Разработка стратегии развития компании

Всякий директор гипермаркета отвечает только за свой объект сети. Основной агрегат управления находится в центре, что обеспечивает непринужденный контакт директоров между собой и с начальством. Это дозволяет оперативно принимать как стратегические, так и тактические решения. 10] Во всем гипермаркете сети предусмотрен контрольно-экономический отдел, тот, что состоит из начальника отдела, 2-х старших экономистов и экономистов. Все работники КЭО находятся в непосредственном подчинении начальника отдела, одной из основных функций которого является контроль качества выполнения работ работников. В обязанности начальника отдела входит также проведение перемещений товара между гипермаркетами сети и списание товара. Старший экономист занимается учетом возврата товара подрядчикам и переоценкой товара. Экономисты работают с нынешними документами и занимаются оприходованием поступивших товаров. Особенность работы контрольно-экономического отдела узко связана с работой товароведов, занимающихся учетом движения товаров, как на складе, так и в торговом зале. Работу товароведов координируют начальники отделов и их замы. Выходит, для высокоэффективной работы сети «О'КЕЙ» сделан гибридный способ управления. Сеть дозволено представить в виде отдельных территориальных «кустов» управления, в границах которых поддерживается правило централизованной конструкции. Отдельно существует всеобщий центр сети, тот, что обладает каждой информацией, получаемой дискретно из территориальных «кустов». Данный выбор увлекателен еще и тем, что, он представляется результативным для розничных операторов, строящих национальные сети. Автор считает, что осознавание и акцентирование внимания на концептуальной основе, заложенной в системе управления сети гипермаркетов «О'КЕЙ», приводит к удачному становлению компании: работа в различных покупательских сегментах в разных форматах. В качестве итога, выделим следующие основные превосходства построения данной гибридной системы управления для розничной торговой сети:

•управление товарными резервами и оборотными активами централизовано;

•управление ассортиментом и ценообразованием осуществляется из цельного центра, что дозволяет проводить эластичную ассортиментную и ценовую политику, устанавливая различные выбор и цены для точек розничной торговли, скажем, в зависимости от их регионального расположения;

•осуществление тотального контроля деятельности всего гипермаркета сети;

•низкие затраты на управление достигаются путем его централизации, в том числе путем создания цельного центрального сервера и организацией результативной информационной службы.

3.4 Политика управления персоналом ТС «О'Кей"Маркетинговые решения по подбору персонала ТС «О'Кей» состоит в установлении равновесия между требованиями к личностным и квалификационным данным продавцов, администраторов и их рыночной стоимостью на рынке рабочей силы. Труд опытного, имеющего высокую квалификацию и классные внешние данные продавца хорошо оплачивается. На данный момент на предприятии практикуется система денежного стимулирования работников, цель которой сводится к стимулированию закрепления в организации непрерывных работников, чей высокопрофессиональный и высококвалифицированный ярус соответствует требованиям организации. Производятся премиальные выплаты работникам за обучение новичков, за профессиональное мастерство, за перевыполнение плана и др. На исследуемом предприятии используется такой способ стимулирования, как внешние вознаграждения. Годично возрастают годовые премиальные выплаты. Разработан комплекс поощрительных мер, связанных со особенностью работы предприятия — бесплатная доставка работников предприятия с работы и на работу, бесплатные либо отчасти оплачиваемый туристический отдых, оказание физической помощи работникам, попавшим в чрезвычайные обстановки. 1] Обеспечены надбавки к должностным окладам за стаж работы на предприятии в размере до 20%.Производятся доплаты работникам: за работу в торжественные и выходные дни; за совмещение профессий, в размерах по договоренности между администрацией и работником; за профессиональное мастерство. Оценка результативности труда осуществляется через систему премий. Премии за рост результативности устанавливаются, как единовременные выплаты каждом работникам. Премии и другие выплаты стимулирующего нрава, предусмотренные системой оплаты труда, включаются при подсчете среднего заработка по времени их фактического начисления. На предприятии также разработана эластичная система мотивации работников магазина, основанная не только на денежном стимулировании, но и на нематериальном вознаграждении, создании удобной атмосферы в коллективе. 4]Нравственное стимулирование работников на предприятии отвечает дальнейшим требованиям:

•предусматривает вознаграждения за определенные показатели, на которые работники оказывают непосредственное влияние и которое особенно полно характеризует участие всякого работника в решении задач, стоящих перед ним;

•устанавливает меры вознаграждения за триумфы в труде так, дабы за больше высокие достижения использовать больше важные меры вознаграждения;

•обеспечивает убежденность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми итогами;

•усиливает увлеченность всякого работника в непрерывном совершенствовании его производственных показателей. Энергично развита и корпоративная культура на предприятии. Носителем/каналом корпоративной общественной рекламы выступают корпоративные ежедневники; настольные и настенные календари; корпоративные блокноты; настольные откидные календари; девизы на стенах; корпоративные щиты на территории; листовки; настенные картины либо плакаты; росписи стен; надписи на оборудовании и технике; надписи на сувенирах; специализированные доски; настольные либо настенные рамки; корпоративная; надписи на майках, бейджах, на рабочей одежде и др. 8]Содействует совершенствованию работы осознавание работниками определенных задач, которые перед ним ставятся. С этой целью разработаны должностные инструкций для работников.

3.5 Обзор экономических данных

Для того дабы оценить экономическое состояние ООО «О'КЕЙ» нужно провести обзор экономических данных за 2012 г. (табл. 2).Таблица 2Наименование1 квартал (январь, февраль, март)

2 квартал (апрель, май, июнь)

3 квартал (июль, август, сентябрь)

4 квартал (октябрь, ноябрь, декабрь) Доход31 000 000 000 210 000 742 703 812 699 338 742 551 281 664

Расход15 000 000 000 149 999 546 708 326 038 960 263 229 603 840

Прибыль160 000 000 005 999 990 745 982 871 679 426 000 584 704

Рентабельность106%40%26%93%Прибыль = Доход — Расход

Рентабельность = (Прибыль / Расход) * 100%Проанализировав таблицу 2.3 дозволено сделать итог: в различные сезоны года посещаемость гипермаркетов «О'КЕЙ» различная. Раньше каждого, это связанно с праздниками, когда цены на товар становятся выше, и растет потребность. Так на 1-й квартал доводятся основные праздники: Новейший Год, Рождество, 23 февраля, 8 марта. В эти зимние месяцы доводится пик продаж, когда гипермаркеты исполняют трехмесячные планы по циклу. Во втором квартале, как водится, продажи снижаются. Крутой спад посещаемости отслеживается в летние месяцы, в третьем квартале, спад прибылей и минимальный процент рентабельности, от того что население перемещается в южные регионы страны (летние месяцы — период массовых отпусков), следственно снижается потребность на продукцию гипермаркета. Поднять его в четвертом квартале помогает заключение периода отпусков, предисловие нового трудового года. На предприятие уместно применяются финансовые источники.

Основным фактором, подтверждающим это, являются довольно высокая рентабельность капитала. Обзор экономических показателей говорит о том, что наше предприятие при рентабельности 106% (в третьем квартале) может изготавливать довольное число собственной продукции (производство салатов, мясных полуфабрикатов, выпечка хлебобулочных изделий), реализовывать ее продажу и получать довольно высокую выручка, нужную для последующего становления предприятия. Рентабельность ООО «О'КЕЙ» за 2012 год составляет 66%, то есть на всякий затраченный рубль мы получаем 1,66 рублей, то есть чистой выручки 0,66 коп. Следственно, дозволено сделать итог, что сеть гипермаркетов «О'КЕЙ» окупает себя, приносит выручка, соответственно, есть толк продолжать работать и прогрессировать на рынке товаров. Но, потому что посещаемость колеблется, то колеблется и выручка предприятия, а, следственно, и изменяется рентабельность. Глава 4. Свот-анализ4.

1 Матрица SWOT для торговой сети «О'Кей» Таблица 3SWOT-анализ гипермаркета «О'Кей"Возможности способность обслужить дополнительные группы клиентов адекватные финансовые ресурсы предоставление населению продуктов питания по оптимальным ценам;

хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей удобное расположение (все магазины расположены в плотно заселенных районах) более низкие издержки (преимущество по издержкам) все магазины торговой сети оснащены современным, экономичным торгово-технологическим оборудованием превосходные Угрозы выход на рынок федеральных конкурентов неблагоприятное изменение цен на продукты изменение торговой политики конкурентов растущая требовательность покупателей и поставщиков Слабые стороны нет чёткого стратегического направления развития отсутствие определённых способностей и навыков в ключевых областях деятельности недостаточный имидж на рынке неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности

Дальнейшее развитие сети филиалов Работа с новым сегментом для полного охвата рынка Политика оптимизации расходов Развитие продукта

Политика спонсорства и благотворительности

Сильные стороны пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов изменение потребностей и вкусов покупателей Работа с новыми производителями без посредников

Стратегия роста объемов деятельности Формирование стратегии-культуры и персонал-стратегии

Расширение доли рынка

Формирование и поддержание имиджа Повышение адаптируемости к изменениям среды за счет повышения квалификации персонала

Заключение

В ходе данной курсовой работы была достигнута цель, которая заключалась в разработке плана мероприятий, предложений, направленных на достижение стратегий становления предприятия в современных условиях хозяйствования. Объектом изыскания выступило ООО «О'КЕЙ». Проделанная работа в области теоретических аспектов тактического управления показала, что: Тактическое управление — действие высшего начальства организации, направленная на установление взаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и применения вероятностей, разрешающих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях грубой конкурентной борьбы. Переход к тактическому управлению обусловили ряд факторов: во-первых, стремительно изменяющаяся окружающая среда, во-вторых, возникновение угрозы и вероятностей для реализации бизнеса, в-третьих, усилилась соперничество, в-четвертых, глобализация и интернационализация экономических процессов. Для того дабы определить тактику поведения организации и провести эту тактику в жизнь, высшее начальство должно иметь представление о внутренней среде, о внешней среде организации и тенденциях их становления.

Список литературы

1.Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник — 2- е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 2003 — 296 с.

2.

http://www.stplan.ru/articles/theory/strman.htm3.

http://www.inventech.ru/lib/predpr/predpr0034/4.

http://www.inventica.ru filesmr₀₀₈_demo.pdf5.

http://www.okmarket.ru/ru/node/136.Шкляревская О. В. Организационные системы: теория и практика управления. Современные подходы к формированию организационной структуры в розничных торговых сетях // Проблемы современной экономики. — 2010 г. — № 47.

http://www.m-economy.ru/art.php3?artid=248 718

Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 20 069

Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии.

М.: АОЗТ «Центр экономики и маркетинга», 200 410

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Базы менеджмента — М.: Дело, 200 711

Коротков Э. М. Концепция менеджмента. — М.: ДеКА, 200 112

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: МГУ. 2000