических инноваций привело к тому, что в последние несколько лет расширился выбор вариантов автоматизации, которые работодатели должны учитывать при организации работы. Такой подход позволяет повысить производительность и доходность, бизнес-преимуществ подразделений и предприятий в целом, предлагая и ряд других. Внедрение CRM в ОАО «Ардатовский светотехнический завод»" в любом случае приводет к изменениям в организации продаж и модификации существующих бизнес-процессов.

Понимание ожидаемых результатов этих изменений и управление этими изменениями позволят руководству ОАО «Ардатовский светотехнический завод» не только более эффективно использовать такой инструмент, как CRM, во все более растущей конкурентной борьбе за клиента, но и существенно увеличить доходы, получаемые от уже существующих клиентов, более эффективно привлекать новых клиентов и оптимизировать продажи. Основными факторами успеха в этом будут являться последовательность и системность проводимых изменений, а также необходимость непосредственного участия руководства банка в процессе внедрения и настройки CRM. Влиять на эффективность этой работы будут и компетенции персонала, и особенности организации бизнес-процессов внутри предприятия «Биофарма», и специфика клиентского сегмента, и, самое главное, стратегическое видение топ-менеджментом путей развития ОАО «Ардатовский светотехнический завод». Принимая решение о целесообразности внедрения CRM в ОАО «Ардатовский светотехнический завод» и выборе того или иного предлагаемого варианта, топ-менеджмент ОАО «Ардатовский светотехнический завод"должен также учитывать финансовые аспекты внедрения CRM, то есть финансовую целесообразность и сроки окупаемости проекта. Если с расходами все понятно и необходимо учесть стоимость программного и аппаратного обеспечения, расходы на внедрение, техническую поддержку и сопровождение, включающие в том числе внутренние расходы, то вопрос о доходной части проекта внедрения CRM и сроков его финансовой окупаемости часто остается открытым. Сотрудникам, которые готовят для руководства аналитические документы по различным вариантам внедрения CRM, зачастую очень сложно оценить финансовую составляющую при своем уровне компетенции.

Ведь речь идет об управлении клиентскими потоками и банковскими продуктами в рамках всего банка, а это прерогатива и полномочия исключительно топ-менеджмента, имеющего стратегическое видение развития. Итак, внедрение CRM в современных энергетических компаниях не дань моде, а насущная необходимость. Это в первую очередь позволит обеспечить оптимизацияю бизнес-процессов, за счет чего компания может получить конкурентные преимущества и вывести бизнес на новый уровень.

Список литературы

1. Комлев Н. Г. Словарь иностранных слов. М.: Эксмо, 2006. 672 с.

2. Азарская М. А. Профессиональное суждение аудитора в системе контроля качества аудита // Региональная экономика: теория и практика. 2009. N 42. С. 103 — 107.

3. Деревяшкин С. А., Войнорович И. Р. Раскрытие информации о рисках в отчетности организации // Инновационное развитие экономики. 2013. N 6 (17). С. 214 — 217.

4. Миронова О. А., Дмитракова Н. Д. Развитие бухгалтерского учета и его методологического инструментария в современных условиях // Экономические науки. 2012. N 89. С. 148 — 156.

5. Нарибаев К. Н. Организация и методология бухгалтерского учета в условиях АСУ: Монография. М.: Финансы и статистика, 1983. 135 с.

6. Сабирьянова Л. Р. Управление рисками на основе информации управленческого учета // Инновационное развитие экономики. 2013. N 6 (17). С. 218 — 222.

7. Сунгатуллина Р. Н. Аудит эффективности организации бухгалтерского учета в части исполнителей учетного процесса // Инновационное развитие экономики. 2013. N 6 (17). С. 178 — 186.

8. Тедозашвили Л. Т., Сунгатуллина Р. Н. Аудит и оценка организации бухгалтерского учета: Монография. Киров: Вятская ГСХА, 2011. 187 с. Приложение 1Информационные ресурсы, отражаемые в форме бухгалтерского баланса и их использование в системе управленческих решений┌─────────────────┐ ┌───────────────────────┐ ┌────────────────────────────┐ ┌──────────────┐│ Обоснование │ │ Актив │ │ Пассив │ │ Оптимизация ││ инвестиционных │ └───────────────────────┘ └────────────────────────────┘ │ структуры ││ решений и оценка├──────┐ │ источников ││ недвижимого │ │ ┌───────┤ собственных ││ имущества │ │ │ │ средств. ││ организаций │ │ │ │ Реализация │└─────────────────┘ │ │ │ дивидендной │┌─────────────────┐ ┌────┴──────────────────┐ ┌───────────┬──────────┴─────┐ │ политики ││ Управление ├─┤ Внеоборотные активы │ │Собственный│ Уставный │ └──────────────┘│производственными│ ├─────────────┬─────────┤ │ капитал │ капитал ││ запасами │ │ Запасы │Оборотные│ │ │ │ ┌──────────────┐└─────────────────┘ ├─────────────┤ активы │ │ ├────────────────┤ │ Реализация │┌─────────────────┐ │Незавершенное│ │ │ │Нераспределенная├─┤ дивидендной ││ Управление ├─┤ производство│ │ │ │ прибыль │ │ политики ││основными бизнес-│ ├─────────────┤ │ │ │ │ └──────────────┘│ процессами │ │ Готовая │ │ ├───────────┼────────────────┤│ производства │ │ продукция │ │ │ Заемный │ Кредиты банка и│ ┌──────────────┐└─────────────────┘ ├─────────────┤ │ │ капитал │ другие займы │ │ Оптимизация │┌─────────────────┐ │ Дебиторская │ │ │ │ ├─┤ соотношения ││ Оптимизация │ │задолженность│ │ │ ├────────────────┤ │собственного и││ объемов │ ├─────────────┤ │ │ │ Обязательства │ │ заемного ││ производства ├─┤ Денежные │ │ │ │ перед │ │ капитала ││ продукции и │ │ средства │ │ │ │ кредиторами │ └──────────────┘│ управление │ └──┬─┬──────┬─┴─────────┘ └───────────┴───┬──────┬─┬───┘│ ценообразованием│ │ │ │ │ │ │ ┌──────────────┐└─────────────────┘ │ │ │ │ │ │ │ Управление │┌─────────────────┐ │ │ │ │ │ │ │привлечением и││ Повышение │ │ │ ┌────┴─────────────────────────────┴────┐ │ └─────┤использованием││оборачиваемости и│ │ │ │ Оптимизация соотношения между риском и│ │ │ заемного ││ обеспечение ├────┘ │ │ доходностью при управлении активами и │ │ │ капитала ││ ликвидности │ │ │ пассивами │ │ └──────────────┘│ дебиторской │ │ └───────────────────────────────────────┘ ││ задолженности │ │ │ ┌──────────────┐└─────────────────┘ │ │ │ Управление │┌─────────────────┐ │ │ │ кредиторской ││ Управление │ │ └───────┤задолженностью││ денежными ├──────┘ │ и погашение ││ потоками │ │ обязательств │└─────────────────┘ └──────────────┘Приложение 2Качество коммуникационного процесса формирования информации ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┐ - Качество коммуникационного процесса формирования — - бухгалтерской информации — степень удовлетворения — - интересов пользователей — └─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┐ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ - - —- —- / / / / / /┌──────────────────────┐ ┌───────────────────┐ ┌───────────────────┐│Релевантная информация├─>│Полезная информация│<�─┤Надежная информация│└──────────────────────┘ └───────────────────┘ └───────────────────┘ / / / / / / ──┐ ┌── ┌──────────────────────┘ └────────────────────────┐ │ Высшее звено менеджмента │- ┌─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┐ └──────────────────────┐ ┌────────────────────────┘ - - Компоненты — ──┘ └── - -коммуникационного- / - - процесса — / - - формирования — / - - бухгалтерской — / - - информации: -/│ / - - методический, — │ n-уровень / - - организационный, — │ ———————————————————————————- - - технологический — │ - - - │ /│ ┌────────────┐ a1 ┌────────────┐ a1 ┌────────────┐ - - - │ │ Третий │ Исполнитель├───>│ Исполнитель├───>│ Исполнитель│ - - - │ │ уровень │ 3-го уровня│<—>│ 3-го уровня│<—>│ 3-го уровня│ >- - │ │ └───┬────────┘ b1 └───┬────────┘ b1 └────┬───────┘ - - - │ │ │ /│ │ /│ │ /│ - - - │ │ c1 │ │ d1 c1 │ │ d1 c1 │ │ d1 — - - │ │ │/ │ │/ │ │/ │ - - - │ │ /│ ┌───────┴────┐ a1 ┌───────┴────┐ a1 ┌────────┴───┐ - - - │ │ │ Второй │ Исполнитель├───>│ Исполнитель├───>│ Исполнитель│ - - - │ │ │ уровень │ 2-го уровня│<—>│ 2-го уровня│<—>│ 2-го уровня│ - - - │ │ │ └───┬────────┘ b1 └───┬────────┘ b1 └────┬───────┘ - - - │ │ │ │ /│ │ /│ │ /│ - - - │ │ │ c1 │ │ d1 c1 │ │ d1 c1 │ │ d1 — - - │ │ │ │/ │ │/ │ │/ │ - - - │ │ │ /│ ┌───────┴────┐ a1 ┌───────┴────┐ a1 ┌────────┴───┐ - - - │ │ │ │ Первый │ Исполнитель├───>│ Исполнитель├───>│ Исполнитель│- └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ │ │ │ │ уровень │ 1-го уровня│<—>│ 1-го уровня│<—>│ 1-го уровня│ │ │ │ │ └────────────┘ b1 └────────────┘ b1 └────────────┘ / / / / / / — — - - ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┘ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┐ - Компоненты коммуникационного процесса формирования — - бухгалтерской информации: методический, — - организационный, технологический — └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┘.