Обеспечение экономической безопасности в сфере здравоохранения и предоставления соц. 
услуг

Контроль качества осуществляется заведующими стационарными и поликлиническими отделениями (1 уровень); заместителями главного врача по службам, по работе со средним медицинским персоналом, по клинико-экспертной работе, клиническими кураторами отделений, главными специалистами департамента здравоохранения, сотрудниками отделов медико-экономической статистики, медико-экономического анализа, клинической фармакологии, клинической эпидемиологии и т. д. (2 уровень), комитетом по качеству медицинской помощи, включая комиссии (3 уровень). В необходимых случаях для проведения экспертизы привлекаются независимые эксперты из числа ведущих специалистов Кемеровской области.

Непрерывное обеспечение контроля качества осуществляется путем оценки первичной медицинской документации (медицинская карта стационарного, амбулаторного больного) с заполнением экспертных карт. Экспертиза проводится по законченным случаям. Проведение экспертизы предусматривает сопоставление ее с протоколами ведения больных и утвержденными клинико-экономическими стандартами оказания медицинской помощи. На каждый случай заполняется «Экспертная карта оценки качества медицинской помощи» по рассматриваемым вопросам (карта КИЛИ, ЛКК и др.).

По результатам анализа экспертных карт, а также сведений, предоставляемых отделами клинической фармакологии, клинической эпидемиологии, сестринской службой и другими заинтересованными подразделениями больницы отделом медико-экономического анализа поквартально, за полугодие, за 9 мес., за год рассчитываются комплексные показатели качества медицинской помощи.

3.2 Информационная система обеспечения экономической безопасности

Информация, полученная в результате контроля качества медицинской помощи, является исходной базой для принятия управленческих решений и издания нормативно-методических документов по обеспечению качества медицинской помощи, а также для определения дифференцированной оплаты труда медицинского персонала больницы.

Сертификация системы менеджмента качества (СМК) является объективным свидетельством не только потенциальной, но и фактической способности организации (в данном случае учреждения здравоохранения) оказывать медицинскую помощь, отвечающую установленным требованиям. Кроме того, сертификация СМК является объективным свидетельством способности организации следовать основополагающим принципам стандарта ISO 9001:

2000 (Стандарта), которые базируются на принципах направленности на удовлетворенность потребителя, процессного подхода, на применении метода «Планировать», «Выполнять», «Проверять», «Действовать» (ПВПД), принципе постоянного улучшения, анализе данных, основанных на фактах. Таким образом, к понятию медицинской помощи, отвечающей установленным требованиям, прибавляется очень важное понятие удовлетворенности потребителя, которое не ограничивается выполнением законодательных и нормативных требований и представляет из себя широкое поле для реализации принципа постоянного улучшения посредством взаимодействия с потребителем и анализа данных о его удовлетворенности. Принцип направленности на потребителя медицинской услуги хорошо корреспондируется с духом закона о техническом регулировании в отношении того, что качество товаров и услуг должен регулировать рынок, но их безопасность — задача государственная.

Трудно переоценить значение политики в области качества, поскольку планирование СМК должно быть всецело согласовано с принятой политикой. Самые общие декларации о постоянном удовлетворении потребностей и ожиданий потребителя несут в себе обязательства тщательным образом идентифицировать как сами эти потребности и ожидания, так и обязательные законодательные нормы и требования.

Вопрос планирования СМК и установление измеримых целей в области качества является ключевым вопросом построения системы менеджмента. СМК, в конечном итоге, является инструментом управления, который предназначен, следуя основополагающим принципам Стандарта и всем его элементам в целом, оптимальным путем достигать поставленных целей. Анализ СМК должен подтвердить результативность системы, то есть степень достижения запланированных результатов. Наилучшим способом анализа результативности СМК и демонстрации этого, безусловно, является сравнение существующих измеримых целевых показателей с фактическим достигнутым значением.

Другой весьма важный элемент построения СМК — это определение процессов СМК и их применение в организации. Степень детализации описания взаимодействия процессов зависит от размеров и типа организации, сложности и взаимодействия процессов, компетентности персонала. В любом случае при анализе СМК со стороны руководства необходимо в качестве входных данных рассматривать данные по функционированию процессов. Эти данные фактически дают в руки высшего руководства ключ для оценки пригодности, адекватности и результативности СМК. Наиболее оптимальным способом оценки функционирования процессов является применение измеримых показателей функционирования процессов и критериев оценки. Высшему руководству необходимо иметь практическую возможность, опираясь на объективные показатели, посредством мониторинга процессов и анализа СМК, подтверждать способность процессов достигать запланированных результатов или предпринимать исправительные или корректирующие действия, если запланированные результаты не достигаются. Таким образом, наряду с установлением измеримых целей СМК вопрос определения процессов, их взаимодействия и установления этим процессам измеримых показателей является ключевым вопросом СМК. Эти показатели должны быть, как минимум, теми самыми показателями, которые высшее руководство безусловно использует в процессе управления, вне зависимости от того, сертифицирована система менеджмента или нет. Система, таким образом, предполагает сочетание традиционной хорошей практики управления учреждением здравоохранения с самыми современными методами и инструментами менеджмента.

Важным элементом СМК учреждений здравоохранения является подтверждение (валидация) процессов производства и обслуживания и его идентификация в системе. Сама по себе идентификация элемента 7.

5.2 в СМК скорее всего ничего не добавит к сложившейся практике предоставления медицинской услуги, однако продемонстрирует факт всесторонней заботы о здоровье и безопасности потребителя в части необходимости определения и реализации мероприятий касательно обеспечения требуемой квалификации персонала, применения надлежащего оборудования, использования определенных методик и процедур, определения критериев для анализа и одобрения таких процессов (система обучения, практический опыт, статистические данные, подготовка к предоставлению услуги, анализ рисков, выбор методик).

Организационно-функциональная работа научно-клинической лаборатории патологии суставов городской больницы № 2 города Санкт-Петербург строится в соответствии с текущим (годовым) и стратегическим (пятилетним) планами научных исследований, поэтому мониторингу качества управления лечебным процессом тематических больных придается первостепенное значение. Опираясь на многолетний опыт работы, мы придерживаемся определенного алгоритма организационных этапов:

1) догоспитальный;

2) госпитальный;

3) постгоспитальный.

Каждый этап документируется с установлением критериев, предусмотренных научной программой изучения проблемы.

В порядок прохождения пациента по научной программе на догоспитальном этапе включаются следующие вопросы:

1. Предварительные клинико-рентгенологическое, сонографическое и специальные лабораторные исследования по изучаемой проблеме.

2. Первичный патогенетический анализ заболевания с ведением соответствующей научно-медицинской документации.

3. Представление пациента специалисту-проблемнику для уточнения задач исследования и предполагаемой технологии лечения.

4. Консультация пациента заведующим клиническим отделением и направление его для стационарного лечения.

Стационарный этап включает организационные действия в следующей последовательности:

1. В трехдневный срок лечащий врач совместно с научным сотрудником и заведующим базовым отделением оценивает состояние пациента и уточняет технологический план лечения. Больной приглашается на хирургический лабораторный совет для уточнения плана оперативного лечения с включением новых технологий в реабилитационный период.

2. На хирургическом лабораторном совете согласуется и утверждается окончательный тактико-технологический план мониторинга лечебного процесса тематического больного.

Такая развернутая система организации диагностического и лечебного процесса позволяет избежать тактических, технологических ошибок в лечении больных, интенсифицировать лечебные мероприятия и предусмотреть уровень качества реабилитации на основе коллективного обсуждения проблемы и аспектов обеспечения научной программы.

Необходимым условием оценки конечного результата лечения больного является интегральная индексная система балльного ранжирования с учетом дифференцированного мнения как специалиста-врача, так и больного.

Мониторинг лечебного процесса в клинике осуществляется следующим образом:

а) ежедневно лечащим врачом-исследователем;

б) еженедельно заведующим профильным отделением;

в) ежемесячно шефом профессором лаборатории.

На постгоспитальном этапе важное значение придается ежегодному изучению качества и полноты проведения реабилитационного периода со сравнительной интегральной индексной оценкой анатомо-функциональных результатов. Заполняются специальные карты-опросники в виде визуально-аналоговых шкал типа «Womac» или «LeKen».

Использование данной системы организации тематической лечебно-научной программы позволило в два раза снизить ошибки и осложнения при лечении больных и получить в 95−98% случаев благоприятные результаты при тяжелейшей ортопедической патологии опорно-двигательной системы.

Из трех известных критериев оценки качества лечения в медицине (ресурсы, технологии и результаты) нами рассматривается последний — эффективность лечения и пути ее повышения.

На повышение эффективности лечения должна быть направлена его стандартизация. Решать эту проблему должны, казалось бы, прежде всего клиницисты, но они являются лишь руководимыми исполнителями.

Стандартизация основана на отраслевых классификаторах «ПМУ» и «СКМУ», отраслевом стандарте «Термины и определения системы стандартизации» и т. д. Используемые в них клиническая терминология и перечень услуг, а также обозначение нозологий по МКБ исключают практическое использование названных документов в клинической работе.

Продукцией стандартизации являются «Стандарт лечения» и «Протокол лечения». «Протокол» представляет собой некое мини-руководство по лечению одной или нескольких близких нозоформ, излагающее взгляды той или иной школы, клиники, основанное обычно на опыте небольшой группы авторов и не имеющее ничего общего с доказательной медициной, на которой такой документ должен быть основан. Работа над «Протоколом» — весьма трудоемкая задача. Подготовить «Протоколы» по всем нозоформам практически нереально, да и практическая ценность их сомнительна: квалифицированный специалист владеет этим объемом знаний, а начинающий врач по «Протоколу» ничему не научится. Результаты лечения по «Протоколу» не пригодны для дальнейшей обработки. «Стандарты лечения» в работе вообще не используются.

Основным и обязательным моментом стандартизации должно быть следующее (на примере стандартизации лечения переломов):

1) совместная одновременная работа большого количества учрежденийсоисполнителей с перекрестными исследованиями;

2) единая методика работы для всех соисполнителей;

3) полноценное статистическое обеспечение исследований с начала и до конца: рандомизированные и доказанно репрезентативные группы наблюдений, их обоснованная численность, исключение случайных наблюдений, проверка достоверности результатов на всех этапах и т. д.;

4) количественная методика оценки (измерения) исходов, с известной и доказанной точностью позволяющая проводить все необходимые статистические операции;

5) результат работы — таблица с указанием рекомендуемых методов лечения: нозоформа — метод лечения.

6) изучение генеральной совокупности больных (в данном случае с переломами); соотнесение эпидемиологических данных с численностью города, области, региона даст данные о потребности в консервативных и оперативных пособиях, а, следовательно, в травматолого-ортопедических инструментах и прочем оборудовании;

7) широкое оповещение о результатах работы, централизованное обучение врачей; стандарты не обязательны, но должны быть созданы условия для их исполнения;

8) единый банк данных по результатам лечения, по подготовке специалистов, по потребностям, их постоянная обработка (при отлаженной системе это происходит почти автоматически);

При таком подходе основная работа по стандартизации может быть проведена в ограниченные и заранее спланированные сроки. Фрагменты указанных исследований можно повторять с любой периодичностью для контроля и повышения эффективности тех или иных методов лечения. Получается непрерывно действующая система оценки, контроля и повышения эффективности медицинской помощи.

Проблема внедрения новых систем управления, гарантирующих максимальную эффективность деятельности учреждения здравоохранения при минимальных затратах и высоком качестве оказания медицинских услуг, является крайне актуальной и, как подтверждает практика, непростой.

В переходный период реформирования здравоохранения перед руководством Новосибирского НИИТО встал вопрос о выборе направления для дальнейшего развития института. Научно-медицинскому учреждению, оказывающему высокотехнологичную медицинскую помощь, был необходим механизм, которой позволил бы за счет использования имеющихся кадровых, материально — технических и финансовых ресурсов не только выжить, но и значительно повысить эффективность деятельности и конкурентоспособность на рынке медицинских услуг.

Для достижения поставленных задач было принято решение о создании в городской больницы № 2 Санкт-Петербурга системы менеджмента качества (СМК), гармонизированной с требованиями международного стандарта ИСО 9001:

Данный выбор объясняется тем, что стандарты ИСО серии 9000 ориентированы на принципы всеобщего управления качеством (TQM) — наиболее эффективной концепции управления на основе качества, нацеленной на долгосрочное, непрерывное повышение эффективности функционирования любой организации, ориентированной на потребителей при учете требований других заинтересованных сторон.

По сути, СМК — это всегда конкретный способ управления деятельностью, позволяющий при помощи использования определенных механизмов добиваться постоянного улучшения.

Разработка СМК начиналась с анализа стартового состояния действующей в институте системы управления и обучения персонала. В процессе работы были выработаны миссия и политика в области качества, согласованные с общей стратегией развития института, цели в области качества привнесены во все аспекты административной, лечебно-диагностической, научной и экономической деятельности. Были приняты меры, обеспечивающие понимание политики института всем персоналом.

Для реализации поставленных целей была доработана организационная структура с созданием новых для учреждения здравоохранения структурных подразделений — отдела качества и отдела маркетинга, распределены полномочия и ответственность за все виды выполняемых работ, определены и описаны основные и вспомогательные процессы системы, ресурсы и информация, необходимые для обеспечения этих процессов, внедрена система мотивации персонала. Для вспомогательных видов деятельности были разработаны и внедрены процессы аутсорсинга, позволившие значительно повысить эффективность деятельности института.

СМК внедрена в практику работы, в 2013 г. сертифицирована международным органом по сертификации и успешно функционирует на протяжении трех лет. Основным механизмом для постоянного совершенствования СМК является проведение комплексного анализа ее результативности, на основе которого осуществляется планирование и проведение мероприятий по улучшению, эффективность выполнения которых также подвергается анализу.

Функционирование СМК позволило улучшить количественные и качественные показатели деятельности института. Положительные результаты внедрения и функционирования СМК подтверждает динамика основных показателей ЛПУ: увеличение количества пролеченных больных, рост операционной активности, увеличение объемов финансирования, в том числе внебюджетной составляющей, повышение уровня доходов персонала. Сегодня институт располагает квалифицированными кадрами — аккредитованными экспертами по сертификации СМК, что позволяет нам профессионально заниматься вопросами дальнейшего совершенствования системы.

Заключение

Экономическая безопасность отрасли здравоохранения определяется, как защищенность системы здравоохранения от любых экономических угроз.

В настоящее время лечебно-профилактические учреждения, независимо от их организационно-правовой формы и подчиненности, работают в жесткой конкурентной среде, в условиях высоких требований потребителей медицинских услуг к их безопасности. В то же время в последние десятилетия возникло такое направление как оценка качества медицинской помощи.

Опросы, проведенные специалистами Американского общества качества среди руководителей высшего звена промышленных предприятий и учреждений сферы здравоохранения, услуг и образования, выявили, что качество повышает общий уровень деятельности организации.

Опыт показывает, что для обеспечения экономической безопасности в сфере здравоохранения необходима четко функционирующая, результативная система менеджмента качества. Она может быть основана на стандартах ИСО серии 9000 или иметь другую организационную основу, но должна отвечать потребностям учреждения и рыночным условиям. Без такой системы занять устойчивое положение в современной бизнес-среде невозможно.

Определенные в рамках СМК процессы, действующие в ЛПУ, условно подразделяются на две основные группы: процессы создания, наращивания, модернизации потенциала и процессы использования имеющегося потенциала. Исходя из этого, можно выделить два вида принимаемых в рамках СМК решений: стратегические и тактические.

К компетенции первого руководителя (высшее руководство) относятся процессы создания, наращивания и модернизации потенциала ЛПУ, включающие изменение целей и политики в области качества, реконструкцию производства, внедрение новых медицинских и технологических процессов, изменение организационной структуры, международное сотрудничество.

За процессы использования имеющегося потенциала несут ответственность представители высшего руководства, руководители служб, специалисты. К таким процессам относятся формирование требований к качеству, управление производством и обслуживанием, валидация и верификация, мониторинг и измерения, управление несоответствующей продукцией, документация и др.

Таким образом, на руководителе ЛПУ лежит руководство СМК, определение целей и общих показателей хозяйственной деятельности, принятие решений по распределению ресурсов и делегированию полномочий. На представителе руководства — обеспечение соблюдения требований СМК, взаимодействие с участниками СМК, владельцами процессов, внешними сторонами, отслеживание результативности и эффективности деятельности лечебно-профилактического учреждения для обеспечения экономической безопасности в сфере здравоохранения.

В процессе проведенных исследований в качестве мер экономической безопасности отрасли здравоохранения была определена необходимость:

Улучшить процессы планирования финансово-хозяйственной деятельности:

2. Применять в работе учреждений системы здравоохранения РФ систему стратегического планирования.

3. Совершенствовать дисциплину в системе здравоохранения.

4. Разработать механизмы внедрения системы управленческого учета для анализа учета.

5. Осуществлять повышение квалификации, как специалистов отрасли, так и смежных, в том числе и финансовых работников.

Реализация данных мероприятий даст возможность повысить экономическую безопасность сфере здравоохранения и предоставления соц.

услуг.

Баранчеев В. П. Управление инновациями: учебник / В. П. Баранчеев, Н. П. Масленникова, В.

М. Мишин. М.: Высшее образование, Юрайт-Издат, 2012. — 166 с.

Беляков В. К. О' проблемах инновационной политики в отечественном здравоохранении и необходимости создания кластеров медицинских инноваций / В. К. Беляков, Д. В.

Пивень, Д. Ц. Антонов // Менеджер здравоохранения. 2014. — №

1. — 194 с.

Ваялков А. Управление и экономика здравоохранения. М.: ГЭОТАР-Медиа, 2013. — 664с.

Гаспарян С. А. Классификация медицинских информационных систем // Информационные технологии в здравоохранении. — 2014. — № 10−12.-С. 4, 5.

Глухова Л. В. Интеграция подходов к управлению инновационными процессами экономических систем // Вестник ПВГУС. Серия «Экономика». № 5. Тольятти, 2014. ;

С. 9−19.

Дежина И. Г. Механизмы стимулирования коммерциализации исследований и разработок / И. Г. Дежина, Б. Г. Салтыков. -,

М.: ИЭПП, 2012. 48 с.

Засимова Л. Экономика здравоохранения. М.: ГУ ВШЭ, 2014. — 480с.

Зенина Л. Экономика и управление здравоохранении. М.: Академия, 2014. — 208с.

Золотарева Е. Н. Интеграция инструментов качества для управления медицинскими учреждениями // Экономика. Управление. Право Научно-практический журнал.

№ 5. Ч. 2. М.: Изд-во ИНГН, 2014.

— С. 11−14

Кадыров Ф. Н. Экономические методы оценки эффективности деятельности медицинских учреждений. М.: Менеджер здравоохранения, 2012. — 224 с.

Круглов М. Г. Менеджмент качестве как он есть / М. Г. Круглов, Г. М. Шишков. М.: Эксмо, 2012. — 256 с.

Кузнецов Л. А. Контроль и оценка многомерного качества // Методы менеджмента качества. 2014. — № 10. — С. 40−45.

Лушнов А. Медицинские информационные системы: многомерный анализ медицинских и экологических данных. М.: 2014. — 3730с.

Малахова Н. Маркетинг в здравоохранении. М.: Феникс, 2010. — 224с.

Мартыненко В. Информационные технологии в управлении здравоохранением Российской Федераци. М.: ГЭОТАР-Медиа, 2009. — 248с.

Решетников А. Экономика здравоохранения. М.: ГЭОТАР-Медиа, 2010. — 272с.

Саков Ю. Л. Опыт внедрения процессного подхода / Ю. JI. Саков, В. Н. Прижимин // Методы менеджмента качества.

2014. — № 7. ;

С. 25−28.

Самойлов В. В. Алгоритм формирования организационной структуры компании: системно-синергетический подход // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. — № 2. — С. 79−83.

Современные подходы к управлению качеством медицинской помощи: материалы межрегиональной научно-практической конференции с международным участием. Новосибирск, 2012. — 88 с.

Старовойтова И. М. Контрольно-организационная работа в медицинских организациях на современном этапе // Заместитель главного врача: лечебная работа и медицинская экспертиза. 2014. — № 2 (21). — 60 с.

Управление здравоохранением: учеб. пособие / под ред. В. 3. Кучеренко. М.: ТЕИС, 2012. — 448 с.

Шабутова А. Организационно-экономические факторы управления региональной системой здравоохранения. М.: ИСЭРТ РАН, 2012. — 189с.

Зенина Л. Экономика и управление здравоохранении. М.: Академия, 2014. — С.105

Малахова Н. Маркетинг в здравоохранении. М.: Феникс, 2010. — С.78

Зенина Л. Экономика и управление здравоохранении. М.: Академия, 2014. — С.58

Малахова Н. Маркетинг в здравоохранении. М.: Феникс, 2010. — С.161

Круглов М. Г. Менеджмент качестве как он есть / М. Г. Круглов, Г. М. Шишков. М.: Эксмо, 2012. — С.61

Малахова Н. Маркетинг в здравоохранении. М.: Феникс, 2010. — С.79

Глухова Л. В. Интеграция подходов к управлению инновационными процессами экономических систем // Вестник ПВГУС. Серия «Экономика». № 5.

Тольятти, 2014. — С. 12

Современные подходы к управлению качеством медицинской помощи: материалы межрегиональной научно-практической конференции с международным участием. Новосибирск, 2012. — С.45

Кадыров Ф. Н. Экономические методы оценки эффективности деятельности медицинских учреждений. М.: Менеджер здравоохранения, 2012. — С.79

Зенина Л. Экономика и управление здравоохранении. М.: Академия, 2014. — С.75

Золотарева Е. Н. Интеграция инструментов качества для управления медицинскими учреждениями // Экономика. Управление. Право Научно-практический журнал.

№ 5. Ч. 2. М.

: Изд-во ИНГН, 2014. — С.

Современные подходы к управлению качеством медицинской помощи: материалы межрегиональной научно-практической конференции с международным участием. Новосибирск, 2012. — С.61

Шабутова А. Организационно-экономические факторы управления региональной системой здравоохранения. М.: ИСЭРТ РАН, 2012. — С.78

Мартыненко В. Информационные технологии в управлении здравоохранением Российской Федерации. М.: ГЭОТАР-Медиа, 2009. — С.60

Лушнов А. Медицинские информационные системы: многомерный анализ медицинских и экологических данных. М.: 2014. — С.161

Мартыненко В. Информационные технологии в управлении здравоохранением Российской Федерации. М.: ГЭОТАР-Медиа, 2009. — С.58

Лушнов А. Медицинские информационные системы: многомерный анализ медицинских и экологических данных. М.: 2014. — С.71

Дежина И. Г. Механизмы стимулирования коммерциализации исследований и разработок / И. Г. Дежина, Б. Г. Салтыков.

-, М.: ИЭПП, 2012. С.15

Золотарева Е. Н. Интеграция инструментов качества для управления медицинскими учреждениями // Экономика. Управление. Право Научно-практический журнал. №

5. Ч. 2. М. :

Изд-во ИНГН, 2014. — С. 14

Золотарева Е. Н. Интеграция инструментов качества для управления медицинскими учреждениями // Экономика. Управление. Право Научно-практический журнал.

№ 5. Ч. 2. М.: Изд-во ИНГН, 2014.

— С. 11

Беляков В. К. О' проблемах инновационной политики в отечественном здравоохранении и необходимости создания кластеров медицинских инноваций / В. К. Беляков, Д. В. Пивень, Д. Ц.

Антонов // Менеджер здравоохранения. 2014. — № 1. — С.78

Гаспарян С. А. Классификация медицинских информационных систем // Информационные технологии в здравоохранении. — 2014. — № 10−12.-С. 4