№5 Оплата труда работников торговли, её состояние и совершенствование

Надбавка за профессиональное мастерство выплачивается только на период работы в данном предприятии. При переходе рабочего в другое предприятие надбавка не сохраняется. При ухудшении показателей работы надбавка отменяется.

Надбавка специалистам и служащим за высокие достижения в труде или выполнение особо важной работы.

На ООО «МАСТЕР» ввели надбавку для руководителей, специалистов и служащих за высокие достижения в труде или выполнение особо важной работы на срок ее проведения. Эти надбавки устанавливаются в размере до 50% должностного оклада. В основу оценки высокой квалификации специалистов и служащих, дающей основание для установление надбавки, должна быть эффективность и качество работы. Умение анализировать, обобщать и делать необходимые выводы из своей работы и работы коллектива, проявление инициативы в постановке вопросов, и совершенствования организации труда, внедрение передовых методов работы, устранение потерь материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Надбавка устанавливается на основе аттестации или иного порядка оценки качества работы. При несоблюдении предусмотренных требований к качеству выполнения работы надбавка отменяется. При переводе работника на другую постоянную работу надбавка снимается.

При нарушении трудовой дисциплины на ООО «МАСТЕР» введены штрафные санкции, которые отражаются на заработной плате работников. Введена система штрафов, которая сокращает премиальные начисления, согласно установленным размерам. Следует отметить, что инфляция меняет реальное содержание доходов. Номинальная заработная плата — это количество денег, которое работник получает фактически на руки, реальные доход определяется количеством товаров и услуг, которое можно купить на сумму номинального дохода. Если номинальный доход будет увеличиваться более быстрыми темпами, чем уровень цен, то реальный доход повысится. И наоборот, если уровень цен будет расти быстрее, чем номинальный доход, то реальный доход уменьшится. В настоящее время индексация заработной платы отстает от роста уровня цен, в результате чего снижаются реальные доходы работников. Динамика реальной и номинальной заработной платы ООО «МАСТЕР» представлена в табл.

4.1 и на рис.

4.1

Таблица 4.1

Динамика номинальной и реальной заработной платы ООО «МАСТЕР»

Показатель Годы 2007 2008 2009

Номинальная среднемесячная заработная плата, р.

Темп роста, %

к предыдущему году

к 2007 году 19 346

100,0 22 581

116,7

116,7 24 984

110,6

129,1 Реальная заработная плата, р.

Темп роста, %

к предыдущему году

к 2007 году

;

100,0

114,6

114,6

108,7

124,6

Рисунок 4.1 — Динамика номинальной и реальной заработной платы Всесторонний и глубокий анализ использования труда и заработной платы является важным разделом экономического анализа. При анализе показателей по труду рассматривают: использование утвержденного фонда заработной платы, выполнение заданий по росту производительности труда и соотношение между темпами роста производительности труда и средней заработной платы, приходящейся на одного работника. Соотношение между этими показателями оценивают путем сравнения отчетных данных не только с планом, но и с соответствующими периодами прошлых лет.

Анализ темпов роста производительности труда и среднемесячной заработной платы представлен на рис.

4.2.

Рисунок 4.2 — Соотношение темпов роста производительности труда к росту среднемесячной заработной платы

Из полученных данных видно, что в ООО «МАСТЕР» не нарушено соотношение темпов роста производительности труда к темпам роста заработной платы, так как темп роста производительности труда опережает темп роста заработной платы. Это говорит, о стабильной деятельности предприятия.

5. Анализ эффективности расходов на оплату труда работников в ООО «МАСТЕР»

В ООО «МАСТЕР» гордятся сотрудниками, которые работают в ней. Руководство уверено, что, ее развитие тесно связано с предоставлением работникам возможности раскрыть свой потенциал, свои амбиции, талант и энтузиазм к росту. Именно сотрудники ООО «МАСТЕР» являются средством и способом достижения всех целей и задач компании. И поэтому руководство компании считает необходимым создание такой организационной структуры и такого рабочего климата, которые отвечают следующим требованиям:

Уважение достоинства работника и поощрение его к достижению самых высоких производственных показателей, реализуемых в обстановке открытости, честности и взаимопомощи. В ООО «МАСТЕР» поощряется своевременный и открытый обмен информацией. Руководители несут ответственность за наиболее полное раскрытие возможностей своих сотрудников и развитие их способностей.

Руководство деятельностью работника органично сочетается с возможностью свободного творческого подхода к решению поставленной задачи. Приветствуется новаторство и готовность к риску — они рассматриваются как обязательные предпосылки роста. Атмосфера взаимного доверия способствует наилучшему выполнению работы.

Работа должна быть интересна, содержать значительную долю сложности, задавать темп развития личности. Правильно определить место сотрудника в структуре компании, объяснить ему его задачи, дать необходимые знания — задача ООО «МАСТЕР». Руководство компании и ее сотрудники вместе несут ответственность за наиболее полное раскрытие способностей и повышение квалификации каждого служащего.

Все сотрудники имеют равные возможности для развития своих способностей и справедливого вознаграждения за результат своего труда. Оценка труда и вознаграждение осуществляются по результатам выполнения целей, поставленных на данный период работником и его руководителем.

Принципы компании ООО «МАСТЕР», на которые ориентируется система управления персоналом:

Уважение сотрудника компании и его прав.

Открытое и честное общение как внутри компании, так и с клиентами.

Атмосфера взаимного доверия и взаимопомощи.

Постоянное расширение знаний и обучение сотрудников.

Поддержка инициативы каждого.

Поощрение инновационных способов работы.

Возможности профессионального роста.

Широкая программа компенсаций и поощрений.

Проанализируем показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности ООО «МАСТЕР» (табл.

5.1).

Таблица 5.1

Показатели мотивации

№ п/п Показатель Ед. изм. 2007 2008

Изменение +, — % 1 Численность персонала чел. 154 178 24 15,6 2 Фонд заработной платы тыс. руб. 28 089,6 35 671,2 7581,6 27,0 3 Средняя заработная плата на одного работника руб.

3235 16,7 4 Затраты на обучение персонала, повышение квалификации тыс. руб. 280 450 170 60,7

Как показывает анализ, в 2008 году отмечен прирост всех показателей, что отражает позитивные сдвиги в системе мотивации персонала. Значительно увеличены затраты на обучение персонала, которое рассматривается не только с точки зрения повышения квалификации персонала, но и как мотиватор. Также отмечено снижение количество прогулов на одного работника, что во многом обусловлено повышением требований к дисциплине, что касается также и увольнений из-за ее нарушений, что было выявлено ранее.

Ежегодно увеличиваются затраты на обучение персонала, т.к. компания понимает, что именно персонал — ее стратегический актив. Анализ сайтов, специализирующихся на подборе персонала, позволил сделать вывод о том, что уровень заработной платы сотрудников «МАСТЕР» находится на среднерыночном уровне, а по ключевым позициям (например, ведущий инженер-проектировщик) превышает среднерыночную на 15−25%. Иными словами, компания предлагает своим сотрудникам конкурентную заработную плату, что значительно снижает вероятность ухода персонала к конкурентам по причине неэффективной системы материального стимулирования.

Уровни заработной платы в компании ООО «МАСТЕР» пересматриваются раз в год исходя из изменений в оплате на рынке труда и устанавливаются в соответствии со стратегией компании в области компенсаций и льгот. Изменение заработной платы отражает итоги проведенной аттестации по результатам достижения поставленных целей. Данные виды компенсаций не являются обязательными в соответствии с действующим трудовым законодательством, и их предоставление зависит исключительно от желания и возможностей компании.

Обучение и загранкомандировки также рассматриваются в ООО «МАСТЕР» как стимулы, поскольку они предоставляют сотрудникам дополнительные возможности не только профессионального, но и личностного роста, дополнительного общения с коллегами из других стран, не говоря о развлекательном эффекте. Обучение за границей происходит совместно с поставщиками комплектующих, например, с компанией Mitsubishi. Что касается аттестации и система обучения, то рассмотрим данные методы стимулирования более подробно.

Анализ системы аттестации В ООО «МАСТЕР» на данный момент осуществляется только один тип аттестации — обязательная аттестация всех рядовых специалистов компании. Традиционно аттестация сотрудников в компании проходит следующим образом: сотрудник вписывает в определенные графы аттестационной формы свои основные достижения за предыдущий период работы. Далее его руководитель сопровождает форму своими комментариями, соглашаясь либо не соглашаясь с оценками сотрудника. Эффективность труда, достижения сотрудника оцениваются им и его менеджером на основании ценностей компании. Ценности четко определены: эффективность работы, клиенты, сотрудники компании, честность и открытость. Далее руководитель подводит общий итог работы своего сотрудника за год. После этого составляется его индивидуальный план развития, а также обсуждается видение сотрудником своего карьерного роста в компании.

Система оценки персонала в ООО «МАСТЕР» определяется комплексом взаимосвязанных методик и технологий, составом субъектов оценки, их полномочий и ответственности (экспертные группы, аттестационные или квалификационные комиссии, оценщики), обеспечивающих проведение основных кадровых процедур. Оценка проводится на основании утвержденных стандартов профессиональной квалификации (компетентности) или соответствующей системы показателей, являющихся неотъемлемой частью кадровых технологий и отражаемых в оценочных листах и соответствующих приложениях. Оценочный лист представляет собой ключевой элемент в системе оценки персонала. Он строится на основе бальной оценки разбитых по блокам показателей.

Первые два показателя (результативность и качество работы в целом) оцениваются по особой шкале начисления баллов. Что касается остальных девяти показателей (профессиональная подготовка и деловые качества), то они оцениваются в 5 разрядах со следующей шкалой начисления баллов: исключительно (5 баллов); отлично (4 балла); хорошо (3 балла); удовлетворительно (2 балла); неудовлетворительно (1 балл).

Единые требования к порядку и условиям проведения оценки персонала обеспечивают сочетание требований к различным формам согласованных с ними процедур оценивания, что обеспечивает получение сопоставимых между собой оценок персонала на каждом этапе кадровой работы. Таким образом, появляется возможность одновременного использования данных о персонале, полученных в различных процедурах оценки персонала в различное время, что позволяет обеспечить надежность оценивания, достоверность выводов и обоснованность принимаемых решений. Такой подход служит объективной основой для кадрового мониторинга с целью управления качеством кадровых процессов в компании.

Участники оценки обсуждают уровень выполнения должностных обязанностей, результаты работы, факты, зафиксированные в кадровой справке, соответствие работника занимаемой должности по стажу и образованию на основе требований должностной инструкции, лист самооценки, оценочный лист. По результатам оценки могут быть выставлены различные баллы и формируются пять групп работников. Результаты применения экспертной технологии оценки персонала ООО «МАСТЕР» представлены в таблице 5.

2.

Таблица 5.2

Группировка персонала ООО «МАСТЕР» по итогам экспертной оценки эффективности труда за 2008 год

№ п/п Группы, баллы Показатель в % от работников, прошедших оценку Выводы 1. А (98−105) исключительно высокий

15 — постоянно добиваются высоких результатов; достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв 2. Б (77−97) отличный 20 — достойны увеличения оклада; выдвижению в резерв; зачисление в перспективный резерв 3. В (56−76) хороший 54 — достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв, составляется план проф.

развития 4. Г (35−55) удовлетворительный 10 — результаты ниже требований, составляется план повышения квалификации, профподготовки 5. Д (<35) неудовлетворительный 1 — подлежат дополнительному обучению, переподготовке Как видно, 89% персонала имеют хороший и выше результат оценки эффективности труда, что подтверждает результаты проведенного выше анализа кадрового состава предприятия. Чем ниже показатель, отражающий аттестационный уровень персонала, тем ниже кадровый потенциал предприятия. По экспертным оценкам, снижение этого уровня на 1% приводит к снижению выручки на 0,5% за счет проблем, возникающих при работе с оборудованием, программным обеспечением и т. п., которые приводят к потере рабочего времени и снижению производительности труда.

Анализ системы обучения В ООО «МАСТЕР» работает слаженная команда менеджеров по продажам. Необходимо понимать, что именно от мастерства менеджеров по продажам во многом зависит успех компании, т.к. именно они взаимодействуют с розничными и оптовыми клиентами. Поэтому чем эффективнее будет команда менеджеров, тем эффективнее будет сама компания. В связи с этим необходимо регулярное обучение менеджеров по продажам, чтобы повысить результативность их работы.

Отдел продаж состоит из 6 человек: руководитель отдела и команда менеджеров.

Проанализируем систему обучения отдела продаж. В отделе продаж существует та же система обучения персонала, что и в других подразделениях компании — ежеквартальное выделение средств. Рассмотрим, как были использованы средства на обучение в отделе продаж ООО «МАСТЕР» (табл.

5.3).

Таблица 5.3

Мероприятия по обучению персонала отдела продаж в 2008 году

№ п/п Мероприятие Сроки проведения Количество участников Затраты 1. Работа с возражениями 13 февраля 3 9900 2. Продажи для опытных менеджеров 2−3 марта 2 14 800 3.

Результативное управление отделом продаж 15−16 апреля 1 8970 4. Искусство продаж при работе с Ключевыми клиентами 12−13 мая 2 10 800 5. Мастер-продажи (курс для продвинутых менеджеров по продажам) 15−17 июня 2 10 800 6. Продажи для опытных менеджеров: работа с жалобами, претензиями и возражениями 1−2 июля 1 8500 7. Эффективная презентация 15−17 августа 1 9850 8.

Активные продажи 15 октября 3 9600 9. Руководство отделом продаж. Мотивация и компетенция 10−11 ноября 1 8700 10. Трудные переговоры, противостояние манипуляциям 12−13 декабря 1 9970

Итого за год: 101 890 руб. Выделено на год: 140 000 руб. Доля освоенных средств: 72,78%. Посещенных мероприятий: 17. Как видно, доля освоения средств на обучение составила 72,78%. Система обучения в отделе следующая:

в начале каждого квартала руководитель отдела продаж сообщает сотрудникам отдела, что на квартал выделена определенная сумму на обучение (в 2009 году это 35 000 руб.);

сотрудники выбирают, как правило, в Интернете или с помощью программ семинаров, присылаемых тренинговыми компаниями в отдел продаж, семинары, которые им интересны;

руководитель отдела продаж согласовывает посещение семинаров с отделом кадров;

руководитель отдела кадров выдает распоряжение в бухгалтерию;

бухгалтерия выделяет сумму на оплату семинара;

сотрудник посещает семинар;

сотрудник отчитывается перед бухгалтерией за пройденное обучение.

Таким образом, можно говорить о том, что обучение происходит, в первую очередь, по инициативе персонала, при этом важно отметить, что активность в запросах на посещение семинаров со стороны сотрудников невелика. Всего за 2008 год были посещены 17 мероприятий.

6. Направления совершенствования форм и систем оплаты труда работников и эффективности их использования в ООО «МАСТЕР»

Система стимулирования трудовой деятельности выключает разные составляющие, и мотивация — основное направление повышения эффективности использования трудовых ресурсов ООО «МАСТЕР».

Мотивация — процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации. В основе этого процесса лежит использование разнообразных мотивов, среди которых можно выделить материальные, социально-психологические, духовные, творческие и т. п.

Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности (9,с.32).

В соответствии с теорией удовлетворения различных потребностей человека в ответ на выполнение производственных задач структура мотивации строится из материального и нематериального вознаграждения. Материальное вознаграждение делится на прямое, то есть заработная плата и непрямое — социальный пакет.

На рассматриваемом предприятии ООО «МАСТЕР» используются основные формы оплаты труда, поощрений и надбавок за основные показатели работы в зависимости от специфики профессий.

Что касается нематериальных форм мотивации труда, то они четко определены и традиционны. Нематериальные формы стимулирования труда: соревнования, награды и поощрения, различные звания, обучение, план карьерной лестницы. При этом работники поощряются за образцовое выполнение трудовых обязанностей, перевыполнение производственных заданий, повышение производительности труда и эффективности производства, улучшение качества работы, новаторство в труде, проявление инициативы и находчивости.

Нематериальное вознаграждение формирует благоприятную обстановку в коллективе и имидж организации, воспитывает в каждом работнике сознание причастности к общему делу компании.

Для действенного стимулирования работника и поддержания нормальных отношений в трудовом коллективе требуется продуманная система премирования.

Системы нематериального стимулирования работников следует правильно оценивать и использовать на предприятиях, а также дополнять и видоизменять. Виды поощрений работников ООО «МАСТЕР» за 2007 — 2009 гг. представлены в табл.

6.1.

Таблица 6.1

Виды поощрений работников за 2006 — 2008гг.

2006 г. 2007 г. 2008 г. Почетные грамоты Удельный вес, % 17

77,3 19

76,0 23

82,1 Путевки Удельный вес, % 2

9,0 2

8,0 1

3,6 Именные часы Удельный вес, % 3

13,7 4

16,0 4

14,3 Итого Удельный вес, % 22

100,0 25

100,0 28

100,0

Из табл. 6.1 и рис.

6.1 видно, что в ООО «МАСТЕР» чаще всего поощряют почетными грамотами, так в 2006 году удельный вес составил 77,3%, а в 2008 году составил 82,1%.

Именными часами за анализируемый период награждали в пределах 20 процентов, путевками награждают меньше всего. Так в 2007и 2008 годах путевки получили по 2 человека, это было максимальное значение за три года.

Вознаграждение за общие результаты работы предприятия по итогам за год введено в целях повышения материальной заинтересованности работников, для улучшении деятельности предприятия в целом.

Рисунок 6.1 — Структура поощрений работников ООО «МАСТЕР» за 2006 — 2008гг.

В ООО «МАСТЕР» разработаны следующие усовершенствования системы стимулирования персонала:

1. Проведен анализ соответствия целей в области качества, разработанных в подразделениях, и, на этой основе, определена необходимость коррекции политики и целей в области качества на уровне фирмы. Рекомендуемые механизмы: самооценка (по критериям увеличения премии в области качества), гласное обсуждение материалов по ходу подготовки отчета (верификация).

2. Проанализированы различия в структуре удовлетворенности сотрудников администрации и персонала, сравнив их с показателями динамики кадров, профессионального роста, структуры совокупного дохода по полу и возрасту. Скорректирована система материального поощрения персонала, с тем, чтобы она более четко учитывала как творческий характер деятельности вынужденную субъективность оценки ее результатов, так и возрастные и тендерные различия.

3. Обеспечена мотивация персонала, направленная на повышение квалификации и качества труда, за счет морального стимулирования и опережающего инфляцию повышения уровня оплаты труда.

4. Использованы в компании более тщательно следующие виды мотивации персонала:

— Материальная мотивация.

— Осуществляется ежемесячное премирование персонала с учетом эффективности работы каждого сотрудника.

— Используются денежные выплаты в виде надбавок к должностным окладам за увеличение объема выполненных работ.

— Моральная мотивация.

— Награждаются сотрудники компании за высокие показатели в производственной деятельности в виде почетных грамот, отличительных знаков и других корпоративных наград.

— Карьерная мотивация.

— По итогам прохождения аттестационных комиссий повышается уровень сотрудников компании в должности и окладе.

— Социальная мотивация.

5. Разработана в ООО «МАСТЕР» система льгот как косвенное вознаграждение сотрудников в форме предоставления определенных, оплачиваемых компанией услуг — дополнительное негосударственное пенсионное страхование, дополнительное медицинское страхование, частичная компенсация использования средств мобильной связи и коммуникаций.

Заключение

Таким образом, проведя анализ данной темы, можно сделать следующие выводы. В начале XX века роль денежного вознаграждения признавалась ведущей в стимуляции работников, в связи с чем возникла концепция «экономического человека». Другие мотиваторы, усиливающие трудовую деятельность, либо вообще не признавались, либо их влияние считалось незначительным. Была введена «побудительная» система заработной платы: величина заработной платы возрастала в соответствии с ростом производительности труда. Однако, если материальное вознаграждение остается на одном и том же уровне, оно снижает со временем свой мотивационный потенциал. Чтобы этот стимул сохранял свою эффективность, необходимо рост величины вознаграждения. Кроме того, имеет значение, как часто человек получает вознаграждение — через короткие или длинные промежутки времени. Во втором случае мотивационный потенциал вознаграждения снижается.

Учитывая факторы мотивации персонала, возможно согласно стратегии управления персоналом эффективно содействовать активности и мотивации работников для успешной деятельности предприятия.

В настоящей работе проведено исследование системы управления персоналом в ООО «МАСТЕР». На базе проведенного анализа были предложены программы материальной и нематериальной мотивации для улучшения двух целевых показателей: повышения производительности труда сотрудников предприятия и стимулирования трудовой деятельности сотрудников предприятия.

Библиографический список

Авдеев В. В. Управление персоналом. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 958 с.

Алаверов А. Р. Организация управления персоналом современной организации. — М.: «БДЦ-пресс», 2008.-288с.

Герасимов Б. Н. Менеджмент персонала.

Ростов н/Д :Феникс, 2008. — 447с.

Гордиенко Ю. Ф. Управление персоналом. — Ростов н/Д:Феникс, 2007. — 346 с.

Грэхем X.T., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.-598 с.

Грибов В. Д. Экономика организации (предприятия). — М.: Кно

Рус, 2008. — 407 с.

Егоршин А. П. Основы управления персоналом. — М.:Инфра-М, 2006. 352 с.

Лукаш Ю. А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы. — М.: Финпресс, 2008. — 207 с.

Магура М. И. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. — М.: [б. и.], 2007. — 653 с.

Мазин А. Л. Экономика труда. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 574 с.

Максименко Г. Б. Менеджмент. — М.: Дашков и К°, 2008. — 363 с.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М.: Юрайт Издат, 2007. — 296 с.

Мескон М. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2007. — 665 с.

Мяснянкина О. В. Экономика предприятия. — М.: Кно

Рус, 2008. — 191 с.

Оганесян И. А. Управления персоналом организации. — М.: Амалфея, 2006.-162с.

Плешин И. Ю. Управление персоналом. — СПб.: Питер, 2009. — 296 с.

Сельков В. Н. Управление персоналом. — Сыктывкар: [РУК], 2007. — 216 с.

Смагин В. Н. Экономика предприятия. — М.: Кно

Рус, 2007. — 157 с.

Скляренко В. К. Экономика предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 207 с.

Сымыгин С.И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. -Р-н-Д., 2008.-354 с.

Теория управления / Под ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. — М.: РАГС, 2008. — 557 с.

Управление персоналом / Под ред. А. Я. Кибанова, Л. В.

Ивановской. — М.: Экзамен, 2008. — 350 с.

Управление персоналом/Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: Республика, 2008. — 242 с.

Уткин Э. А. Управление персоналом. — М.:ЭКМОС, 2007. — 223 с.

Управление персоналом организации/Под ред. Кибанова А. Я. — М.: ИНФРА — М, 2008. — 638с.

Управление персоналом на производстве: /Под ред. проф. Н. И. Шагаловой, Н. М. Бурносова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 261с.

Экономика предприятия. / Под ред. Проминой М.Н.- М.: Экономистъ, 2008. — 606 с.

Экономика предприятия / Под ред.Т. А. Симунина [и др.]. — М.: Кно

Рус, 2008. — 245 с.

Приложение 1

Повременные системы оплаты труда Системы оплаты труда Для каких категорий Преимущества Недостатки Прямая повременная Для всех Простота расчета, достаточно тарифной ставки и информации об отработанном времени Зарплата не зависит от результатов работы Повременно-премиальная Для всех Простота расчета, при распределении премии учитываются результаты работы Размеры премии не всегда зависят от результатов работы. Премии распределяет сам руководитель, существует вероятность субъективной оценки Сдельно-премиальная Используется на работах, связанных с обслуживанием производства Учитывается качество работы, выполненной за определенный период времени

Окладно-премиальная Для руководителей и специалистов Простота расчета согласно должностному окладу и премия по результатам работы Премиальная часть может быть субъективной

Приложение 2

Сдельные системы оплаты труда Системы оплаты труда Для каких категорий Преимущества Недостатки Прямая сдельная Для работников, чьи трудовые результаты могут быть оценены в натуральных показателях Сумма заработной платы четко зависит от количества производимой продукции, налицо заинтересованность работников в повышении производительности труда Не учитывается качество продукции, только количество Сдельно-прогрессивная Применяется в крайне необходимых условиях Заинтересованность работников в повышении производительности труда Не учитывается качество продукции, только количество Косвенная сдельная Для работников, чьи трудовые результаты могут быть оценены в натуральных показателях Суммарное время работ может сократиться. Работник не может самостоятельно изменить объем производимой продукции и суммарный фонд заработной платы Аккордная сдельная Для работников, чьи трудовые результаты могут быть оценены в натуральных показателях Стимулирует выполнение работы в более краткие сроки и меньшим количеством работников Работник не может самостоятельно изменить объем производимой продукции и суммарный фонд заработной платы Сдельно-премиальная Для работников, чьи трудовые результаты могут быть оценены в натуральных показателях Служит основой мотивации работников в улучшении как количественных, так и качественных результатов труда. Не выгодна для администрации

Приложение 3

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ООО «МАСТЕР»

Отдел сервисного и эксплуатационного обслуживания ВиК

Ведущий инженер Инженер

Отдел сервисного и эксплуатационного обслуживания СС

Ведущий инженер Инженер

Отдел сервисного и эксплуатационного обслуживания систем ОВК

Ведущий инженер Инженер Отдел сервисного и эксплуатационного обслуживания систем электроснабжения и автоматики

Ведущий инженер Инженер

Электро лаборатория Руководитель электролаборатории Инженер

ПТО ВиК Ведущий инженер Инженер Производственные участки Прораб Монтажники Отдел логистики

Руководитель отдела Менеджеры по логистике Водители-экспедиторы Отдел маркетинга

Руководитель отдела Менеджеры по маркетингу Отдел продаж

Руководитель отдела Менеджеры по продажам Проектирование вентиляции и кондиционирования Ведущий инженер-проектировщик Инженер-проектировщик Проектирование слаботочных сетей Ведущий инженер-проектировщик Инженер-проектировщик Проектирование отопления, водоснабжения и канализации

Ведущий инженер-проектировщик Инженер-проектировщик

Проектирование Автоматики и Диспетчеризации

Ведущий инженер-проектировщик Инженер-проектировщик Проектирование Электроснабжения

Ведущий инженер-проектировщик Инженер-проектировщик ПТО СС Ведущий инженер Инженер Производственные участки Прораб Электромонтажники Пусконаладочная группа Инженер ПТО ОВК Ведущий инженер Инженер Производственные участки Прораб Монтажники ПТО АиД

Ведущий инженер Инженер Производственные участки Прораб Электромонтажники Пусконаладочная группа Инженер ПТО электроснабжения Ведущий инженер Инженер Производственные участки Прораб Монтажники Производственно-технический отдел Руководитель ПТО Отдел проектирования Руководитель отдела Отдел управления комплексными проектами Руководитель проекта Администрация Договорной отдел Юрист Отдел ИТ Системный администратор Офисная служба Офис-менеджер

Секретарь Бухгалтерия Главный бухгалтер Бухгалтер Бухгалтер-кассир Склад Заведующий складом Кладовщик Отдел кадров Руководитель отдела кадров Менеджеры отдела кадров Коммерческий директор Технический директор

Директор отдела управления комплексными проектами

Генеральный директор