Разработка системы развития персонала организации (на примере ЗАО Самараагропромпереработка»)

Рассмотрим категорию «предполагаемый потенциал», то есть сотрудников с оценкой деятельности 1 или 2 и потенциалом A или B.

Для данной категории сотрудников необходимо проведение мероприятий, направленных на повышение эффективности на текущем уровне, перед повышением сотрудника на уровень выше.

Для них рекомендуется повышать эффективность на текущей позиции, убедиться, что результат в 2 балла не повторится в следующем году, понять почему сотрудник не работает в полную силу: причина в его мотивации, в неопытности, нехватки поддержки. Нужно согласовать задачи для улучшения эффективности деятельности, оказать поддержку, разработать основные мероприятия для достижения бизнес целей и поведенческих задач.

Сотрудники с рейтингом потенциала, А и оценкой деятельности 1 не соответствуют стандартам компании и их следует уволить.

Рассмотрим категорию «последующий анализ», то есть указанные сотрудники имеют потенциал развития на текущем уровне, но необходимы меры по улучшению эффективности их деятельности.

Поэтому четко формулируются требуемые задачи по улучшению эффективности их деятельности, для этого используется комплекс мероприятий, внутренние перемещения или увольнение из компании.

При анализе таких сотрудников руководитель отдела кадров убеждается, что результат в 1 или 2 балла не повторится в следующем году, выявляются причины, почему сотрудник не работает в полную силу, согласовываются задачи для улучшения эффективности деятельности, оказывается поддержка таким сотрудникам, согласовываются основные мероприятия для достижения бизнес целей и поведенческих задач.

Для категории сотрудников «низкая результативность» руководитель отдела персонала анализирует причины низкого уровня результативности и потенциала, обозначает план требуемых действий, сообщает сотруднику, что результаты его деятельности неудовлетворительные, определяет конкретные действия, такие как: определение критериев эффективности, определение других возможностей развития, принятие дальнейших мер.

Руководитель также уделяет внимание вопросам управления эффективностью путем проведения комплекса мероприятий, внутреннего перемещения или увольнения из компании.

Данная проблема обсуждается с другими руководителями в целях приятия необходимых мер и делается вывод о том, повторится или не повторится результат в 1 или 2 балла в следующем году. В случае оценки деятельности в 1 балл, улучшение должно произойти в течение 6 месяцев. Если улучшение не происходит, компания расстается с данным сотрудником.

Для оценки работы сотрудников предлагается использовать следующие критерии.

Добросовестность, которая предполагает, что сотрудник:

всегда действует в соответствии с этическими нормами и высокими профессиональными стандартами и содействует их продвижению;

соблюдает внутренний распорядок компании, местное законодательство и предписания;

осуждает решения и поступки, которые противоречат этическим нормам или ставят под угрозу безопасность, и противодействует им;

осознает значение безопасности труда и применяет соответствующие положения на практике.

2. Оценка достижений, которая предполагает, что сотрудник:

несет персональную ответственность за регулярное своевременное выполнение работы;

концентрируется на выполнении основных задач и обязанностей;

настойчиво и упорно стремится к достижению необходимого результата при наступлении непредвиденных обстоятельств;

берет инициативу в свои руки и действует уверенно.

3. Оценка совместной работы сотрудника предполагается, что сотрудник:

работает в команде во благо компании, поддерживает других сотрудников и ставит интересы компании на передний план;

помогает другим сотрудникам успешно выполнять работу;

делится информацией и идеями вне собственной зоны ответственности;

положительно относится к открытым обсуждениям, дает и получает ценные советы.

4. Оценка новаторства сотрудника предполагает, что сотрудник:

ищет возможности постоянного совершенствования при выполнении поставленных задач;

ищет новые и инновационные подходы к различным ситуациям и выполнению задач;

положительно относится к изменениям;

постоянно учится и совершенствует свои профессиональные навыки.

5. Оценка толерантности сотрудника предполагает, что сотрудник:

демонстрирует понимание иных точек зрения;

проявляет уважение к альтернативным точкам зрения;

может работать с представителями различных культур;

постоянно стремится к саморазвитию и получению новых знаний.

6. Оценка ориентированности сотрудника на внешних клиентов, предполагает, что сотрудник:

оценивает влияние своих действий на клиента;

учитывает потребности как внутренних, так и внешних клиентов, а также участников компании;

демонстрирует знание внешних ориентиров (клиентов, поставщиков) и передовые практики в своей области;

несет персональную ответственность перед клиентом по его вопросам и делает все возможное для их решения.

Каждый из названных критериев оценивает по 4-х балльной шкале: 4 балла — отлично; 3 балла — хорошо; 2 балла — удовлетворительно; 1 балл — неудовлетворительно. Процесс оценки сотрудника компании имеет следующие этапы:

— самооценка сотрудника, то есть сотрудник оценивает себе сам по описанным выше критериям;

— предварительная оценка сотрудника руководителем;

— отдел персонала анализирует и согласовывает полученные результаты;

— проводится обсуждение полученных результатов с сотрудником и его руководителем;

— руководителем вносятся дополнения в оценочную форму;

— руководитель отдела персонала подводит итоги проведенной оценки и завершает заполнение оценочной формы и подписывает оценочную форму сотрудника.

Предлагаемая матрица результатов оценки сотрудников предприятия приведена на рисунке 3.

2.

На основе матрицы «Результаты — стили поведения» перспективы работы сотрудника на данной должности оцениваются следующим образом:

4 балла — 10 — 15%;

3 балла — 65 — 70%;

2 балла — 10 — 15%;

1 балл -0 -5%.

с т

и л

и

п о

в е

д н

и я

Результаты Рисунок 3.2 — Матрица результаты — стили поведения По результатам оценки будут выявлены работники, чье развитие является приоритетным для организации и поэтому для их развития должны быть созданы условия для обучения в рамках организации.

Для этого должен быть также создан учебный класс, в котором будут проводиться тренинги и курсы повышения квалификации, обучение руководителей, обучение наставников.

Для проведения организации перечисленных изменений предлагается создать службу по развитию персонала, которая будет состоять из начальника отдела развития персонала и специалиста по развитию персонала.

Обязанности начальника отдела развития персонала и специалиста по развитию персонала приведены в Приложении 4 и 5.

Служба по развитию персонала будет создана путем реорганизации службы кадров предприятия и включения в его состав прежних работников предприятия после прохождения ими повышения квалификации.

Таким образом, предлагается создание системы развития персонала путем создания отдела развития персонала, внедрения аттестации в деятельность предприятия, создание учебных классов, проведение периодического тестирования персонала.

3.

2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Для того, чтобы оценить эффективность данных мероприятий оценим затраты и доходы по предлагаемым мероприятиям.

Доходы по предлагаемым мероприятиям включают нивелирование потерь по не заключенным договорам, которые имели место в связи с отсутствием должной замены руководителя, который не имел возможности выполнять свои обязанности в связи с болезнью.

Стоимость данного контракта составила 23 564 тыс. руб.

Другие потери, связанные с отсутствием системы развития персонала заключаются в том, что у работников предприятия, которые хотели бы получить повышение нет такой возможности, и они теряют мотивацию к труду. По оценкам консалтингового агентства величина таких потерь составляет как минимум 5% от выручки от реализации.

5% от выручки от реализации это составляет:

1 099 250 * 5%/100% = 54 963 тыс. руб.

Общие доходы по данным мероприятиям составят:

23 564+54963=78 527 тыс. руб.

Расходы по данным мероприятиям включают:

1. расходы по организации аттестации включают оплату труда всех работников предприятия за один день, так как они все будут вовлечены в процесс аттестации, а также услуги консалтингового агентства, которое подготовит необходимые документы по аттестации;

2. расходы аренде помещения под учебные классы;

3. расходы по повышению квалификации работников.

Оплата труда всех работников предприятия составила 115 048 тыс. руб. в следующем году планируется 216 рабочих дней, тогда среднедневная оплата труда составит:

115 048/216=533 тыс. руб.

Оплата услуг консалтингового агентства составит 20 354 тыс. руб.

Расходы по аренде помещений под учебные классы составят 36 000 тыс. руб.

Расходы по повышению квалификации предусмотрены в размере 30 тыс. руб. на каждого работника, то есть: 30*298 человек = 8940 тыс. руб.

Доплаты работникам, прошедшим повышение квалификации составляет 5% от их оплаты труда, то есть в случае если все работники успешно пройдут аттестацию им должно быть начислено 5% от их заработной платы и причем такое повышение фонда оплаты труда предусматривается два раза в год.

Следовательно, увеличение фонда оплаты труда после первой аттестации составит: 115 048 *5%/100%=5752 тыс. руб.

Увеличение фонда оплаты труда после второй переаттестации составит:

(115 048+5752)*5%/100%=6040 тыс. руб.

В целом увеличение фонда оплаты труда составят:

5752+6040 = 11 792 тыс. руб.

Отчисления на социальные нужды с увеличения фонда оплаты труда составят:

11 792*30%/100%=3538 тыс. руб.

Общее увеличение расходов по оплате труда с отчислениями на социальные нужды составит:

11 792+3538=15 330 тыс. руб.

Доплаты наставникам составят 5% от их заработной платы.

В данной организации по оценкам отдела кадров могут быть на первоначальном этапе выбраны около 20 наставников.

Увеличение оплаты труда в связи с наставничеством и обучением новичков составит:

115 048/298*20*5%/100%=386 тыс. руб.

Общие расходы по данным мероприятиям составят:

533+20 354+8940+15 330+386=45 543 тыс. руб.

Экономический эффект от данного мероприятия составит:

78 527−45 543=32984 тыс. руб.

Эффективность мероприятий составит:

32 984/45543*100%=72,42%.

Таким образом, разработка системы развития персонала приведет к дополнительной прибыли предприятия в сумме 32 984 тыс. руб., а ее эффективность составит 72,42%.

Выводы по третьей главе

Для разработки системы развития персонала предлагается:

— создание отдела развития персонала,

— внедрение аттестации в деятельность предприятия,

— тестирование ключевых работников по методике Хогана,

— внедрение индивидуальных планов развития персонала,

— создание учебных классов,

— предложена методика работы с персоналом в зависимости от выявленных способностей и потенциала роста.

В процессе создания отдела развития персонала следует уделить внимание должностным компетенциям персонала, потенциалу его работников по улучшению системы развития кадрового потенциала.

В результате внедрения аттестации предполагается, что аттестация позволит оценивать результаты развития персонала каждые три года.

Для постоянной оценки и контроля развития персонала предлагается внедрение разработки индивидуальных планов развития для каждого работника, проведение периодических тестирований ключевых работников по методике Хогана.

Для расширения возможностей ЗАО «Самараагропромпереработка» к обучению персонала предлагается создать учебные классы, где будут проводиться мероприятия по развитию персонала.

Общие доходы по данным мероприятиям составят 78 527 тыс. руб., а расходы 45 543 тыс. руб. Экономический эффект составит 32 984 тыс. руб., а их эффективность 72,42%.

Таким образом, осуществление предлагаемых мероприятий приведет к дополнительной прибыли предприятия в сумме 32 984 тыс. руб., а ее эффективность составит 72,42%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследование теоретических основ развития персонала организации позволяет сделать следующие выводы:

— основной задачей развития организации является повышение возможностей персонала за счет развития его способностей, приобретения новых знаний и навыков в соответствии с целями и задачами конкретной организации;

— развитие как объект исследования характеризуется совокупностью, связанных между собой элементов, расположенных в определенной последовательности, источником которого является противоречия между старыми и новыми формами отношений, имеет прогрессивную направленность во времени;

— в настоящее время выделяют три направления развития персонала, которые определяют выбор метода развития персонала: подготовка кадров необходимой квалификации, создание потенциала для развития организации (планирование карьеры), а также методы развития трудовых коллективов;

— с экономической точки зрения подготовка кадров является необходимой тогда, когда затраты по подготовке кадров меньше затрат, связанных с необходимостью повышения производительности труда;

— с помощью оценки персонала до и после проведения мероприятий по развитию персонала можно дать оценку их эффективность, как в количественном, так и в качественном аспекте.

На основании проведенного анализа деятельности предприятия выделим достоинства и недостатки кадровой политики на предприятии и определим направления ее совершенствования.

Достоинства кадровой политики:

1) планирование персонала в соответствии с потребностями организации;

2) разработанность процедуры отбора и подбора кандидатов на вакантные должности;

3) наличие развитой системы социальных выплат персоналу.

Недостатки кадровой политики:

1) недостаточная обеспеченность кадрами предприятия;

2) неэффективная процедура отбора и подбора кандидатов;

3) отсутствие системы материальной мотивации;

4) нерациональная политика в области оплаты труда предприятия в 2014 году.

Мероприятия по совершенствованию кадровой политики предприятия:

1) разработать мероприятия по повышению обеспеченности кадрами предприятия за счет совершенствования процедур отбора и подбора кандидатов на вакантные должности;

2) совершенствовать систему мотивации персонала;

3) применять социально-психологические методы оценки перонала;

4) разработать программу обучения и повышения квалификации персонала;

5) совершенствовать систему продвижения персонала на предприятии;

6) расширение отдела кадров в связи с прогнозируемым ростом объема продаж.

Таким образом, основные недостатки управления персоналом на предприятии требуют совершенствования кадровой работы в сфере расширения функций отдела кадров. Кроме того, прогнозируемый рост рынка за счет увеличения спроса на сельскохозяйственную продукцию российского производства приведет к росту объема продаж предприятия и повышению необходимости улучшения кадровой работы. Поэтому расширение функций управления персоналом потребует приема дополнительных работников отдела кадров, с тем, чтобы кадровая служба предприятия могла оперативно реагировать на изменение потребностей рынка и развивать персонал предприятия, адаптировать его к требованиям предприятия и рынка, повышать уровень его мотивации на достижение положительных результатов работы.

Для разработки системы развития персонала предлагается:

— создание отдела развития персонала,

— внедрение аттестации в деятельность предприятия,

— создание учебных классов,

— проведение периодического тестирования персонала.

Общие доходы по данным мероприятиям составят 78 527 тыс. руб., а расходы 45 543 тыс. руб. Экономический эффект составит 32 984 тыс. руб., а их эффективность 72,42%.

Таким образом, разработка системы развития персонала приведет к дополнительной прибыли предприятия в сумме 32 984 тыс. руб., а ее эффективность составит 72,42%.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Опубликованные Бухгалтерская отчетность ЗАО «Самароагропереработка»

Неопубликованные Отчет отдела кадров ЗАО «Самароагропереработка»

Литература

Бизюкова, И. В. Кадры управления: подбор и оценка / И. В. Бизюкова. — М.: Экономика, 2013. — 450 с.

Борисова, Е. А. Оценка и аттестация персонала / Е. А. Борисова. — М.: Питер, 2013. — 252 с.

Будро Д. Обновленный HR. Актуальные техники эффективного использования талантов в бизнесе. — М.: Азбука бизнеса, 2014. — 288 с.

Бухалков, М. И. Управление персоналом / М. И. Бухалков. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 368 с.

Веснин, В. Р. Менеджмент / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2014. — 504 с.

Десслер Г. Управление персоналом (Human Resource Management)/Г. Десслер, пер. с англ. М. — Бином, 2013. — 214 с.

Десслер, Г. Управление персоналом / Г. Десслер. — М.: БИНОМ, 2014. — 253 с.

Дымарская А. Я. Объект управления талантами в российских организациях: сравнительный анализ представлений заинтересованных сторон //Организационная психология. 2014. Т. 4. № 2. С. 6−28.

Егоршин, А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2013. — 720 с.

Железцов, Л. Н. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности /Л.Н. Железцов // Маркетинг. — 2013.

— № 2. — С. 41−44.

Иванцевич, Д. М. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом / Д. М. Иванцевич, А. А. Лобанов. — М.: Дело, 2014. — 317 с.

Латуха, М.О., Цуканова, Т.В. (2013). Талантливые сотрудники в российских и зарубежных компаниях //Вопросы экономики, — 2013, — № 1, — с.147−156.

Лебедев, А. Д. Система управления персоналом на предприятии. Оперативная работа с персоналом / А. Д. Лебедев. — СПБ.: 2013. — 268 с.

Луцкина, В. Кадровая непотопляемость. Обучение персонала, 8. URL:

http://www.hrm. ua/article/kadrovaja_nepotopljaemost (дата обращения: 12.

05.2015).

Магура, М. И. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации / М. И. Магура, М. Б. Курбатова; - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013. — 257 с.

Одегов, Ю. Г. Управление персоналом / Ю. Г. Одегов. — М.: Экзамен, 2014. — 255 с.

Поршнев, А. Г. Управление организацией / А. Г. Поршнев, З. П. Румянцева, Н. А. Соломатин. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 196 с.

Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации / В. П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс, 2014. — 352 с.

Русинов, Ф. М. Менеджмент / Ф. М. Русинов, М. Л. Разу. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2013. — 504 с.

Сардарян, А. Г. Оценка персонала в современных российских компаниях / А. Г. Сардарян. // Управление персоналом. — 2014. — № 15.

— С. 52−55.

Смирнов, С. Л. Практические методы повышения производительности труда / С. Л. Смирнов. — Спб.: 2014. — 42 с.

Стадник, А. А. Оценка персонала / А. А. Стадник. — М.: Бегин групп, 2014. — 150 с.

Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: учебное пособие / В. В. Травин, В. А. Дятлов. — М.: Дело, 2014. — 272 с.

Трудовой кодекс РФ. — М.: Закон и право, 2015. — 580 с.

Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 736с.

Управление персоналом / под ред. Кибанова. / М: ИНФРА-М, 2014. — 632 с.

Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2013. — 554 с.

Усатый Н. Социально-коммуникативный подход к управлению трудовым коллективом / Н. Усатый // Человек и труд. — 2013. — № 4. — С.13−15

Хруцкий, В. Е. Оценка персонала / В. Е. Хруцкий. — М.: Финансы и статистика, 2014. — 172 с.

Шкатулла, В. И. Настольная книга менеджера по кадрам / В. И. Шкатулла. — М.: НОРМА — ИНФРА-М, 2014. — 426 с.

HOGAN — оценка персонала при кадровых перестановках

http://consult-plus.biz/tag/xogan

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Сравнительная характеристика методов оценки персонала Метод Сущность метода Достоинства Недостатки Аттестация Оценка по рекомендациям от руководителя или по оценочному листу и проводится в форме стандартного экзамена Коллегиальное вынесение решения комиссией. Широко известен Воспринимается персоналом негативно, сопровождается большим стрессом. Может применяться не для всех категорий персонала. Требует больших временных и трудовых затрат. Сотрудники не получают обратную связь Мanagement by оbjectives (МВО) руководитель и работник вместе ставили задачи и также совместно оценивали результаты их выполнения по окончании отчетного периода (обычно это конец финансового года) Работник понимает критерии успешности своей работы еще до начала выполнения задач.

Появляются элементы трансляции стратегии фирмы. Присутствуют элементы обратной связи. Появляется нематериальная мотивация: награждение грамотами, присуждение почетных званий, награждение отличительными знаками и т. д. Метод оптимален по временным затратам.

Метод не лишен субъективности, так как выполнение задач в основном оценивает один человек (руководитель). Ориентация на прошлые заслуги работника, а не на его развитие в будущем. P erformance management (РМ) оценивают результаты, компетенции персонала, планируют карьеру сотрудника, выявляют области развития. Дает четкое понимание критериев оценки подчинен-ного и его места в компании. Этот метод позволяет уста-новить тесную связь со стра-тегией фирмы и основными показателями эффективности. Способствует трансляции корпоративной культуры через компетенции.

Метод ориентирован на долгосроч-ное обучение и развитие пер-сонала. Работник получает обратную связь в течение года, а не только в начале и в конце. Осуществляется карь-ерное передвижение как по горизонтали, так и вертикали. Составляется индивидуаль-ный план развития подчинен-ного. требует больших затрат времени. этот метод можно применять только в тех организациях, в которых очень развита корпоративная культура — очень прозрачных, с высоким уровнем менеджмента и устремленных в будущее. Кроме этого требуется большая предварительная работа HR-департамента и линейных руководителей — иногда даже в течение нескольких лет.

" 360 градусов" Оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно работают с работником Мнение о работнике выносят четыре стороны: руководитель, подчиненные, клиенты, коллеги в количестве 7−12 человек. Желательно, чтобы остальные оценивали работника не только положительно, но и отрицательно. Получение разносторонней оценки для одного работника индивидуально. Еще одно преимущество заключается в демократичности метода (не только руководитель оценивает своих подчиненных, но и подчиненные могут его оценить, это повышает лояльность персонала к компании, для них это показатель того, что к их мнению прислушиваются). Создание и укрепление доверительных отношений с клиентами (возможность показать, что компания работает над совершенствованием обслуживания клиентов). Не используется напрямую для ключевых кадровых решений: повышение заработной платы, перевод на другую должность, увольнение.

Оценивает только компетенции, а не достижения работника. Требует обеспечения высокой степени конфиденциальности. Сложно получить достоверную информацию от работников в оценке (особенно мнение подчиненных о руководителей). Ассессмент-Центр Заключается в специально подобранном наборе тестовых заданий для участников в виде дискуссий, деловых и ролевых игр, индивидуальных упражнений и других заданий, в которых участники в максимальной степени могут проявить свои профессиональные компетенции Процедура может быть применена на любом этапе работы с персоналом, начиная с отбора кандидатов и заканчивая подведением итогов программы развития кадрового резерва. Эффективность и достоверность метода варьируется от 68 до 80%. Точность метода Ассессмент-Центр объясняется тем, что с его помощью можно наблюдать реальные проявления поведения и эти поведенческие характеристики проверяются более чем одним способом. Единственный недостаток заключается в том, что традиционное проведение Ассессмент-Центра может осуществляться только специалистами в этой области, а так как их пока еще недостаточно, то и качество проведения Ассессмент-Центра в малых и средних компаниях оставляет желать лучшего. Наилучшим вариантом проведения Ассессмента является привлечение специалистов «со стороны». ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Основные сведения об организации

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Оценка выполнения отдельных трудовых функций существующей системой управления персоналом Трудовая функция Фактический уровень выполнения Требуемый уровень выполнения Отклонение Организация работы отдела кадров 4 5 1% выполнения 80 100 20 Развитие персонала Оформление оперативного плана работы кадровой службы 5 5 0 Разработка форм отчетности по кадровым вопросам 5 5 0 Анализ и корректировка должностных инструкций сотрудников 5 5 0 Разработка положения о структурном подразделении 5 5 0 Разработка положения о системе управления кадрами 5 5 0 Разработка плана развития персонала 2 5 3 Разработка плана обучения и повышения квалификации работников 2 5 3 Разработка индивидуального плана развития сотрудников 2 5 3 Оформление договоров на повышение квалификации и обучение 2 5 3 Формирование кадрового резерва 2 5 3 Организация работы с кадровым резервом 2 5 3 Итого 37 55 18% выполнения 67 100 33 Планирование кадров Определение планируемой численности персонала 5 5 0 Определение потребности в персонале 5 5 0 Итого 10 10 0% выполнения 100 100 0 Подбор кадров Составление объявления о вакансиях 4 5 1 Размещение объявления о вакансиях 4 5 1 Заполнение анкеты кандидата на должность 4 5 1 Тестирование кандидатов на должность 4 5 1 Обработка анкет 4 5 1 Обработка результатов тестирования 4 5 1 Итого 24 30 6% выполнения 80 100 20 Отбор кадров Организация собеседования 4 5 1 Проверка рекомендация 4 5 1 Организация выбора кандидата на должность 4 5 1 Итого 12 15 3% выполнения 80 100 20 Адаптация персонала Разработка программы адаптации 2 5 3 Введение в должность 2 5 3 Разработка положения о наставничестве 2 5 3 Консультации с наставниками 2 5 3 Итого 8 20 12% выполнения 40 100 60 Оценка кадров Разработка положения об аттестации 2 5 3 Проведение аттестации 3 5 2 Оформление результатов аттестации 3 5 2 Итого 8 15 7% выполнения 53 100 47 Мотивация персонала 0 Разработка компенсационного пакета 2 5 3 Разработка корпоративной культуры 2 5 3 Оценка морально-психологического климата в трудовом коллективе 2 5 3 Изучение факторов мотивации 3 5 2 Итого 9 20 11% выполнения 45 100 55 Движение кадров Оформление документов по движению кадров 4 5 1 Оформление документов по приему на работу, переводе 4 5 1 Заполнение трудового договора 4 5 1 Ведение личных дел сотрудников 4 5 1 Составление отчета о текучести персонала 4 5 1 Получение полисов обязательного медицинского страхования 4 5 1 Ведение служебных переговоров с медицинскими учреждениями 4 5 1 Составление перечня сотрудников имеющих детей 4 5 1 Оказание материальной помощи сотрудникам 4 5 1 Обработка прочих документов по кадрам 4 5 1 Итого 40 50 10% выполнения 80 100 20 Итого по всем направлениям 152 220 68% выполнения 69 100 31

Оценка проводилась по следующей шкале:

5 — выполняется полностью;

4 — существуют отдельные недостатки в выполнении, которые можно устранить в оперативной работе;

3 — удовлетворительное выполнение — удовлетворительное выполнение, то есть отдельные недостатки в выполнении требуют боле пристального внимания руководства;

2 — неудовлетворительное выполнение, требуется первоочередное совершенствование.

% выполнения = фактический уровень выполнения/ требуемый уровень выполнения * 100%

Отклонение = требуемый уровень выполнения — фактический уровень выполнения.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Должностная инструкция начальника отдела профессионального развития персонала

1. Общие положения

1.

1. Начальник отдела профессионального развития персонала акционерного общества (далее Общество) непосредственно подчиняется заместителю генерального директора по персоналу.

1.

2. Начальник отдела назначается и освобождается от занимаемой должности генеральным директором Общества по представлению заместителя генерального директора по персоналу.

2. Должностные обязанности

2.

1. Обеспечивает подбор, расстановку, организует и координирует работу сотрудников отдела в соответствии с должностными инструкциями.

2.

2. Участвует в разработке стратегии развития персонала Общества в соответствии с Программой развития персонала, составляемой ежегодно на основе заявок руководителей структурных подразделений Общества.

2.

3. Планирует бюджет отдела и осуществляет контроль за его исполнением.

2.

4. Контролирует исполнение локальных нормативных актов Общества, касающихся работы отдела.

2.

5. Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития Общества и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников.

2.

6. Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью поиска возможных источников обеспечения производств необходимыми кадрами.

2.

7. Осуществляет подбор руководителей, специалистов и служащих, проводит собеседование, анкетирование, тестирование кандидатов на трудоустройство.

2.

8. Организует и проводит мероприятия, способствующие профессиональному развитию персонала Общества с использованием передовых методов, включающих профессиональную адаптацию вновь принятых работников, внутрифирменное обучение, повышение квалификации персонала, стажировки, научно-информационное обеспечение работников, аттестацию и ротацию кадров, профориентационную работу в регионе.

2.

9. Осуществляет контроль за систематичностью и качеством проводимых занятий, соблюдением сроков обучения, выполнением учебных планов и программ, правильностью ведения документации в установленной стандартами системы качества форме.

2.

10. Обобщает и анализирует результаты профессиональной подготовки персонала Общества.

2.

11. Заключает договоры с образовательными учреждениями по профессиональной подготовке персонала, контролирует затраты на обучение в рамках утвержденной Программы развития персонала.

2.

12. Консультирует сотрудников Общества по вопросам профессиональной подготовки.

2.

13. Взаимодействует с профильными учебными заведениями по вопросам создания кадрового резерва, осуществляет контроль за прохождением производственной и преддипломной практики студентов высших и учащихся средних профессиональных учебных заведений, образовательных учреждений начального профессионального образования.

2.

14. Составляет отчет по вопросам профессиональной подготовки кадров.

2.

15. Осуществляет организационно-методическое руководство, занимается вопросами оснащения и развития материальной базы отдела.

2.

16. Сотрудничает со средствами массовой информации, консалтинговыми, рекрутинговыми и другими внешними организациями и учреждениями по вопросам, относящимся к компетенции отдела.

2.

17. Соблюдает требования инструктивных документов Общества к работе на персональных компьютерах.

2.

18. Занимается самообразованием согласно личного плана.

3. Должен знать

3.

1. Действующее законодательство, локальные нормативные акты Общества касательно профиля деятельности отдела.

3.

2. Организационную структуру Общества, его профиль, специализацию и перспективы развития.

3.

3. Основы научной организации труда.

3.

4. Основы педагогики, социальной психологии.

3.

5. Персональный компьютер, оргтехнику в рамках должностных обязанностей, иметь навыки работы на них.

4. Права

4.

1. Информировать непосредственного руководителя о выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностях недостатках и вносить предложения по их устранению.

4.

2. Совершенствовать работу, связанную с предусмотренными данной должностной инструкцией обязанностями.

4.

3. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

4.

4. Обращаться к вышестоящему руководителю с целью оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и реализации прав.

5. Ответственность

Начальник отдела профессионального развития персонала несет ответственность:

за качество и своевременное исполнение возложенных на него настоящей должностной инструкцией обязанностей;

за соблюдение требований действующего законодательства, локальных нормативных актов, исполнение организационно-распорядительных документов (приказов, распоряжений), касающихся работы отдела;

за выполнение требований инструктивных документов Общества к работе на персональных компьютерах.

6. Квалификационные требования

6.

1. На должность начальника отдела назначаются лица с высшим образованием (желательно по специальности: социолог, психолог) и опытом управленческой работы не менее 3 лет.

С инструкцией ознакомлен:

Начальник отдела профессионального развития персонала_______________

Ф.И.О.

Разработчик:________________________________________________________

Ф.И.О.

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ СПЕЦИАЛИСТА ОТДЕЛА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

I. Общие положения Специалист отдела профессионального развития персонала непосредственно подчиняется начальнику отдела.

Специалист отдела профессионального развития персонала назначается и освобождается от занимаемой должности генеральным директором по представлению заместителя генерального директора по персоналу.

Должен знать: — Действующее законодательство и локальные нормативные документы Общества, касающиеся работы отдела.- Организационную структуру Общества, профиль, специализацию и перспективы его развития.- Основы научной организации труда, педагогики, социологии, психологии.- Этику делового общения.- Персональный компьютер и оргтехнику в рамках должностных обязанностей, иметь навыки работы на них.

На должность специалиста отдела профессионального развития персонала назначаются лица с высшим образованием (желательно по специальности социолог, психолог).

_________________________________________________________________.

_________________________________________________________________.

II. Должностные обязанности В соответствии с Программой развития персонала и заявками руководителей структурных подразделений отвечает за организацию различных форм обучения работников Общества: — начальное профессиональное обучение рабочих;

рабочих;

вторым и смежным профессиям;

повышения квалификации, организация внутрифирменного обучения для руководителей, специалистов и служащих;

работников Общества в период прохождения ими стажировки.

Составляет ежемесячные отчеты по подготовке и повышению квалификации кадров.

Разрабатывает инструктивные и нормативные документы (положения, инструкции, правила) по профессиональному развитию персонала в пределах своей компетенции.

Взаимодействует с профильными начальными, средними и высшими профессиональными учебными заведениями по вопросам кадрового подбора персонала, отвечает за организацию производственной практики для учащихся профильных учебных заведений.

Устанавливает контакты с учебными заведениями, оформляет договоры на подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников Общества.

Формирует учебно-методическую базу для производственного обучения на предприятии (учебные пособия, учебные программы, экзаменационные билеты).

Организует работу по профессиональной ориентации молодежи, разрабатывает учебно-методическую документацию (учебно-тематические планы, пособия и рекомендации, расписания занятий учебных групп).

Организует и контролирует работу квалификационных комиссий, ведет документацию согласно стандартам по обучению в системе управления качеством.

Организует и осуществляет мероприятия, способствующие подбору и профессиональному развитию кадров (аттестации, ротации, стажировки, конкурсные отборы и т. д.), в пределах своей компетенции.

Разрабатывает рабочий материал (анкеты, тесты) и формирует методологическую базу для проведения социологических исследований.

Составляет деловые характеристики работников с рекомендациями наиболее оптимального использования профессиональных возможностей личности, с учетом перспективы его профессионального развития.

Участвует в осуществлении мероприятий по производственной адаптации вновь принятых работников Общества.

Проводит анализ причин текучести кадров.

Соблюдает требования инструктивных документов Общества к работе на персональных компьютерах.

Занимается самообразованием согласно личного плана.

III. Права

Специалист отдела профессионального развития персонала имеет право:

Выносить на рассмотрение руководителя отдела предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей должностной инструкцией обязанностями.

Информировать непосредственного руководителя о всех выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в деятельности Общества, его структурных подразделений и вносить предложения по их устранению.

Запрашивать лично или по поручению начальника отдела от руководителей и специалистов структурных подразделений Общества информацию, документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

IV. Ответственность

Специалист отдела профессионального развития персонала несет ответственность:

за качество и своевременность исполнения возложенных на него настоящей должностной инструкцией обязанностей;

за соблюдение требований инструктивных документов Общества к работе на персональных компьютерах.

_________________________________________________________________.

_________________________________________________________________. СОГЛАСОВАНО:

Руководительструктурного подразделения: ________(подпись) ______________________(ФИО) «____» ____________ ____г. Начальникюридического отдела: ________(подпись) ______________________(ФИО) «____» ____________ ____г. С инструкцией ознакомлен: ________(подпись) ______________________(ФИО) «____» ____________ ____г.

Веснин, В. Р. Менеджмент / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2014. — 38 с.

Поршнев, А. Г. Управление организацией / А. Г. Поршнев, З. П. Румянцева, Н. А. Соломатин. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 105 с.

Сардарян, А. Г. Оценка персонала в современных российских компаниях / А. Г. Сардарян. // Управление персоналом. -

2014. — № 15. -

С. 52−55.

Сардарян, А. Г. Оценка персонала в современных российских компаниях / А. Г. Сардарян. // Управление персоналом. -

2014. — № 15. — С. 52−55.

Егоршин, А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2013. — 73 с.

Магура, М. И. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации / М. И. Магура, М. Б. Курбатова; - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013. — 257 с.

Бизюкова, И. В. Кадры управления: подбор и оценка / И. В. Бизюкова. — М.: Экономика, 2013. — 102 с.

Лебедев, А. Д. Система управления персоналом на предприятии. Оперативная работа с персоналом / А. Д. Лебедев. — СПБ.: 2013. — 268 с.

Смирнов, С. Л. Практические методы повышения производительности труда / С. Л. Смирнов. — Спб.: 2014. — 22 с.

Смирнов, С. Л. Практические методы повышения производительности труда / С. Л. Смирнов. — Спб.: 2014. — 24 с.

Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 436с.

Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: учебное пособие / В. В. Травин, В. А. Дятлов. — М.: Дело, 2014. — 154 с.

Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 451с.

Управление персоналом / под ред. Кибанова. / М: ИНФРА-М, 2014. — 39 с.

Магура, М. И. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации / М. И. Магура, М. Б. Курбатова; - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013. — 102 с.

Десслер Г. Управление персоналом (Human Resource Management)/Г. Десслер, пер. с англ. М. — Бином, 2013. — 114 с.

Десслер, Г. Управление персоналом / Г. Десслер. — М.: БИНОМ, 2014. — 253 с.

Дымарская А. Я. Объект управления талантами в российских организациях: сравнительный анализ представлений заинтересованных сторон //Организационная психология. 2014. Т. 4. № 2. 6−28 с.

Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: учебное пособие / В. В. Травин, В. А. Дятлов. — М.: Дело, 2014. — 162 с.

Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: учебное пособие / В. В. Травин, В. А. Дятлов. — М.: Дело, 2014. — 165 с.

Магура, М. И. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации / М. И. Магура, М. Б. Курбатова; - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013. — 257 с.

Иванцевич, Д. М. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом / Д. М. Иванцевич, А. А. Лобанов. — М.: Дело, 2014. — 84 с.

Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: учебное пособие / В. В. Травин, В. А. Дятлов. — М.: Дело, 2014. — 121 с.

Одегов, Ю. Г. Управление персоналом / Ю. Г. Одегов. — М.: Экзамен, 2014. — 255 с Луцкина, В. Кадровая непотопляемость. Обучение персонала, 8. URL:

http://www.hrm. ua/article/kadrovaja_nepotopljaemost (дата обращения: 12.

05.2015).

Егоршин, А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2013. — 96 с.

Егоршин, А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2013. — 97 с.

Лебедев, А. Д. Система управления персоналом на предприятии. Оперативная работа с персоналом / А. Д. Лебедев. — СПБ.: 2013. — 153 с.

Веснин, В. Р. Менеджмент / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2014. — 504 с.

Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации / В. П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс, 2014. — 272 с.

Иванцевич, Д. М. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом / Д. М. Иванцевич, А. А. Лобанов. — М.: Дело, 2014. — 157 с.

Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 486с.

Усатый Н. Социально-коммуникативный подход к управлению трудовым коллективом / Н. Усатый // Человек и труд. — 2013. — № 4. — С.13−15

Лебедев, А. Д. Система управления персоналом на предприятии. Оперативная работа с персоналом / А. Д. Лебедев. — СПБ.: 2013. — 92 с.

Бизюкова, И. В. Кадры управления: подбор и оценка / И. В. Бизюкова. — М.: Экономика, 2013. — 450 с.

Будро Д. Обновленный HR. Актуальные техники эффективного использования талантов в бизнесе. — М.: Азбука бизнеса, 2014. — 182 с.

Усатый Н. Социально-коммуникативный подход к управлению трудовым коллективом / Н. Усатый // Человек и труд. — 2013. — № 4. — С.13−15

Сардарян, А. Г. Оценка персонала в современных российских компаниях / А. Г. Сардарян. // Управление персоналом. — 2014. — №

15. — С. 52−55.

Хруцкий, В. Е. Оценка персонала / В. Е. Хруцкий. — М.: Финансы и статистика, 2014. — 122 с.

Магура, М. И. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации / М. И. Магура, М. Б. Курбатова; - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013. — 257 с.

Железцов, Л. Н. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности /Л.Н. Железцов // Маркетинг.

— 2013. — № 2. — С. 41−44.

Борисова, Е. А. Оценка и аттестация персонала / Е. А. Борисова. — М.: Питер, 2013. — 183 с.

HOGAN — оценка персонала при кадровых перестановках

http://consult-plus.biz/tag/xogan

Будро Д. Обновленный HR. Актуальные техники эффективного использования талантов в бизнесе. — М.: Азбука бизнеса, 2014. — 288 с.

Дымарская А. Я. Объект управления талантами в российских организациях: сравнительный анализ представлений заинтересованных сторон //Организационная психология. 2014. Т. 4. № 2. С. 6−28.

Методы развития персонала

Подготовка кадров

Планирование карьеры

Методы развития трудовых коллективов

Генеральный директор

Заместитель директора

Финансовый директор

ПЭО

Отдела снабжения

Отдел продаж

Бухгалтерия

Общий отдел

Отдел информационного обеспечения

Отдел кадров

Производство

Отдел маркетинга

Склад

Транспортный отдел Потенциал принятия большей ответственности

Предполагаемый потенциал

Последующий анализ

Высокий потенциал

Исполнитель

Низкая результативность

Опытный специалист

Потенциал

Превосходят ожидания

Превосходные результаты, требуется улучшение поведения (2 балла)

Успешное выполнение с превосходными результатами (3 балла)

Превосходное выполнение с точки зрения результатов и поведения (4 балла)

Успешное выполнение с превосходным поведением (3 балла)

Успешное выполнение (3 балла)

Хорошие результаты, требуется улучшение поведения (2 балла)

Полностью соответствуют ожиданиям

Превосходное поведение, требуется улучшение результатов (2 балла)

Хорошее поведение, требуется улучшение результатов (2 балла) Неудовлетворительные Результаты (1 балл)

Частично соответствуют ожиданиям

Отлично

Хорошо

Требуется улучшение