Глава 3 Оценка эффективности предложенных мероприятий по усовершенствованию формирования лояльности в деятельности Банка ВТБ24 (ПАО)3.1 Основные результаты инновационных программ в ФЛБДВ современных рыночных условиях залогом успешного функционирования банковского института является активное применение маркетингового коммуникационного комплекса. Только тщательный анализ рынка и изучение потребительских ожиданий позволяет банку выживать в условиях нестабильной внешней среды. При этом комплекс банковского маркетинга формируется с учетом особенностей современной рыночной ситуации, мировых финансовых условий, соотносится с прогнозами изменения потребительской активности. Коммуникационный комплекс ВТБ24 находится в стадии формирования, объединения в целостную систему, способную организовать эффективные коммуникационные процессы на всех уровнях. В рамках маркетинговых коммуникаций ВТБ24 ведется активная работа по всем направлениям, но существует необходимость более детальных преобразований, отличающихся высоким качеством реализации. Кроме того, анализ нынешней ситуации в сфере маркетинговых коммуникаций банка выявил потребность во внедрении ряда нововведений, способных модернизировать существующий коммуникационный комплекс. ВТБ24 имеет широкие возможности для развития коммуникационного комплекса посредством принятия успешного опыта внедрения разнообразных пилотных проектов в сфере коммуникаций в рамках других территориальных банков. В банковском секторе около 60% коммуникаций осуществляется по телефону. В связи с этим, одним из наиболее эффективных путей преобразования коммуникационного комплекса ВТБ24 в настоящее время является создание call-центра.
Главная задача такого контактного центра состоит в информационно-консультационной и технической поддержке клиентов банка, а также обработке обращений и жалоб клиентов [23]. Операторы call-центра могут предоставить информацию по широкому спектру вопросов, касающихся ассортимента банковских продуктов и услуг, качества обслуживания, персональных предложений, что существенно расширяет возможности клиентов ВТБ24 и увеличивает их лояльность. Кроме того, внедрение контактного центра открывает множество преимуществ и для самой банковской структуры (рис. 9).Рисунок 9 — Положительные эффекты от внедрения call-центра в ВТБ24 [составлено автором]Данный проект является довольно дорогостоящим, но затраты на его создание и внедрение оправданы в связи с ускорением процесса коммуникации клиента с банком, возможностью предоставления своевременной информации профессиональным сотрудником ВТБ24. Благодаря созданию подобного центра скорость дозвона клиента в справочную службу может сократиться в 60 раз. Подобный контакт-центр способен взаимодействовать с клиентами не только посредством телефонных звонков, но и с помощью электронной почты, а также работать с запросами, исходящими из корпоративного портала, что особенно актуально в связи с наличием разветвленного корпоративного блока клиентов ВТБ24. Кроме того, во время коммуникации с клиентами посредством call-центра сотрудник ВТБ24 будет иметь возможность проводить телефонное анкетирование, осуществлять телемаркетинг и рассылку новых коммерческих предложений. Важнейшим направлением в коммуникационном комплексе ВТБ24 является взаимодействие с корпоративным блоком клиентов.
В настоящее время активно развивается новейший инновационный продукт — кредит «Бизнес-старт», который выдается на открытие собственного дела, что особенно актуально в условиях поддержки малого бизнеса властями. В рамках развития малого бизнеса ВТБ24 активно взаимодействует с предпринимательским сообществом, включающим в себя множество отраслевых союзов, объединений и некоммерческих организаций. В этой связи, в качестве одного из путей модернизации коммуникационного комплекса ВТБ24 может являться открытие «Школы бизнеса» для предпринимателей и «Центров развития бизнеса». Подобные специализированные подразделения предназначены соответственно для тех, кто планирует открыть свое дело, и для тех, кто уже достиг определенных высот в бизнесе. В рамках «Школы предпринимателей» предлагается проводить процесс обучения клиентов основам предпринимательства, бухгалтерского учета и другим необходимым навыкам. Центры развития бизнеса призваны обеспечить доступ клиентов, обладающих определенным уровнем развития бизнеса, ко всем актуальным продуктам и услугам банка.
Кроме того, в рамках таких Центров необходимо организовывать специализированные семинары и круглые столы, оказывать консультационные услуги, содействовать при коммуникациях клиентов с государственными и муниципальными структурами. Данные подразделения позволят ВТБ24 осуществлять наиболее полное и эффективное взаимодействие с представителями корпоративного блока, что существенно минимизирует риски банка при выдаче кредитов на начало собственного дела. Кроме того, существенно повысится лояльность корпоративных клиентов, которые не просто получат финансовую поддержку от банка, а смогут стать участниками мультифункционального взаимодействия с ним. В рамках совершенствования коммуникаций с корпоративным блоком предлагается также внедрение системы обмена счетами в электронном виде «E-invoicing», а также программы «Деловая среда» [4]. Таблица 9-Преимущества и препятствия использования системы «E-invoicing» в рамках деятельности ВТБ24[составлено автором]Преимущества использования системы «E-invoicing"Препятствия для широкого использования системы «E-invoicing"Быстрый возврат денежных средств от клиентов путем уменьшения времени отправки информации о документе или платеже через почту. Снижение почтовых издержек и затрат на печать. Снижение материальных и временных затрат на обработку счетов и документов, так как информация немедленно передается в платежную и расчетную систему банка. Более низкие издержки при хранении информации. Программные модули системы выпускаются в разных форматах, и при этом используются разные стандарты, что препятствует гладкой передаче документов и счетов от одной стороны другой, а также не способствует снижению издержек при использовании системы. Изменения в национальных правилах, которые определяют законность и приемлемость системы в юридическом, финансовом и административном смыслах. Психологический барьер потенциальных пользователей системы, связанный с вопросами безопасности системы, передачей искаженных документов, а также фактами мошенничества."E-invoicing» — это система электронной передачи информации о счетах и платежах через сеть Интернет или путем других электронных приспособлений между сторонами (бизнес, общественный сектор, потребитель), которые вовлечены в коммерческие переводы [5]. В рамках деятельности ВТБ24 данная система может применяться для обмена документами в электронном виде как между предприни-мателями при осуществлении сделок, так и между банком и клиентом-предпринимателем. Применение данной системы имеет множество преимуществ, но низкая информированность предпринимателей о подобных технологиях может формировать определенные препятствия в пользовании системой (табл. 3).Программа «Деловая среда» является инструментом коммуникации клиентов корпоративного блока посредством сети Интернет. Данный проект предполагает создание социальной бизнес-сети.
В рамках единой интегрированной электронной платформы предпринимателям будет доступен полный набор банковских продуктов и нефинансовых услуг и сервисов. Бизнесмены смогут дистанционно зарегистрировать компанию с одновременным открытием счета, вести и сдавать отчетность в электронном виде, получить финансирование без посещения банка, найти деловых партнеров по всей стране, заключать сделки с использованием электронной подписи, участвовать в торгах на электронных биржах, получить дополнительные знания в онлайн-университете, получить удаленную консультацию сотрудников банка. Данная программа открывает широкие возможности взаимодействия с клиентами ВТБ24 и может вывести коммуникации с представителями корпоративного блока на качественно новый уровень развития, предполагающий развитие мультифункциональной системы, удобной и эффективной как для банка, так и для самих клиентов. В настоящее время в рамках ВТБ24 активно внедряется CRM-система, ориентированная, в основном, на крупных и крупнейших клиентов банка. В связи с этим, одним из путей модернизации коммуникационного комплекса может стать расширение области применения данной системы и осуществление взаимодействия со всеми группами клиентов в различных организационных аспектах: реклама, процесс продажи и доставки банковских продуктов и услуг, обслуживание клиентуры, расширение ассортимента банка [1].
Предлагается внедрение трех компонентов CRM-системы, обеспечивающих работу подразделений продаж, маркетинга и поддержки клиентов (рис. 10). Особое значение развитие CRM-технологии в рамках ВТБ24 имеет в силу масштабности банка и многообразия обслуживаемых групп клиентов. Рисунок 10 — Компоненты развития CRM-системы ВТБ24[составлено автором]CRM-система позволит обеспечить доступ к корпоративной информации всем структурным подразделениям банка, а также выбранным партнерам и клиентам в режиме реального времени.
CRM-система предоставит инструмент контроля составу Правления ВТБ24 для точного прогнозирования продаж, отслеживания процесса взаимодействия с клиентами, отслеживания эффективности работы конкретных отделений. Кроме того, развитие CRM-системы станет основой реализации программы лояльности клиентов Данная развернутая модель CRM-системы способна покрыть все возможные сферы взаимодействия с клиентами как в розничном, так и в корпоративном блоке ВТБ24. Таким образом, изучив существующую систему коммуникаций ВТБ24, проанализировав возможные пути модернизации коммуникационного комплекса, можно сделать следующие выводы:
1.В рамках развития системы коммуникаций с клиентами необходимо осуществлять комплексное совершенствование процессов взаимодействия с розничным и корпоративным блоками. Основой данного процесса должны стать современные информационные технологии, внедрение и развитие которых позволит сохранить позиции лидера на банковском рынке и увеличит лояльность клиентов.
2.Клиентоориентированная модель развития ВТБ24 предполагает использование инструментов коммуникации, удобных и понятных для различных групп клиентов. При этом процесс предоставления услуг должен быть максимально оперативным и эффективным, что возможно достичь за счет развития дистанционных каналов коммуникации, таких как call-центр. Кроме того, удаленные каналы взаимодействия необходимо развивать и в рамках корпоративного блока, предоставляя предпринимателям комплексную поддержку бизнеса в финансовом и консультационном аспектах.
3.Внедренная в процесс функционирования ВТБ24 CRM-технология находится на начальном уровне развития и требует модернизации, итогом которой должна стать мультифункциональная система коммуникации с клиентами, способная оперативно предоставлять необходимую информацию банку и клиентам. Данный инструмент взаимодействия позволит развить высокий уровень лояльности клиентов и поможет Правлению ВТБ24 отслеживать эффективность проводимых коммуникаций.
3.2 Социальная оценка реализации инновационных программ в ФЛБДВнедрение системы контактного центра в коммуникативный комплекс ВТБ24 существенно повысит уровень качества обслуживания существующих клиентов, а также добавит банку дополнительное конкурентное преимущество, что способствует привлечению новых клиентов. В современных условиях высокой популярности различных социальных сетей одним из путей модернизации коммуникационного комплекса может стать активное присутствие ВТБ24 в рамках Интернет-пространства.Взаимодействие ВТБ24 с реальными и потенциальными клиентами в среде социальных медиа может осуществляться по четырем основным направлениям (табл. 10). В общем виде, сегодняшний уровень развития системы коммуникаций ВТБ24 с контактными аудиториями, а также философия его стратегического развития свидетельствует о готовности банках активно позиционировать себя в социальных сетях, требующих открытости, активного взаимодействия, сверхкоротких сроков реагирования и готовности признания своих ошибок. Совершенствование коммуникационного комплекса ВТБ24 путем развития активности в социальных сетях откроет новые возможности для общения с клиентами и расширит границы сотрудничества, что проявляется в вовлечении потребителей в систему развития бизнеса ВТБ24 не только в качестве информационных посредников, но и в качестве информационных предпринимателей. Важнейшим направлением в коммуникационном комплексе ВТБ24 является взаимодействие с корпоративным блоком клиентов. В настоящее время активно развивается новейший инновационный продукт — кредит «Бизнес-старт», который выдается на открытие собственного дела, что особенно актуально в условиях поддержки малого бизнеса властями. Таблица 10-Направления взаимодействия ВТБ24 с контактными аудиториями в среде социальных медиа[составлено автором]Направлениевзаимодействия
Суть взаимодействия
Мониторинг социальных сетей
Данное направление позволяет отслеживать мнения различных групп населения и оперативно на них реагировать. Основная идея состоит в исследовании различных онлайн-сообществ и блогов, ведении «тайных» блогов сотрудниками банка. В рамках такого взаимодействия необходимо, прежде всего, наблюдать за происходящим в сети не на площадке, организованной самим банком, а там, где ведется наибольшая активность пользователей. Особое внимание следует уделять активностям пользователей, обладающих влиянием в социальной сети. Это известные люди, у которых много сетевых «друзей», и слово которых распространяется моментально. При использовании данного направления взаимодействия ВТБ24 должен разработать и использовать ресурс оперативно реагировать на каждый запрос пользователя, особенно в случае негативных и критичных обсуждений качества обслуживания в банке. Краудсорсинг
Краудсорсинг — это способ мобилизовать «знание масс» коллективного интеллекта пользователей сети. В данном случае, в сети происходит обсуждение всех внутренних вопросов ВТБ24, вынесенных на рассмотрение пользователям социальной сети или форума. Особенно актуальным данный вид взаимодействия является в случае внедрения пилотных проектов, разработки новых концепций сайта банка или ассортиментного набора банковских продуктов. Такой вид взаимодействия предполагает готовность банка принять любую входящую информацию. Недостаточно просто вынести проблему на обсуждение, нужно еще быть готовым к диалогу. Socialmediamarketing (SMM) или продвижение в социальных сетях
Данное направление предполагает создание собственной страницы банка в социальной сети, групп по интересам и т. д. Необходимо привлекать пользователей в подобные группы, вовлекать их в обсуждения вопросов, интересных банку и его потенциальным клиентам, информировать их о банковских продуктах и услугах, разрабатывать специальные предложения для активных пользователей. Создание специальных сетевых продуктов, учитывающих особенности социальной сети
Подобное взаимодействие с контактными аудиториями предполагает создание собственной социальной сети банка, интегрированной с крупной социальной сетью. Данная внутренняя сеть банка строится по принципам сетевого маркетинга и предлагает формировать специальные банковские продукты и услуги, интересные и доступные для пользователей такого онлайн-сообщества.В рамках развития малого бизнеса ВТБ24 активно взаимодействует с предпринимательским сообществом, включающим в себя множество отраслевых союзов, объединений и некоммерческих организаций. В этой связи, в качестве одного из путей модернизации коммуникационного комплекса ВТБ24 может являться открытие «Школы бизнеса» для предпринимателей и «Центров развития бизнеса». Подобные специализированные подразделения предназначены соответственно для тех, кто планирует открыть свое дело, и для тех, кто уже достиг определенных высот в бизнесе. В рамках «Школы предпринимателей» предлагается проводить процесс обучения клиентов основам предпринимательства, бухгалтерского учета и другим необходимым навыкам. Центры развития бизнеса призваны обеспечить доступ клиентов, обладающих определенным уровнем развития бизнеса, ко всем актуальным продуктам и услугам банка. Кроме того, в рамках таких Центров необходимо организовывать специализированные семинары и круглые столы, оказывать консультационные услуги, содействовать при коммуникациях клиентов с государственными и муниципальными структурами. Данные подразделения позволят ВТБ24 осуществлять наиболее полное и эффективное взаимодействие с представителями корпоративного блока, что существенно минимизирует риски банка при выдаче кредитов на начало собственного дела. Кроме того, существенно повысится лояльность корпоративных клиентов, которые не просто получат финансовую поддержку от банка, а смогут стать участниками мультифункционального взаимодействия с ним. 3.3 Влияние новой инновационной стратегии в формировании лояльности на экономическую эффективность банка
В связи с реализацией проектов в условиях риска и неопределенности целесообразно рассматривать в качестве показателя эффективности проектов ожидаемую чистую приведенную стоимость. Выбор между взаимоисключающими БИП для реализации осуществляется по максимальному неотрицательному значению ожидаемой чистой приведенной стоимости (ENPV). Для оценки затрат на реализацию продуктовых банковских инноваций необходимо учитывать капитальные, операционные и прочие расходы, непосредственно связанные с проектом. В предлагаемом подходе к доходам банка от реализации продуктовых инноваций относят прямые и косвенные доходы. Таблица 11-Показатели расчета косвенных эффектов при реализации CRM[составлено автором]Косвенный эффект
Показатель расчета1. Изменение затрат при оказании других банковских услуг
Сумма изменений стоимости других услуг, вызванная реализацией CRM2. Изменение спроса на смежные банковские услуги
Сумма изменений прибыли от реализации смежных услуг существующими клиентами3. Изменения величин обязательных резервов, вызванных реализацией БИПИзменения резервов согласно нормативам ЦБ4. Изменение стоимости нематериальных активов
Экспертные оценки на основе доходного, затратного и рыночного подходов5. Изменение спроса на услугу, улучшаемую в рамках БИП за счет сокращения времени предоставления услуги
Экспертные оценки прироста прибыли от реализации дополнительных продуктов6. Изменение стоимости бренда банка, повышение узнаваемости брэнда, гудвилл, изменение стоимости нематериальных активов
Экспертные оценки на основе доходного, затратного и рыночного подходов7. Изменение расходов, связанных с обеспечением деятельности кредитной организации.
7.1. В т.ч. изменение затрат на содержание персонала, за счет роста / снижения производительности труда и другое
Сумма изменений данных расходов, вызванных реализацией CRM. Сумма изменений затрат на содержание персонала, вызванных реализаций CRM. Прямые доходы рассчитывают суммированием единовременных затрат клиентов (на подключение, за открытие счета и т. д.), ежемесячных плат за пользование новой услугой (проценты, комиссии и т. д.), амортизации и лицензионных поступлений. Лицензионные отчисления возможны при создании продукта или проекта для его реализации участниками банковского сектора по лицензионному договору. К прочим продуктам банка относятся кредитные, инвестиционные, валютные, депозитные, расчетно-кассовые и другие операции, предоставленные клиентам. Между тем на практике часто возникают сложности с оценкой данных эффектов. Используемые показатели расчета данных косвенных эффектов представлены в табл. 11. Косвенные эффекты включают наряду с увеличением продаж прочих продуктов банка (кредитные, инвестиционные, валютные, депозитные, расчетно-кассовые и другие операции) изменение показателей эффективности функционирования. Косвенные эффекты от реализации инновационного банковского проекта на рынке предоставления услуг частным клиентам, малому бизнесу, корпоративным клиентам или финансовым организациям могут проявляться на любом целевом сегменте коммерческого банка. Для примера оценим отдельные банковские инновационные проекты, отобранные в рамках приоритетных направлений инновационной деятельности для одного из крупнейших российских банков (в табл. 12). Таблица 12-Описание косвенных эффектов при реализации CRMСодержание
Косвенные эффекты
Разработка нового продукта для кредитования малого бизнеса
Прибыль от предоставления услуг по инкассации 5% клиентам (в среднем на клиента 50 тыс. руб. в год) 7692 тыс. руб.;прибыль от привлечения 10% клиентов на зарплатные проекты (по 31 тыс. руб. в год),
9,538 млн руб.;прибыль от предоставления услуг эквайринга 30% клиентам (18 тыс. руб. на клиента), 16,615 млн руб. в год
Разработка нового продукта на рынке депозитов юридических лиц
Прибыль от предоставления услуг по инкассации 5% клиентам (в среднем на клиента 20 тыс. руб.), 1,5 млн руб.;прибыль от привлечения 30% клиентов на расчетно-кассовое обслуживание клиентов (по 7,5 тыс. руб. в год), 3,375 млн руб.;прибыль от предоставления услуг по дистанционному обслуживанию 20% клиентам (по 1,5 тыс. руб. на клиента в год), 4,5 млн руб. Разработка нового вклада (он-лайн) для физических лиц
Сокращение расходов, связанных с деятельностью кредитной организации (недвижимость и заработная плата, прочее);прибыль от комиссий за операции 10% клиентов (по 0,3 тыс. руб. в год), 10,5 млн руб.;прибыль от карт, которыми воспользуются 5% новых клиентов (средний доход 0,2 тыс. руб. в год), 3,5 млн руб. Продолжение таблицы 12Увеличение функциональных возможностей, усиление безопасности удаленных каналов доступа
Сокращение расходов, связанных с деятельностью кредитной организации (недвижимость и заработная плата, прочее);доход от новых услуг дистанционного банковского обслуживания, 300 тыс. клиентов воспользуются новыми услугами (по 0,4 тыс. руб. прибыли), 120 млн руб.;прибыль от выпуска новых карт 100 тыс. клиентов (по
4 тыс. руб. в год);прибыль от увеличения количества транзакций 1 млн транзакций (по 100 руб. в среднем в год), 100 млн руб. Инновационный продукт на рынке электронных денег
Сокращение расходов, связанных с деятельностью кредитной организации (недвижимость и заработная плата, прочее);прибыль от дополнительных транзакций, 10% клиентов (по 3 тыс. руб. в год), 750 млн руб.;прибыль от карт, которыми воспользуются 5% новых клиентов (средний доход 0,5 тыс. руб. в год) Развитие партнерских программ / программ лояльности для юридических лиц
Прибыль от заключенных зарплатных проектов с 10% клиентов в рамках партнерских программ, 25 млн руб. в год;прибыль от оказания услуг по внешнеэкономической деятельности 5% клиентов в рамках партнерских программ (по 7500 тыс. руб. в год);прибыль от кредитования на пополнение оборотных средств в рамках партнерских программ (по 4900 тыс. руб. в год) Развитие
РО-кредитования
Комиссионные доходы от дистанционного банковского обслуживания 10% клиентов;
комиссионные доходы от обслуживания пластиковых карт 70% клиентов;
прибыль от оказания услуг по переводам 30% клиентам
Внедрение IT программы «Системное управление инновационными процессами"Снижение расходов, связанных с деятельностью кредитной организации на 1% от уровня 2012 г., 415,581 млн руб. Повышение эффективности банковских операций «Консолидация IT процессов"Сокращение непроцентных расходов по банковским операциям и другим сделкам на 0,3% уровня 2012 г., 280,915 млн руб. Часть проектов направлена на создание новых банковских продуктов, остальные — на технологическое совершенствование кредитной организации. Причем проект по созданию электронных денег предполагает для банка выход на новый рынок. Таким образом, предложенный подход дает возможность оценивать косвенные эффекты при реализации CRM, что в результате может значительно повлиять на выбор проектов, реализуемых в рамках банковской инновационной стратегии. Ожидается, что обоснованная инновационная банковская стратегия положительно влияет как на долгосрочную стоимость капитала банка, так и на рентабельность его деятельности. Заключение
В условиях транспарентности экономических процессов и интеграции российской экономики в мировое хозяйство обеспечение качества обслуживания клиентов банка становится все более актуальной, т.к. банкам приходится функционировать в более сложной внешней среде. В ближайшее время конкурентная борьба между банками на российском рынке банковских продуктов и услуг еще больше обострится в связи с расширением присутствия мировых банков на отечественном банковском рынке. В свете вступления России во Всемирную торговую организацию (ВТО) достижение поставленных целей становится возможным за счет совершенствования общей системы управления, которую следует рассматривать через подсистемы менеджмента, маркетинга и управления рисками. Для российского банковского бизнеса ещё есть резервы, т.к. концентрация банковских сетей еще не достигала уровня ведущих европейских стран. И те банки, которые смогут привлечь и удержать клиентов, предложив им наилучший сервис, будут способны обеспечить лояльность клиентов.
В этом случае между банком и клиентом может сложиться устойчивое партнерство долговременного и регулярного сотрудничества, так как конкурентоспособность коммерческого банка определяется степенью соответствия потребностям клиентов и высокими темпами роста его клиентской базы. Поэтому необходим разнообразный маркетинговый инструментарий воздействия на потребителя, реализация множества направлений формирования лояльного отношения к банку. В банковской сфере, диверсификация маркетинга проявляется в стремлении банков к пополнению ассортимента новыми услугами, которые могут вызвать интерес существующей клиентуры. Поэтому, разрабатывая содержательные отличия различных способов обеспечения лояльности клиентов, необходимо рассматривать не дифференциацию подходов, а именно диверсификацию в виде поиска новых способов взаимодействия и влияния на клиентов. И здесь важной составляющей и основой разрабатываемых маркетинговых мероприятий выступает уровень финансовой грамотности населения. Готовность и способность клиентов принять предлагаемые новые продукты, возможность эффективного использования всего предлагаемого ассортимента. Немаловажную роль в банковском обслуживании играет уровень финансовой грамотности клиентов банка, поскольку формирует среду для формирования клиентских взаимоотношений. Разный уровень финансовой грамотности населения, требует от банков разноуровневые и многообразные подходы в работе с различными сегментами. Повышение лояльности может происходить с помощью прямых и косвенных методов.
Прямые методы связаны с созданием непосредственных выгод для конкретных клиентов, прежде всего, в сфере цены и качества. Косвенные методы направлены на повышение качества взаимодействия клиента и банка. Инновационная деятельность различных по размерам операций, эффективности деятельности, широте филиальной сети российских коммерческих банков значительно разнятся. Вряд ли возможно сформировать единый стандарт для инновационной стратегии, создать условия и разработать мероприятия с целью повысить инновационную активность в различных типах банков. Отличие предлагаемой методики от существующих подходов заключается в сегментировании коммерческих банков, в системном подходе к формированию инновационной стратегии, в оценке результатов банковских инновационных проектов и влияния стратегии на результаты деятельности банка. Специфика предоставления банковских услуг заключается в том, что банки привязаны ко времени предоставления услуги, к человеку, предоставляющему данную услугу, не осязаемы в момент покупки и различного качества. Кроме того, выделим следующие особенности банковского инновационного проекта:
1.В конечном счете результатом должно стать качественное удовлетворение потребностей клиентов в кредитных, депозитных и прочих услугах за счет продуктовой или технологической инновации.
2.Нацеленность на решение определенной задачи по управлению банковским капиталом (привлечению и его размещению).
3.Оценивание результатов по величине денежного потока, распределению во времени и неопределенности. Данные особенности вместе с высокой конкуренцией и технологиче-ским развитием заставляют российские банки внедрять инновации как в самих услугах, так и в организации своей деятельности. Для целостного восприятия происходящих инновационных процессов в банке рассмотрим соответствующие принципы системного подхода. Системный подход как метод познания позволяет выявить закономерности и взаимосвязи с целью их использования при изучении инновационной деятельности коммерческого банка. Список использованных источников
Аклюстин В.А. CRM в банках: инвестировать или нет? [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://elport.ru/articles/CRM_v_bankah_investiro-vat_ili_net.Андреева Л. Ю. Маркетинговые инструменты реализации концепции корпоративной идентичности//Terra Economicus, 10. 2012. № 1−3. С.133−136Арнаутов А. Банки в социальных сетях [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.banki.ru/news/bankpress/?id=3 727 801
Астахова Л. В. Совершенствование подготовки кадров как важнейшее условие предупреждения операционных рисков в банковской деятельности // Финансы и кредит. 2009. № 45.Бакун Т. В., Обуховская И. Ф. Современные тенденции банковского маркетинга: теория и практика//Вестник Омского университета. Серия: Экономика.
2014. № 2. С.34−40Блэкуэлл Р., Миниард П., Энджел Дж. Поведение потребителей: пер.
с англ. / под ред. В. Е. Колотвина. 10-е изд., перераб. и доп. СПб: Питер, 2007. 944 с. Бодров А. А., Калинцева М. Е., Сенкус В. В. Теоретические аспекты повышения эффективности работы коммерческих банков в области оказания розничных банковских услуг//Современная экономика: проблемы и решения. 2013.
№ 05. С.65−78Варцаба В.И., Огородник В. О., Дюлай Е. В. Футуристический маркетинг как инструмент обеспечения конкурентоспособности банка//Бизнес информ. 2014. № 7. С.379−383Василенко М.А., Андреева Л. Ю. Эволюция опережающего маркетинга как инновационно-сетевая предпринимательская деятельность и ее содержание в условиях новой экономики // Современные проблемы менеджмента. Материалы V межвузовской научно-практической конференции студентов и аспирантов. СПб.: СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2011
Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. М.: Изд-во Гардарики, 2002.
296 сВысоцкая М.И., Тарасова Н. Е. Маркетинг банковских инноваций как важнейшая составляющая стратегии коммерческого банка//Сборник научных трудов Sworld, 40. 2013. № 3. С.70−73Герасименко М.А., Веселева Ю. Особенности повышения качества банковских услуг//Наука
Парк. 2013. № 6−1. С.39−42Годовой отчет ВТБ24 за 2010;2013 гг. Голос в трубке: call-центр в банковской сфере [Электронный ресурс]. ;
Режим доступа: www.callcentreworld.ru/myfiles/Golos_v_trubke.pdf.Гончаренко Т. В., Гончаренко Е. Е. Учёт фактора сезонности в планировании объёма вкладов коммерческих банков // Вестник РГЭУ «РИНХ». 2010. № 3(36).Дубровская А. Повышение лояльности банковских клиентов: неожиданный подарок. URL:
http://www.rfcor.ruДубровская А. Своего не отдадим // Финанс. 2011. № 10 (389).Жаворонкова И. А. Кобренды в России // Банковское обозрение. 2010. № 8. Режим доступа:
http://www.marketing.spb.ru/mr/media/cobrandbank.htmИбрагимова П. А. Банковский маркетинг: повышение лояльности клиентов банка: материалы Международной заочной научно-практической конференции «Проблемы и перспективы развития экономики и управления». 2011
Казимагомедов А. А. Маркетинговые исследования регионального рынка банковских продуктов на потребности клиентов//Вопросы структуризации экономики. 2014. № 2. С.140−143Карасев Д. Сделайте мне приятно: программы лояльности новосибирских банков // Бизнес в Сибири. 2010.
№ 9 (82)Колотова В.В., Трофименко Е. Ю. Особенности банковского маркетинга//Современное бизнес-пространство: актуальные проблемы и перспективы. 2014. № 1. С.123−126Кошпаева Е. Э. Разработка мероприятий по стимулированию сбыта банковских услуг на примере ВТБ24//Международное научное издание Современные фундаментальные и прикладные исследования. 2014. № 2. С.
99−102Кравцов П. Б. Программы лояльности клиентов: принципы, характеристики, разработка. Режим доступа:
http://www.trademarketing.ru/node/392.Криницына Д. Е. Особенности маркетингового подхода в коммерческой деятельности банка//Интеллектуальный потенциал XXI века: ступени познания. 2013. № 17. С.255−262Медведева О. В. Разработка правил поведения сотрудников банка при общении с клиентами//Интеллектуальный потенциал XXI века: ступени познания. 2013. № 17.
С.270−276Миннибаева А. А. Внедрение электронного обмена счетами E-invoicing [Электронный ресурс]. — Режим доступа: www.factoringpro.ru/docs/e-in-voicing.pdf.Мирошникова М. В. Клиент как уникальная личность. Методика психографического исследования потенциальных потребителей банковских услуг//Креативная экономика. 2011. № 2. С.39−44Нажмутдинова С.А., Пайзуллаева З. К. Совершенствование системы банковского маркетинга//Вопросы структуризации экономики. 2014.
№ 2. С.128−131Наумчик Е. Возможности и недостатки различных видов программ лояльности. Режим доступа:
http://www.marketing.spb.ru/lib-comm/dm/loyalprogrtypes.htm.Николаева Т. Е., Иволгина Н. В. Сегментация банковского рынка как важнейший элемент маркетинговой стратегии банков//Бизнес в законе. Экономико-юридический журнал. 2015. № 1. С.191−194Огурцова О. Н. Роль маркетингового управления в перспективном развитии крупных российских банков//Terra Economicus, 11. 2013. № 1−2. С.74−78Осипенко К. А. Программы лояльности: концепции, типы, примеры. Режим доступа:
http://ecr-all.org/content/categoryelement.php?ID=11 975
Панюкова В.В., Ашба А. М. Исследование направлений развития банковского маркетинга в России и за рубежом//Российское предпринимательство. 2014. № 22. С.206−211Пухова Е. В. Совершенствование маркетинговой деятельности банка. URL:
http://www.econorus.orgРБК. Современное состояние и перспективы развития программ лояльности в России 2013
Режим доступа:
http://marketing.rbc.ru/research/562 949 988 858 614.shtml?source=subРизванова М.А., Султанова А. А. Основные и современные концепции организации банковского маркетинга//Экономика и социум. 2014. № 2−3. С.1268−1272
Руднева Н.М., Кулакова Ю. В., Лобковская О. З. Маркетинговые аспекты в банковской деятельности//Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. 2014. № 2−1. С.40−46Севастьянов
В.Системалояльности.Режимдоступа:
http://rapidsoft.ru/solutions/sistemyi-loyalnosti.Севян А. Ж. Проблемы построения коммуникации в коммерческом банке//Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. С.82Смагин И. И. Децентрализация функций банковского маркетинга: продвижение кредитных продуктов и услуг на рынок//Вестник Мичуринского государственного аграрного университета. 2012. № 1−2. С.155−159Сысолятин А. В. Комплекс маркетинга на рынке банковских услуг//Nauka-Rastudent.ru, 2015.
№ 1. С. 14Сюндюкова А.Р., Мусин У. Р. Теоретические аспекты применения маркетинговых технологий в деятельности коммерческого банка//Nauka-Rastudent.ru. 2014. № 2. С.14Хафизова П. Банковские продукты (услуги): содержание и принципы размещения//Вестник Таджикского государственного университета права, бизнеса и политики. 2013.
№ 1. С.89−99Чернышова Л.В., Сергеева Н. В. Совершенствование системы банковского маркетинга//Современная наука: актуальные проблемы теории и практики. Серия: Экономика и право. 2013. №
11. С.75−78Чернышова О.Н., Коротаева Н. В., Зобова Е. В. Информационные технологии в банковском бизнесе: соврмеменные тенденции и перспективы развития//Социально-экономические явления и процессы. 2013. № 3. С.150−154Шариков В. В. Маркетинг в банковских структурах//Известия Института систем управления СГЭУ. 2014. № 1−2. С.187−189Шекина Н. В. Влияние выбора рекламной политики на операционную деятельность коммерческого банка//Управление экономическими системами: электронный научный журнал.
2014. № 11. С.26Шокуров Е.
Программа лояльности банка: новые подходы к старым проблемам. Режим доступа:
http://www.loyalty.info/theory/4480.html.Ruckman М. Experimental innovation for bankers. Available at:
http://www.bankershub.com/.
